De ce nu funcționează echipele

Începi cartea ta Leading Teams cu un test pop: Atunci când oamenii lucrează împreună pentru a construi o casă, probabil că treaba (a) se va face mai repede, (b) va dura mai mult timp până se va termina sau (c) nu se va face?

Această întrebare cu alegere multiplă a apărut de fapt la un test standardizat de clasa a patra din Ohio, iar „răspunsul” evident, desigur, ar trebui să fie a – munca se face mai repede. Îmi place această anecdotă pentru că ilustrează cât de devreme ni se spune că munca în echipă este bună. Oamenii tind să creadă că echipele sunt modul democratic – și eficient – de a face lucrurile. Nu am nicio îndoială că, atunci când ai o echipă, există posibilitatea ca aceasta să genereze magie, producând ceva extraordinar, o creație colectivă de o calitate sau o frumusețe neimaginată anterior. Dar nu vă bazați pe asta. Cercetările arată în mod constant că echipele sunt mai puțin performante, în ciuda tuturor resurselor suplimentare de care dispun. Acest lucru se datorează faptului că, de obicei, problemele de coordonare și de motivație afectează beneficiile colaborării. Și chiar și atunci când aveți o echipă puternică și coerentă, aceasta se află adesea în competiție cu alte echipe, iar această dinamică poate, de asemenea, să stea în calea unui progres real. Așadar, ai două lovituri împotriva ta încă de la început, acesta fiind unul dintre motivele pentru care a avea o echipă este adesea mai rău decât a nu avea nicio echipă.

Ai spus că, pentru ca o echipă să aibă succes, trebuie să fie reală. Ce înseamnă asta?

Cel puțin, înseamnă că echipele trebuie să fie delimitate. Poate părea o prostie să spun asta, dar dacă aveți de gând să conduceți o echipă, ar trebui să vă asigurați mai întâi că știți cine face parte din ea. În recenta noastră carte Senior Leadership Teams, Ruth Wageman, Debra Nunes, James Burruss și cu mine am colectat și analizat date despre mai mult de 120 de echipe de top din întreaga lume. Deloc surprinzător, am constatat că aproape toate echipele de conducere pe care le-am studiat credeau că au stabilit limite lipsite de ambiguitate. Cu toate acestea, atunci când le-am cerut membrilor să își descrie echipa, mai puțin de 10% au fost de acord cu privire la cine face parte din ea. Și acestea erau echipe de executivi de rang înalt!

De multe ori, directorul general este responsabil pentru neclaritatea limitelor echipelor. De teama de a părea excluziv – sau, la celălalt capăt al spectrului, hotărât să pună oameni în echipă din motive pur politice – directorul general creează frecvent o echipă disfuncțională. În realitate, alcătuirea unei echipe implică luarea unor decizii nemiloase cu privire la apartenență; nu toți cei care doresc să facă parte din echipă ar trebui să fie incluși, iar unele persoane ar trebui să fie forțate să plece.

Am lucrat cu o mare firmă de servicii financiare în care directorul financiar nu avea voie să facă parte din comitetul executiv, deoarece era în mod clar un distrugător de echipe. Nu era înclinat spre munca în echipă, nu era dispus să lucreze pentru a găsi soluții colective și fiecare echipă din care făcea parte avea probleme. Directorul general l-a invitat pe directorul financiar să rămână în rolul său, deoarece era un executiv cu adevărat capabil, dar nu i s-a permis să facă parte din echipa de conducere. Deși la început au existat unele sentimente rănite, în cele din urmă directorul financiar a fost mult mai fericit pentru că nu a mai fost nevoit să participe la ședințele „plictisitoare” ale echipei, iar echipa a funcționat mult mai bine fără el. Aranjamentul a funcționat pentru că directorul general a comunicat intensiv cu directorul financiar atât înainte, cât și după fiecare reuniune a comitetului executiv. Iar în absența directorului financiar, comitetul a putut deveni o adevărată echipă.

Ai spus, de asemenea, că o echipă are nevoie de o direcție convingătoare. Cum primește una?

Nu există un singur mod corect de a stabili o direcție; responsabilitatea poate cădea în sarcina liderului echipei sau a unei persoane din organizație din afara echipei sau chiar a echipei însăși în cazul parteneriatelor sau al consiliilor de administrație. Dar, indiferent cum se face, stabilirea unei direcții este solicitantă din punct de vedere emoțional, deoarece implică întotdeauna exercitarea autorității, iar acest lucru stârnește în mod inevitabil anxietate și ambivalență – atât pentru persoana care o exercită, cât și pentru cei care o primesc. Liderii care sunt maturi din punct de vedere emoțional sunt dispuși și capabili să se îndrepte spre situații care inspiră anxietate pe măsură ce stabilesc o direcție clară și provocatoare pentru echipă. Dar, făcând acest lucru, un lider întâlnește uneori o rezistență atât de intensă încât își poate pune în pericol locul de muncă.

Acest aspect mi-a fost adus în mod dramatic la cunoștință acum câțiva ani de către un participant la un seminar pentru directori pe care îl predam. Vorbisem despre modul în care liderii care stabilesc direcția cu succes nu se tem să își asume responsabilitatea personală pentru misiunea echipei. I-am menționat pe John F. Kennedy și pe Martin Luther King Jr. și m-am lăsat dus de val și am spus că oamenii care au citit Noul Testament știau că Isus nu a convocat mici întâlniri de echipă pentru a decide obiectivele slujbei. Unul dintre directorii din clasă m-a întrerupt și mi-a spus: „Sunteți conștient că tocmai ați vorbit despre două asasinate și o răstignire?”

Care sunt unele erori comune despre echipe?

Oamenii cred, în general, că echipele care lucrează împreună în mod armonios sunt mai bune și mai productive decât cele care nu lucrează împreună. Dar într-un studiu pe care l-am efectuat asupra simfoniilor, am descoperit de fapt că orchestrele morocănoase au cântat împreună puțin mai bine decât orchestrele în care toți muzicienii erau cu adevărat destul de fericiți.

Aceasta pentru că relația cauză-efect este inversă față de ceea ce cred majoritatea oamenilor: Atunci când suntem productivi și am făcut ceva bun împreună (și suntem recunoscuți pentru asta), ne simțim satisfăcuți, nu invers. Cu alte cuvinte, starea de spirit a membrilor orchestrei după o performanță spune mai multe despre cât de bine s-au descurcat decât starea de spirit de dinainte.

O altă eroare este aceea că echipele mai mari sunt mai bune decât cele mici pentru că au mai multe resurse la care pot apela. Un coleg și cu mine am făcut odată niște cercetări care au arătat că, pe măsură ce o echipă devine mai mare, numărul de legături care trebuie gestionate între membri crește într-un ritm accelerat, aproape exponențial. Gestionarea legăturilor dintre membri este cea care pune echipele în dificultate. Regula mea de bază este să nu fie de două cifre. În cadrul cursurilor mele, nu permit niciodată echipe de mai mult de șase studenți. Echipele mari sfârșesc de obicei prin a irosi timpul tuturor. De aceea, a avea o echipă uriașă de conducere superioară – să zicem, una care include toți subordonații direcți ai directorului general – poate fi mai rău decât să nu ai nicio echipă.

Pe cât privește echipele, poate cea mai frecventă percepție greșită despre echipe este, totuși, că la un moment dat membrii echipei devin atât de confortabili și familiarizați unii cu alții încât încep să accepte defectele celorlalți și, ca urmare, performanța scade. Cu excepția unui tip special de echipă, nu am reușit să găsesc nici măcar o fărâmă de dovadă care să susțină această premisă. Există un studiu care arată că echipele R&D au într-adevăr nevoie de un aflux de noi talente pentru a menține creativitatea și prospețimea – dar numai în ritmul de o persoană la fiecare trei-patru ani. Problema aproape întotdeauna nu este că o echipă se învechește, ci, mai degrabă, că nu are șansa de a se acomoda.

Atunci noutatea este un handicap?

Absolut. Cercetările care confirmă acest lucru sunt incontestabile. Luați în considerare echipajele care pilotează avioanele comerciale. Consiliul Național pentru Siguranța Transporturilor a constatat că 73% dintre incidentele din baza sa de date au avut loc în prima zi în care un echipaj a zburat împreună, înainte ca oamenii să aibă șansa de a învăța prin experiență cum să funcționeze cel mai bine ca o echipă – și 44% dintre acestea au avut loc chiar la primul zbor al echipajului. De asemenea, un studiu NASA a constatat că echipajele obosite care aveau un istoric de lucru împreună au făcut aproximativ jumătate din numărul de erori față de echipajele compuse din piloți odihniți care nu mai zburaseră împreună înainte.

Atunci de ce nu rămân companiile aeriene cu aceleași echipaje?

Pentru că nu este eficient din punct de vedere financiar. Din punct de vedere financiar, obții cel mai mult de la echipamentele de capital și de la forță de muncă dacă tratezi fiecare avion și fiecare pilot ca pe o unitate individuală și apoi folosești un algoritm pentru a maximiza utilizarea lor. Acest lucru înseamnă că piloții trebuie adesea să se grăbească în sus și în jos prin sălile de conferințe la fel ca și pasagerii, iar uneori veți avea un pilot care va zbura cu două sau trei avioane diferite cu două sau trei echipaje diferite în cursul unei singure zile – ceea ce nu este atât de înțelept dacă ne uităm la cercetare. Odată am rugat un cercetător de operațiuni al unei companii aeriene să estimeze cât timp ar dura, dacă el și cu mine am fi fost desemnați să lucrăm împreună într-o călătorie, înainte de a ne aștepta să lucrăm din nou împreună. El a calculat că ar dura 5,6 ani. În mod clar, acest lucru nu este bun din punctul de vedere al pasagerilor.

Contraexemplul, apropo, este Strategic Air Command, sau SAC, care ar fi livrat bombe nucleare dacă acest lucru ar fi devenit necesar în anii Războiului Rece. Echipele SAC au performat mai bine decât orice alt echipaj de zbor pe care l-am studiat. S-au antrenat împreună ca echipaj și au devenit superbe în a lucra împreună pentru că trebuiau să o facă. Atunci când lucrezi împreună în timp real și nu pot exista greșeli, atunci îți păstrezi echipele împreună ani și ani de zile, în loc să le schimbi constant componența.

Dacă echipele trebuie să rămână împreună pentru a obține cele mai bune performanțe, cum le împiedici să se complacă?

Aici intervine ceea ce eu numesc un deviant. Fiecare echipă are nevoie de un deviant, cineva care poate ajuta echipa prin provocarea tendinței de a dori prea multă omogenitate, care poate înăbuși creativitatea și învățarea. Devianții sunt cei care stau deoparte și spun: „Ei bine, stați puțin, de ce mai facem asta? Ce-ar fi dacă am privi lucrurile invers sau le-am întoarce pe dos?”. Atunci oamenii spun: „Oh, nu, nu, nu, nu, e ridicol”, și astfel apare discuția despre ce este ridicol. Spre deosebire de directorul financiar pe care l-am menționat mai devreme, care a deraiat echipa prin închiderea discuțiilor, deviantul deschide mai multe idei, iar asta îți aduce mult mai multă originalitate. În cercetările noastre, am analizat cu atenție atât echipele care au produs ceva original, cât și cele care au fost pur și simplu medii, în care nimic nu a strălucit cu adevărat. S-a dovedit că echipele cu devianți au performat mai bine decât echipele fără ei. În multe cazuri, gândirea deviantă este o sursă de mare inovație.

Aș adăuga, totuși, că adesea deviantul se abate de la normă cu un mare cost personal. Devianții sunt indivizii care sunt dispuși să spună ceea ce nimeni altcineva nu este dispus să articuleze. Deviantul ridică nivelul de anxietate al oamenilor, ceea ce este un lucru curajos. Atunci când barca plutește cu curentul, este într-adevăr extraordinar de curajos ca cineva să se ridice și să spună: „Trebuie să facem o pauză și probabil să schimbăm direcția”. Nimeni din echipă nu vrea să audă asta, și tocmai de aceea mulți lideri de echipă iau măsuri drastice împotriva celor devianți și încearcă să-i facă să nu mai pună întrebări dificile, poate chiar să-i dea afară din echipă. Și totuși, atunci când îl pierzi pe deviant, echipa poate deveni mediocră.

Ce face o echipă eficientă și cum poate liderul unei echipe să o facă să performeze mai bine?

O echipă bună își va satisface clienții interni sau externi, va deveni mai puternică ca unitate pe măsură ce trece timpul și va favoriza învățarea și creșterea membrilor săi individuali. Dar chiar și cel mai bun lider de pe planetă nu poate face ca o echipă să funcționeze bine. Tot ce poate face oricine este să crească probabilitatea ca o echipă să fie grozavă prin punerea în aplicare a cinci condiții. (A se vedea bara laterală „Cum să construim o echipă.”) Și liderul tot nu va avea nicio garanție că va crea o echipă magică. Echipele își creează propriile realități și își controlează propriile destine într-o măsură mai mare, și mult mai devreme în existența lor, decât realizează majoritatea liderilor de echipă.

În 1990 am editat o colecție de eseuri ale unor colegi care au studiat echipe care îndeplineau sarcini diverse în 27 de organizații – de la o companie de teatru pentru copii la o echipă de tratament pentru sănătate mintală și până la o echipă de vânzare și livrare de bere. În cadrul acelor studii, am constatat că lucrurile care se întâmplă la prima întâlnire a unui grup influențează puternic modul în care grupul funcționează pe parcursul întregii sale vieți. Într-adevăr, primele câteva minute de la începutul oricărui sistem social sunt cele mai importante, deoarece stabilesc nu numai încotro se îndreaptă grupul, ci și care va fi relația dintre liderul echipei și grup, precum și ce norme de conduită de bază vor fi așteptate și aplicate.

L-am întrebat odată pe Christopher Hogwood, distinsul dirijor timp de mulți ani al Societății Handel și Haydn din Boston, cât de importantă a fost prima repetiție atunci când a fost dirijorul invitat al unei orchestre. „Cum adică, prima repetiție?”, a întrebat el. „Nu am decât primele câteva minute”. El a continuat să explice că nu există nimic la care să acorde mai multă atenție decât la modul în care începe prima repetiție. Asta pentru că știe că membrii orchestrei vor face o evaluare foarte rapidă cu privire la faptul dacă vor face sau nu o muzică grozavă împreună, sau dacă el doar le va sta în cale.

Cred că există un lucru pe care lideri precum Hogwood și alții îl pot face pentru a îmbunătăți șansele ca o echipă să devină ceva special, și anume să își îmbrățișeze propria ciudățenie. Nu ar trebui să încerci să conduci ca Jeff Bezos, pentru că tu nu ești Jeff Bezos. Fiecare lider își aduce în sarcină propriile puncte forte și slăbiciuni. Exploatează la maxim lucrurile la care te pricepi cel mai bine și cere ajutor în domeniile în care nu ești atât de bun. Nu încercați să imitați vreun model de leadership sau vreo echipă, pentru că nu există un singur stil potrivit pentru a conduce o echipă. Există multe moduri diferite de a crea condițiile pentru eficacitate, de a le susține și de a ajuta echipele să profite din plin de ele. Cei mai buni lideri de echipă sunt ca niște cântăreți de jazz, improvizând în mod constant pe parcurs.

Cât de bine reușesc companiile să ofere un context de susținere pentru echipe?

În mod invers, organizațiile cu cele mai bune departamente de resurse umane fac adesea lucruri care sunt în totală contradicție cu un bun comportament de echipă. Acest lucru se datorează faptului că departamentele de resurse umane au tendința de a pune în aplicare sisteme care sunt foarte bune la ghidarea, dirijarea și corectarea comportamentului individual. Luați ca exemplu un sistem de personal care a fost perfecționat de psihologii industriali pentru a identifica aptitudinile unui anumit loc de muncă și pentru a testa angajații individuali cu privire la aceste aptitudini. Într-un astfel de sistem, departamentul de resurse umane va stabili cursuri de formare pentru a dezvolta persoanele „potrivite” în modul „potrivit”. Problema este că acest lucru ține de individ. Această concentrare exclusivă asupra angajatului individual este unul dintre principalele motive pentru care echipele nu se descurcă atât de bine pe cât ar putea în organizațiile cu departamente puternice de resurse umane. Uitați-vă doar la cercetările noastre privind echipele de executivi seniori. Am descoperit că antrenarea membrilor individuali ai echipei nu a făcut prea mult pentru a ajuta echipele executive să performeze mai bine.

Pentru ca echipa să culeagă beneficiile antrenamentului, aceasta trebuie să se concentreze pe procesele de grup. Iar sincronizarea este totul. Liderul echipei trebuie să știe cum să organizeze o ședință de lansare, astfel încât membrii să se orienteze și să se implice în sarcinile lor; cum să ajute echipa să analizeze la jumătatea perioadei ceea ce funcționează bine și ceea ce nu funcționează – ceea ce poate corecta strategia de performanță a echipei; și cum să își ia câteva minute atunci când activitatea este încheiată pentru a reflecta asupra a ceea ce a mers bine sau rău, ceea ce îi poate ajuta pe membri să își folosească mai bine cunoștințele și experiența data viitoare. Pregătirea echipei are ca scop promovarea unei mai bune munci în echipă în ceea ce privește sarcina, nu îmbunătățirea interacțiunilor sociale sau a relațiilor interpersonale ale membrilor.

În zilele noastre se vorbește mult despre echipele virtuale. Pot funcționa sau sunt ele victime a ceea ce Jo Freeman a numit odată „tirania lipsei de structură”?

Echipele virtuale s-au impus cu adevărat în ultimul deceniu, dar nu cred că acestea diferă în mod fundamental de echipele tradiționale. La început a existat o fantezie că toată lumea se va înghesui pe internet, că înțelepciunea mulțimilor va prevala în mod automat și că grupurile fără structură vor veni cu lucruri noi și profunde pe care grupurile față în față nu le-ar fi putut genera niciodată. Dar nirvana nu s-a materializat niciodată; echipele virtuale au nevoie de condițiile de bază pentru a fi eficiente la fel de mult ca și echipele față în față, dacă nu chiar mai mult. Acestea fiind spuse, observăm că ne putem descurca cu mult mai puține contacte față în față decât am crezut vreodată că este posibil. Tehnologia de astăzi, de exemplu, vă permite să aveți o fereastră de chat deschisă în timpul unei conferințe web, astfel încât să puteți tasta cuvântul „mână” pentru a semnala că doriți să vorbiți în continuare. Oamenii nu au nevoie să vă vadă fața pentru a ști că doriți să vorbiți. Dar chiar și echipele virtuale bine structurate trebuie să aibă o ședință de lansare la care să fie prezentă toată lumea, o verificare intermediară față în față și o ședință de bilanț în direct. Nu cred nici o clipă că vom avea echipe online eficiente dacă nu știm cine face parte din echipă sau care este cu adevărat activitatea principală a echipei, iar până acum aceasta este încă o problemă în cazul echipelor virtuale.

Acest articol apare, de asemenea, în:

Dată dificultatea de a face echipele să funcționeze, ar trebui să regândim importanța lor în organizații?

Poate. Mulți oameni se comportă ca și cum a fi un jucător de echipă este măsura supremă a valorii cuiva, ceea ce în mod clar nu este. Există multe lucruri pe care indivizii le pot face mai bine pe cont propriu și nu ar trebui să fie penalizați pentru asta. Întoarceți-vă pentru o clipă la acea întrebare din clasa a patra despre cum să lucrați împreună pentru a construi o casă. Probabil că răspunsul este că munca în echipă chiar durează mai mult sau că este posibil ca acea casă să nu fie construită deloc. Există multe cazuri în care colaborarea, în special în eforturile cu adevărat creative, este mai degrabă un obstacol decât un ajutor. Provocarea pentru un lider este, așadar, de a găsi un echilibru între autonomia individuală și acțiunea colectivă. Oricare dintre cele două extreme este rea, deși, în general, suntem mai conștienți de dezavantajele individualismului în organizații și uităm că echipele pot fi la fel de distructive prin faptul că sunt atât de puternice și controlează atât de mult încât vocile și contribuțiile individuale și învățarea se pierd.

Într-o echipă de management pe care am studiat-o, de exemplu, a fi un jucător de echipă era atât de puternic apreciat încât indivizii își autocenzurau contribuțiile de teama de a nu perturba armonia echipei. Echipa, într-un spirit de cooperare și bunăvoință, s-a angajat pe un curs de acțiune care era sortit eșecului – din motive pe care unii membri le-au intuit, dar nu le-au menționat în timp ce planurile erau puse la punct. Ne întrebăm dacă criza din lumea financiară de astăzi ar fi fost atât de catastrofală dacă mai mulți oameni ar fi vorbit în cadrul ședințelor de echipă despre ceea ce știau că sunt practici greșite. Dar, din nou, acest lucru ne readuce la pericolele curajului. Ți-ar plăcea să crezi că oamenii care fac ceea ce este corect și curajos și vorbesc își vor primi răsplata atât pe pământ, cât și în ceruri. Dar nu întotdeauna îți primești răsplata aici, pe pământ. Deși este adevărat că a nu face parte dintr-o echipă îți poate pune cariera în așteptare, a fi un jucător de echipă real și angajat – fie ca lider de echipă, fie ca deviant sau doar ca membru obișnuit care spune adevărul – poate fi o afacere periculoasă, într-adevăr.