Cum să faci echipele virtuale cum trebuie

Atractivitatea formării de echipe virtuale este clară. Angajații își pot gestiona munca și viața personală în mod mai flexibil și au posibilitatea de a interacționa cu colegi din întreaga lume. Companiile pot utiliza cele mai bune și mai puțin costisitoare talente la nivel global și își pot reduce semnificativ costurile imobiliare.

Dar echipele virtuale sunt greu de făcut bine. În studiul lor de referință din 2001 asupra a 70 de astfel de grupuri, profesorii Vijay Govindarajan și Anil Gupta au constatat că 82% dintre ele nu și-au atins obiectivele, iar 33% s-au evaluat ca fiind în mare parte nereușite. Un studiu Deloitte din 2005 privind proiectele IT externalizate către grupuri de lucru virtuale a constatat că 66% dintre acestea nu au reușit să satisfacă cerințele clienților. Iar în cercetările noastre, am descoperit că majoritatea oamenilor consideră comunicarea virtuală mai puțin productivă decât interacțiunea față în față și aproape jumătate dintre ei recunosc că se simt confuzi și copleșiți de tehnologia de colaborare.

Există totuși vești bune. Un studiu realizat în 2009 asupra a 80 de echipe globale de software de către autori de la BCG și WHU-Otto Beisheim School of Management indică faptul că echipele dispersate bine gestionate pot, de fapt, să fie mai performante decât cele care împart spațiul de birouri. În mod similar, un raport al Aon Consulting a remarcat că utilizarea echipelor virtuale poate îmbunătăți productivitatea angajaților; unele organizații au înregistrat câștiguri de până la 43%.

Atunci, cum creați și conduceți o echipă virtuală eficientă? Există o mulțime de sfaturi, dar prin cercetările noastre și prin experiența noastră de a ajuta organizațiile să navigheze provocările legate de colaborare, am ajuns la concluzia că există patru elemente esențiale: echipa potrivită, conducerea potrivită, punctele de contact potrivite și tehnologia potrivită. Urmând practici simple cu randament ridicat pentru fiecare dintre acestea, managerii pot maximiza productivitatea echipelor pe care trebuie să le conducă virtual.

Echipa potrivită

Compoziția echipei ar trebui să fie punctul dumneavoastră de plecare. Nu veți ajunge nicăieri fără să angajați (sau să dezvoltați) oameni potriviți pentru munca în echipă virtuală, să îi puneți în grupuri de mărimea potrivită și să împărțiți munca în mod corespunzător.

Oameni.

Am constatat că cei care lucrează cu succes în echipe virtuale au câteva lucruri în comun: bune abilități de comunicare, inteligență emoțională ridicată, capacitatea de a lucra independent și reziliența necesară pentru a recupera din derapajele care apar în mod inevitabil. Conștientizarea și sensibilitatea față de alte culturi este, de asemenea, importantă în grupurile globale. Atunci când construiesc o echipă, liderii ar trebui să efectueze interviuri comportamentale și teste de personalitate, cum ar fi Myers-Briggs, pentru a depista toate aceste calități. Dacă moșteniți o echipă, folosiți aceleași instrumente pentru a face un bilanț al oamenilor și pentru a le evalua punctele slabe; apoi instruiți-i în ceea ce privește abilitățile care le lipsesc, încurajați-i să se antreneze unii pe alții și luați în considerare realocarea celor care nu fac progrese.

Dimensiuni.

Echipele au devenit din ce în ce mai mari, uneori chiar depășind 100 de persoane pentru proiecte complexe, potrivit unui studiu. Dar munca noastră cu companii, de la mari multinaționale la mici start-up-uri, ne-a învățat că cele mai eficiente echipe virtuale sunt cele mici – mai puțin de 10 persoane. Cercetările OnPoint Consulting susțin acest lucru: Dintre echipele virtuale pe care firma le-a studiat, cele mai puțin performante au avut 13 membri sau mai mult. O cauză este „trândăvia socială”. Cercetările arată că membrii echipei reduc efortul atunci când se simt mai puțin responsabili pentru rezultate. Efectul se declanșează atunci când echipele depășesc patru sau cinci membri. Pe măsură ce grupurile cresc, o altă provocare este asigurarea unei comunicări incluzive. Regretatul profesor de psihologie de la Harvard, Richard Hackman, a observat că este nevoie de doar 10 conversații pentru ca fiecare persoană dintr-o echipă de cinci persoane să ia legătura cu toți ceilalți, dar acest număr crește la 78 pentru o echipă de 13 persoane. Astfel, pentru a optimiza performanța grupului dumneavoastră, nu adunați prea mulți jucători.

Roluri.

Când proiectele necesită eforturile mai multor persoane din diferite departamente, concepem subechipe adecvate. Abordarea noastră este similară cu strategia X-team susținută de profesoara Deborah Ancona, de la MIT, care definește trei niveluri de membri ai echipei: de bază, operațional și extern. Nucleul este format din directorii responsabili de strategie. Grupul operațional conduce și ia decizii cu privire la activitatea de zi cu zi, dar nu abordează problemele mai mari de care se ocupă nucleul. Iar rețeaua exterioară este formată din membri temporari sau cu jumătate de normă care sunt aduși pentru o anumită etapă a proiectului datorită expertizei lor specializate.

Ferrazzi Greenlight a lucrat cu o mare companie multinațională de producție pentru a ajuta o echipă dispersată să ia decizii mai bune între divizii, în special atunci când producția de produse dintr-o zonă alimenta alte zone. Grupul era format din mai mult de 30 de membri – un amestec de lideri de la sediul central, operaționali și divizie, dintre care unii raportau altora. În timp ce mulți dintre ei aveau cunoștințe vitale pentru activitatea în cauză, un număr destul de mare erau incluși pe bază onorifică. În momentul în care ni s-a cerut ajutorul, coechipierii au recunoscut în mod deschis că se aflau în dezordine și că erau incapabili să își atingă obiectivele financiare. I-am reunit pe toți pentru un summit față în față și apoi am împărțit grupul în grupuri mai mici pentru a face un brainstorming despre câștigurile pe termen scurt. Aceste subechipe au continuat să se întâlnească virtual după ce toate părțile s-au întors în birourile lor respective. Un grup, alcătuit din cinci directori generali de divizie, s-a concentrat asupra obiectivului de creștere a vânzărilor încrucișate și a avut un succes aproape imediat: Fiind o echipă mică, concentrată în mod restrâns, ei au fost capabili să recunoască faptul că un agent de stabilizare abundent folosit în înghețată ar putea fi reprofilat pentru a înlocui un agent rar necesar altor clienți, inclusiv producătorilor de produse de coafură și fluide de fracturare.

Lideratul potrivit

Un studiu recent al grupurilor de ingineri a arătat că cel mai bun predictor al succesului pentru managerii care conduc echipe dispersate este experiența de a mai face acest lucru. Acestea fiind spuse, am văzut chiar și novici excelând prin practicarea unor comportamente cheie care, deși sunt, de asemenea, critice în mediile față în față, trebuie amplificate în cele virtuale:

Încurajarea încrederii.

Încrederea începe cu respect și empatie. Așadar, încă de la început, liderii ar trebui să încurajeze membrii echipei să își descrie trecutul, valoarea pe care speră să o adauge grupului și modul în care preferă să lucreze. O altă practică, utilizată de Tony Hsieh și Jenn Lim la organizația lor complet virtuală, Delivering Happiness, este aceea de a le cere noilor angajați să facă tururi video ale spațiilor lor de lucru. Acest lucru le permite colegilor să își formeze imagini mentale unii despre alții atunci când comunică ulterior prin e-mail, telefon sau SMS. Amintiți-vă, de asemenea, că dezvoltarea relațiilor ar trebui să fie un proces continuu. În timp ce angajații care se află în același birou discută în mod obișnuit despre viețile lor, colegii de echipă virtuali fac acest lucru mult mai rar. Încercați să vă acordați cinci minute la începutul teleconferințelor pentru ca fiecare să împărtășească un succes profesional recent sau o veste personală. Aceasta este probabil cea mai ușoară modalitate de a depăși izolarea care se poate strecura atunci când oamenii nu lucrează împreună fizic.

Încurajarea dialogului deschis.

Dacă ați stabilit încrederea, i-ați pregătit pe toți pentru un dialog deschis, sau „candoare observabilă” – un comportament pe care profesorii James O’Toole și regretatul Warren Bennis l-au descris ca fiind un fundament al muncii în echipă de succes. Propriul nostru studiu recent asupra a 50 de firme financiare a confirmat faptul că liderii grupurilor dispersate, în special, trebuie să-i împingă pe membri să fie sinceri unii cu alții. O modalitate de a face acest lucru este prin modelarea „criticii grijulii”. Atunci când oferiți feedback negativ, folosiți fraze precum „Aș putea sugera” și „Gândiți-vă la asta”. Atunci când primiți un astfel de feedback, mulțumiți persoanei care l-a oferit și confirmați punctele de acord. O tactică pentru teleconferințe este să desemnați un membru al echipei care să acționeze ca avocat oficial al candoarei – observând și vorbind atunci când ceva nu este spus și strigând criticile care nu sunt constructive. Pe de altă parte, ar trebui, de asemenea, să recunoașteți ocazional oamenii pentru practicile care îmbunătățesc comunicarea și colaborarea în echipă.

Clarificarea obiectivelor și a liniilor directoare.

Guru ai managementului, de la John Kotter la Chip și Dan Heath, recunosc importanța stabilirii unui scop sau a unei viziuni comune, încadrând în același timp munca în termenii nevoilor și ambițiilor individuale ale membrilor echipei. Explicați tuturor de ce vă adunați și care sunt beneficiile care vor rezulta, apoi reiterați în continuare mesajul.

Direcțiile specifice pentru interacțiunea în echipă sunt la fel de vitale; cercetările arată că regulile reduc incertitudinea și sporesc încrederea în grupurile sociale, îmbunătățind astfel productivitatea. Stabiliți de comun acord cât de repede ar trebui să răspundă membrii echipei la întrebările și solicitările celorlalți și subliniați pașii de urmărire în cazul în care cineva întârzie să acționeze. Colegii de echipă virtuali se trezesc adesea spunând: „Credeam că este evident că…” sau „Nu credeam că este nevoie să precizez asta”. Așadar, insistați, de asemenea, ca solicitările să fie specifice. În loc să spuneți „Reveniți la mine”, precizați dacă doriți să oferiți o contribuție finală la o decizie sau pur și simplu să fiți informat după ce decizia a fost luată. Dacă aveți o convorbire telefonică despre detaliile unui proiect, urmați cu un e-mail pentru a minimiza neînțelegerile.

De asemenea, clarificați faptul că multitasking-ul în timpul convorbirilor nu este în regulă. Potrivit unui studiu recent, 82% dintre oameni recunosc că fac alte lucruri – de la navigarea pe internet până la folosirea toaletei – în timpul convorbirilor în echipă. Dar colaborarea virtuală necesită ca toată lumea să fie prezentă mental și implicată. Explicați politica dvs. și, atunci când grupul are o întâlnire virtuală, apelați în mod regulat la oameni pentru a-și împărtăși gândurile. Mai bine încă, treceți la video, care poate elimina în mod esențial multitasking-ul.

Delivering Happiness constată că utilizarea video consolidează, de asemenea, una dintre valorile de bază ale companiei: distracția. La începutul convorbirilor prin videoconferință, participanții se prefac că stabilesc un contact vizual direct în timp ce imaginile lor apar una lângă alta pe ecran, la fel ca în deschiderea serialului de succes din anii 1970, The Brady Bunch. Punctele noi de pe ordinea de zi sunt adesea introduse cu muzică – de exemplu, pentru a conduce la o discuție despre stimularea creșterii pe termen lung a firmei, maestrul de ceremonii ar putea pune „Stayin’ Alive” de Bee Gees, determinându-i pe toți să înceapă să danseze. Distracția și camaraderia se potrivesc cu orice lucru pe care colegii îl experimentează în persoană, asigurându-se în același timp că oamenii sunt implicați în conversație și concentrați pe sarcinile sau subiectele specifice la îndemână.

Punctele de contact potrivite

Echipele virtuale ar trebui să se reunească în persoană în anumite momente. Iată care sunt etapele în care este cel mai critic:

Kickoff.

O întâlnire inițială, față în față dacă este posibil și folosind video dacă nu este posibil, va ajuta foarte mult la prezentarea coechipierilor, la stabilirea așteptărilor de încredere și sinceritate și la clarificarea obiectivelor echipei și a directivelor comportamentale. Contactul vizual și limbajul corpului ajută la aprinderea legăturilor personale și a „încrederii rapide” care permite unui grup de străini să lucreze împreună înainte de a se dezvolta legături pe termen lung. Acesta este momentul în care puteți evalua dinamica echipei și să lucrați pentru a acoperi lacunele specifice – de exemplu, prin atribuirea unei sarcini realizabile unei perechi de colegi diferiți, permițându-le o „mică victorie” – așa cum o numește profesoara Teresa Amabile de la HBS – împreună.

Onboarding.

Prea des, planurile pentru aducerea de noi persoane într-o echipă virtuală constau într-un scurt e-mail sau o prezentare prin conferință telefonică pentru restul grupului și o duzină sau mai multe documente pe care noii veniți ar trebui să le citească și să le asimileze. O abordare mult mai bună este să le oferiți aceeași primire în persoană pe care ați făcut-o grupului. Trimiteți-i cu avionul la sediu sau într-o altă locație pentru a se întâlni cu dumneavoastră și cu alte persoane care vor fi importante pentru succesul lor. Încurajați-i să facă videoconferințe cu restul coechipierilor lor. Recomandăm, de asemenea, asocierea noilor veniți cu un mentor care poate răspunde la întrebări rapid, dar personal – echivalentul unui coleg prietenos cu un birou după colț.

Milestones.

Liderii echipelor virtuale trebuie să îi motiveze continuu pe membri să dea tot ce au mai bun, dar actualizările prin e-mail și teleconferințele săptămânale nu sunt suficiente pentru a susține impulsul. În absența indiciilor vizuale și a limbajului corporal, apar adesea neînțelegeri, în special în cazul echipelor mai mari. Membrii echipei încep să se simtă deconectați și mai puțin implicați, iar contribuțiile lor la proiect scad. Așadar, adunați oamenii pentru a sărbători atingerea obiectivelor pe termen scurt sau pentru a rezolva probleme dificile.

Ritesh Idnani, fondator și director executiv al Seamless Health, un start-up în domeniul sănătății care se bazează pe echipe dispersate de manageri, este ferm convins că trebuie să îi reunească pe toți în persoană cel puțin o dată pe trimestru. De asemenea, ori de câte ori cineva nou se alătură echipei, el alocă două săptămâni pentru ca acea persoană să vorbească cu colegii considerați „importanți de știut”, care pot împărtăși informații despre companie și despre locul de muncă. „După aceea, îi cer persoanei respective să stea de vorbă cu mine și să-mi spună ce a învățat”, spune Idnani. Nu numai că noul angajat obține informații valoroase, ci și Idnani. „Ajungi să înveți multe de la cineva care vine din exterior cu o pereche de ochi proaspeți.”

Tehnologia potrivită

Din experiența noastră, chiar și echipele virtuale de top – cele cu cei mai talentați lucrători, cea mai bună conducere și puncte de contact frecvente – pot fi doborâte de o tehnologie slabă. Vă recomandăm să folosiți platforme care integrează toate tipurile de comunicare și care includ aceste componente cheie:

Conferințe telefonice.

Căutați sisteme care nu necesită coduri de acces (util pentru membrii echipei care conduc), dar care înregistrează automat sau cu un singur clic și care facilitează sau automatizează transcrierea. Cele mai bune sisteme ajută chiar să monitorizeze timpul pe care fiecare persoană îl petrece vorbind versus ascultând. Luați în considerare, de asemenea, videoconferințele individuale și de grup, deoarece indicii vizuale ajută la stabilirea empatiei și a încrederii.

Apeluri directe și mesaje text.

Prin susținerea conversației în timp real între doi participanți la distanță, apelurile directe sunt unul dintre cele mai simple și mai puternice instrumente din arsenal. Și, după cum știu adolescenții, trimiterea de mesaje text este o modalitate surprinzător de eficientă de menținere a relațiilor personale.

Forumuri de discuții sau săli de echipă virtuale.

Software-urile, de la Microsoft SharePoint la Moot, permit membrilor echipei să prezinte probleme întregului grup, pentru ca colegii să le studieze sau să le comenteze atunci când au timp. Cercetătorii se referă la acest tip de colaborare drept „discuții dezordonate” și spun că este esențial pentru finalizarea proiectelor complexe. Oamenii pot interveni chiar și pe subiecte din afara domeniului lor și totuși pot oferi contribuții utile; cercetările au arătat că cele mai bune soluții la probleme vin adesea din surse neașteptate. Toate interacțiunile sunt documentate și, prin urmare, devin o bază de date în care se pot face căutări.

Când platformele de colaborare combină toate elementele de mai sus, ele devin centrul activităților echipei, iar utilizarea lor aduce mai multă eficiență, nu muncă suplimentară și inutilă.

John Stepper, director general la Deutsche Bank, a creat forumurile de discuții electronice Communities of Practice ale băncii, în cadrul cărora 100.000 de angajați conversează acum cu colegi cu roluri similare din întreaga lume. Stepper numește această colaborare „lucrul cu voce tare”. Toată activitatea este deschisă și poate fi căutată, ceea ce facilitează găsirea de către echipele existente a experților în domeniu sau revizuirea propriei activități și formarea de echipe ad-hoc în jurul unor pasiuni legate de afaceri. De exemplu, atunci când Stepper a pus la dispoziție date privind utilizarea resurselor angajaților, câteva părți interesate s-au autoorganizat într-o echipă de proiect virtuală pentru a crea un sistem care să documenteze economiile de costuri ale indivizilor de-a lungul timpului. Pe măsură ce oamenii au început să concureze pentru cele mai mari economii, compania a avut de câștigat. „Ceea ce este important este să identificați nișe comune și să conectați oamenii spre un anumit scop”, explică el.

Primele echipe virtuale au fost formate pentru a facilita inovarea între experți de top din întreaga lume care nu aveau timp să călătorească. Astăzi, echipele formate din angajați dispersați fizic sunt mai des doar o necesitate de a face afaceri. Cu toate acestea, companiile pot stimula productivitatea acestor grupuri – chiar mai mult decât cea a echipelor care împart spațiul de birouri – urmând practicile pe care le descriem aici.