Perché le squadre non funzionano

Tu inizi il tuo libro Leading Teams con un quiz: Quando le persone lavorano insieme per costruire una casa, il lavoro probabilmente (a) sarà fatto più velocemente, (b) ci vorrà più tempo per finirlo, o (c) non sarà fatto?

Questa domanda a scelta multipla è effettivamente apparsa su un test standardizzato di quarta elementare in Ohio, e l’ovvia “risposta”, ovviamente, si suppone sia a-il lavoro viene fatto più velocemente. Amo questo aneddoto perché illustra quanto presto ci viene detto che il lavoro di squadra è buono. Le persone tendono a pensare che i team siano il modo democratico ed efficiente di fare le cose. Non ho dubbi che quando si ha una squadra, esiste la possibilità che essa generi una magia, producendo qualcosa di straordinario, una creazione collettiva di qualità o bellezza inimmaginabile. Ma non contateci. La ricerca mostra costantemente che le squadre hanno prestazioni inferiori, nonostante tutte le risorse extra che hanno. Questo perché i problemi di coordinazione e motivazione tipicamente intaccano i benefici della collaborazione. E anche quando si ha un team forte e coeso, è spesso in competizione con altri team, e questa dinamica può anche ostacolare il vero progresso. Quindi hai due colpi contro di te fin dall’inizio, che è uno dei motivi per cui avere una squadra è spesso peggio che non averla affatto.

Hai detto che una squadra, per avere successo, deve essere reale. Cosa significa?

Come minimo, significa che le squadre devono essere limitate. Può sembrare sciocco dirlo, ma se si deve guidare una squadra, bisogna prima assicurarsi di sapere chi ne fa parte. Nel nostro recente libro Senior Leadership Teams, Ruth Wageman, Debra Nunes, James Burruss e io abbiamo raccolto e analizzato dati su più di 120 team di alto livello in tutto il mondo. Non sorprende che abbiamo scoperto che quasi tutti i team senior che abbiamo studiato pensavano di aver stabilito dei confini inequivocabili. Eppure, quando abbiamo chiesto ai membri di descrivere il loro team, meno del 10% era d’accordo su chi ne faceva parte. E questi erano team di alti dirigenti!

Spesso il CEO è responsabile della sfocatura dei confini del team. Per paura di sembrare esclusi – o, all’altro estremo dello spettro, determinato a mettere le persone nel team per ragioni puramente politiche – l’amministratore delegato spesso crea un team disfunzionale. In verità, mettere insieme una squadra implica alcune decisioni spietate sull’appartenenza; non tutti quelli che vogliono far parte della squadra dovrebbero essere inclusi, e alcuni individui dovrebbero essere costretti ad andarsene.

Abbiamo lavorato con una grande azienda di servizi finanziari dove il CFO non era ammesso nel comitato esecutivo perché era chiaramente un distruttore della squadra. Era poco incline al lavoro di squadra, non era disposto a lavorare per trovare soluzioni collettive, e ogni squadra di cui faceva parte finiva nei guai. Il CEO invitò il CFO a rimanere nel suo ruolo perché era un dirigente veramente capace, ma non gli fu permesso di entrare nel team esecutivo senior. Anche se all’inizio c’erano dei risentimenti, alla fine il CFO era molto più felice perché non doveva partecipare alle “noiose” riunioni del team, e il team funzionava molto meglio senza di lui. L’accordo funzionava perché il CEO comunicava ampiamente con il CFO sia prima che dopo ogni riunione del comitato esecutivo. E in assenza del CFO, il comitato poteva diventare una vera squadra.

Dici anche che una squadra ha bisogno di una direzione convincente. Come la ottiene?

Non c’è un modo giusto per stabilire una direzione; la responsabilità può ricadere sul team leader o su qualcuno nell’organizzazione al di fuori del team o anche sul team stesso nel caso di partnership o consigli di amministrazione. Ma comunque sia, stabilire una direzione è emotivamente impegnativo perché implica sempre l’esercizio dell’autorità, e questo inevitabilmente suscita angoscia e ambivalenza, sia per la persona che la esercita che per le persone che la ricevono. I leader che sono emotivamente maturi sono disposti e capaci di muoversi verso situazioni ansiogene mentre stabiliscono una direzione di squadra chiara e stimolante. Ma nel fare questo, un leader a volte incontra una resistenza così intensa che può mettere a rischio il suo lavoro.

Questo punto mi è stato drammaticamente portato a casa qualche anno fa da un partecipante ad un seminario per dirigenti che stavo tenendo. Stavo parlando di come i leader che stabiliscono la direzione con successo non hanno paura di assumersi la responsabilità personale per la missione della squadra. Ho menzionato John F. Kennedy e Martin Luther King, Jr. e mi sono lasciato trasportare e ho detto che le persone che hanno letto il Nuovo Testamento sanno che Gesù non convocava piccole riunioni di squadra per decidere gli obiettivi del ministero. Uno dei dirigenti della classe mi ha interrotto e ha detto: “Ti rendi conto che hai appena parlato di due assassinii e di una crocifissione?”

Quali sono alcune fallacie comuni sui team?

La gente generalmente pensa che i team che lavorano insieme armoniosamente sono migliori e più produttivi dei team che non lo fanno. Ma in uno studio che abbiamo condotto sulle sinfonie, abbiamo scoperto che le orchestre scontente suonavano insieme un po’ meglio delle orchestre in cui tutti i musicisti erano davvero molto felici.

Questo perché la causa-effetto è il contrario di quello che la maggior parte delle persone crede: Quando siamo produttivi e abbiamo fatto qualcosa di buono insieme (e siamo riconosciuti per questo), ci sentiamo soddisfatti, non il contrario. In altre parole, l’umore dei membri dell’orchestra dopo un’esibizione dice di più su quanto bene hanno fatto rispetto all’umore precedente.

Un’altra falsità è che i team più grandi sono migliori di quelli piccoli perché hanno più risorse a cui attingere. Una volta io e un collega abbiamo fatto una ricerca che dimostra che quando un team diventa più grande, il numero di collegamenti che devono essere gestiti tra i membri aumenta a un ritmo accelerato, quasi esponenziale. È la gestione dei collegamenti tra i membri che mette nei guai le squadre. La mia regola empirica è di non arrivare a due cifre. Nei miei corsi, non permetto mai squadre di più di sei studenti. Le grandi squadre di solito finiscono per far perdere tempo a tutti. Questo è il motivo per cui avere un enorme team di senior leadership – per esempio, uno che include tutti i rapporti diretti dell’amministratore delegato – può essere peggio che non avere alcun team.

Per quanto riguarda i team, forse l’idea sbagliata più comune è che ad un certo punto i membri del team diventano così comodi e familiari gli uni con gli altri che iniziano ad accettare le debolezze degli altri, e di conseguenza il rendimento cala. Tranne che per un tipo speciale di squadra, non sono stato in grado di trovare uno straccio di prova a sostegno di questa premessa. C’è uno studio che mostra che i team di R&D hanno bisogno di un afflusso di nuovi talenti per mantenere la creatività e la freschezza, ma solo al ritmo di una persona ogni tre o quattro anni. Il problema quasi sempre non è che un team diventa stantio ma, piuttosto, che non ha la possibilità di stabilirsi.

Quindi la novità è una responsabilità?

Assolutamente. Le ricerche che lo confermano sono incontrovertibili. Considerate gli equipaggi che volano sugli aerei commerciali. Il National Transportation Safety Board ha scoperto che il 73% degli incidenti nel suo database si sono verificati il primo giorno di volo dell’equipaggio, prima che le persone avessero la possibilità di imparare attraverso l’esperienza come operare al meglio come una squadra – e il 44% di questi hanno avuto luogo proprio sul primo volo dell’equipaggio. Inoltre, uno studio della NASA ha scoperto che gli equipaggi affaticati che avevano una storia di lavoro insieme hanno commesso circa la metà degli errori rispetto agli equipaggi composti da piloti riposati che non avevano mai volato insieme.

Perché allora le compagnie aeree non si attengono agli stessi equipaggi?

Perché non è efficiente dal punto di vista finanziario. Dal punto di vista finanziario, si ottiene il massimo dal capitale e dal lavoro trattando ogni aereo e ogni pilota come un’unità individuale e poi usando un algoritmo per massimizzare il loro utilizzo. Questo significa che i piloti spesso devono correre su e giù per gli atrii proprio come fanno i passeggeri, e a volte avrete un pilota che volerà due o tre aerei diversi con due o tre equipaggi diversi nel corso di una sola giornata – il che non è così saggio se si guarda alla ricerca. Una volta ho chiesto a un ricercatore operativo di una compagnia aerea di stimare quanto tempo ci sarebbe voluto, se io e lui fossimo stati assegnati a lavorare insieme in un viaggio, prima di poterci aspettare di lavorare di nuovo insieme. Ha calcolato che sarebbero stati 5,6 anni. Chiaramente, questo non va bene dal punto di vista dei passeggeri.

Il controesempio, a proposito, è lo Strategic Air Command, o SAC, che avrebbe consegnato bombe nucleari se fosse stato necessario durante gli anni della Guerra Fredda. Le squadre del SAC si sono comportate meglio di qualsiasi altro equipaggio di volo che abbiamo studiato. Si sono addestrati insieme come equipaggio, e sono diventati superbi nel lavorare insieme perché dovevano farlo. Quando si lavora insieme in tempo reale e non ci possono essere errori, allora le squadre rimangono insieme per anni e anni piuttosto che cambiare costantemente la loro composizione.

Se le squadre devono rimanere insieme per ottenere le migliori prestazioni, come si fa a impedire che diventino compiacenti?

Ecco dove entra in gioco quello che io chiamo un deviante. Ogni squadra ha bisogno di un deviante, qualcuno che può aiutare la squadra sfidando la tendenza a volere troppa omogeneità, che può soffocare la creatività e l’apprendimento. I devianti sono quelli che fanno un passo indietro e dicono: “Beh, aspetta un attimo, perché stiamo facendo tutto questo? E se guardassimo la cosa al contrario o la capovolgessimo?”. È allora che la gente dice: “Oh, no, no, no, è ridicolo”, e così nasce la discussione su cosa sia ridicolo. A differenza del CFO di cui ho parlato prima, che ha fatto deragliare il team chiudendo le discussioni, il deviante apre più idee, e questo ti fa ottenere molta più originalità. Nella nostra ricerca, abbiamo esaminato attentamente sia i team che producevano qualcosa di originale sia quelli che erano semplicemente nella media, dove nulla brillava veramente. Si è scoperto che le squadre con devianti superavano le squadre senza. In molti casi, il pensiero deviante è una fonte di grande innovazione.

Vorrei aggiungere, però, che spesso il deviante si allontana dalla norma a un grande costo personale. I devianti sono gli individui che sono disposti a dire la cosa che nessun altro è disposto ad articolare. Il deviante alza il livello di ansia della gente, il che è una cosa coraggiosa da fare. Quando la barca galleggia con la corrente, è davvero straordinariamente coraggioso per qualcuno alzarsi e dire: “Dobbiamo fare una pausa e probabilmente cambiare direzione”. Nessuno nel team vuole sentirselo dire, ed è proprio per questo che molti team leader danno un giro di vite ai devianti e cercano di farli smettere di fare domande difficili, forse addirittura li cacciano dal team. Eppure è quando si perde il deviante che il team può diventare mediocre.

Cosa rende un team efficace, e come può il leader di un team farlo funzionare meglio?

Un buon team soddisferà i suoi clienti interni o esterni, diventerà più forte come unità col passare del tempo, e favorirà l’apprendimento e la crescita dei suoi singoli membri. Ma anche il miglior leader del pianeta non può far andare bene una squadra. Tutto quello che si può fare è aumentare la probabilità che una squadra sia grande mettendo in atto cinque condizioni. (Vedere la barra laterale “Come costruire una squadra”.) E il leader ancora non avrà garanzie di creare una squadra magica. Le squadre creano le proprie realtà e controllano i propri destini in misura maggiore, e molto prima nella loro esistenza, di quanto la maggior parte dei team leader si renda conto.

Nel 1990 ho curato una raccolta di saggi di colleghi che avevano studiato i team che svolgevano compiti diversi in 27 organizzazioni, da una compagnia teatrale per bambini a un team per il trattamento della salute mentale a un team per la vendita e la consegna della birra. In quegli studi, abbiamo scoperto che le cose che accadono la prima volta che un gruppo si incontra influenzano fortemente il modo in cui il gruppo opera per tutta la sua vita. Infatti, i primi minuti dell’inizio di qualsiasi sistema sociale sono i più importanti perché stabiliscono non solo dove sta andando il gruppo, ma anche quale sarà il rapporto tra il team leader e il gruppo, e quali norme fondamentali di comportamento saranno previste e applicate.

Una volta ho chiesto a Christopher Hogwood, l’illustre direttore per molti anni della Handel and Haydn Society di Boston, quanto fosse importante la prima prova quando serviva come direttore ospite di un’orchestra. “Cosa intendi per prima prova?”, chiese lui. “Tutto quello che ho sono i primi minuti”. Ha continuato spiegando che non c’è niente a cui presta più attenzione del modo in cui inizia la prima prova. Questo perché sa che i membri dell’orchestra faranno una valutazione molto rapida sul fatto che faranno o meno grande musica insieme, o se lui li ostacolerà e basta.

Penso che ci sia una cosa che leader come Hogwood e altri possono fare per migliorare le possibilità che una squadra diventi qualcosa di speciale, ed è quella di abbracciare la propria eccentricità. Non dovresti cercare di guidare come Jeff Bezos, perché non sei Jeff Bezos. Ogni leader porta al compito i propri punti di forza e le proprie debolezze. Sfrutta al massimo le cose in cui sei bravo e fatti aiutare nelle aree in cui non sei così bravo. Non cercare di scimmiottare qualsiasi modello di leadership o squadra, perché non c’è uno stile giusto per guidare una squadra. Ci sono molti modi diversi per creare le condizioni di efficacia, sostenerle e aiutare le squadre a trarne il massimo vantaggio. I migliori team leader sono come i musicisti jazz, che improvvisano costantemente mentre vanno avanti.

Quanto sono brave le aziende a fornire un contesto di supporto per i team?

Perversamente, le organizzazioni con i migliori dipartimenti di risorse umane spesso fanno cose che sono completamente in contrasto con il buon comportamento dei team. Questo perché i dipartimenti delle risorse umane tendono a mettere in atto sistemi che sono davvero bravi a guidare, dirigere e correggere il comportamento individuale. Prendiamo un sistema del personale che è stato affinato dagli psicologi industriali per identificare le abilità di un particolare lavoro e testare i singoli impiegati su queste abilità. In un tale sistema, il dipartimento delle risorse umane imposterà la formazione per sviluppare le persone “giuste” nel modo “giusto”. Il problema è che tutto questo riguarda l’individuo. Questo focus unico sul singolo dipendente è una delle ragioni principali per cui i team non vanno bene come potrebbero nelle organizzazioni con dipartimenti HR forti. Basta guardare la nostra ricerca sui team di alti dirigenti. Abbiamo scoperto che il coaching dei singoli membri del team non ha fatto molto per aiutare i team esecutivi a performare meglio.

Perché il team raccolga i benefici del coaching, deve concentrarsi sui processi di gruppo. E il tempismo è tutto. Il team leader deve sapere come gestire una riunione di lancio, in modo che i membri si orientino e si impegnino nei loro compiti; come aiutare il team a rivedere a metà percorso ciò che funziona bene e ciò che non funziona – il che può correggere la strategia di performance del team; e come prendersi qualche minuto quando il lavoro è finito per riflettere su ciò che è andato bene o male, il che può aiutare i membri a fare un uso migliore della loro conoscenza ed esperienza la volta successiva. Il team coaching riguarda la promozione di un migliore lavoro di squadra sul compito, non il miglioramento delle interazioni sociali o delle relazioni interpersonali dei membri.

Si parla molto dei team virtuali in questi giorni. Possono funzionare o stanno cadendo vittime di quella che Jo Freeman una volta ha chiamato la “tirannia dell’assenza di struttura”?

I team virtuali si sono davvero affermati nell’ultimo decennio, ma non credo che differiscano fondamentalmente dai team tradizionali. All’inizio c’era la fantasia che tutti sarebbero sciamati su internet, che la saggezza delle folle avrebbe automaticamente prevalso, e che i gruppi senza struttura avrebbero inventato cose nuove e profonde che i gruppi faccia a faccia non avrebbero mai potuto generare. Ma il nirvana non si è mai materializzato; i team virtuali hanno bisogno che le condizioni di base per l’efficacia siano presenti tanto quanto i team faccia a faccia, se non di più. Detto questo, stiamo vedendo che possiamo accontentarci di molto meno contatto faccia a faccia di quanto abbiamo mai pensato possibile. La tecnologia di oggi, per esempio, permette di avere una finestra di chat aperta durante una conferenza web in modo da poter digitare la parola “mano” per segnalare che si vuole parlare dopo. Le persone non hanno bisogno di vedere la tua faccia per sapere che vuoi parlare. Ma anche i team virtuali ben strutturati hanno bisogno di avere un incontro di lancio con tutti presenti, un check-in a metà percorso che sia faccia a faccia, e un debriefing dal vivo. Non penso neanche per un minuto che avremo team online efficaci se non sappiamo chi è nel team o qual è il lavoro principale del team, e finora questo è ancora un problema con i team virtuali.

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Data la difficoltà di far funzionare le squadre, dovremmo ripensare alla loro importanza nelle organizzazioni? Molte persone si comportano come se essere un giocatore di squadra fosse la misura definitiva del proprio valore, cosa che chiaramente non è. Ci sono molte cose che gli individui possono fare meglio da soli, e non dovrebbero essere penalizzati per questo. Torniamo per un momento a quella domanda di quarta elementare sul lavorare insieme per costruire una casa. La risposta probabilmente è che il lavoro di squadra richiede davvero più tempo o che la casa potrebbe non essere costruita affatto. Ci sono molti casi in cui la collaborazione, in particolare negli sforzi veramente creativi, è un ostacolo piuttosto che un aiuto. La sfida per un leader, quindi, è trovare un equilibrio tra autonomia individuale e azione collettiva. Entrambi gli estremi sono negativi, anche se in genere siamo più consapevoli del lato negativo dell’individualismo nelle organizzazioni, e dimentichiamo che i team possono essere altrettanto distruttivi, essendo così forti e controllanti che le voci e i contributi individuali e l’apprendimento si perdono.

In un team di gestione che abbiamo studiato, per esempio, essere un giocatore di squadra era così fortemente apprezzato che gli individui auto-censuravano i loro contributi per paura di rompere l’armonia del team. La squadra, in uno spirito di cooperazione e buona volontà, si è imbarcata in una linea d’azione che era destinata a fallire – per ragioni che alcuni membri hanno percepito ma non hanno menzionato mentre i piani venivano stabiliti. Ci si chiede se la crisi del mondo finanziario oggi sarebbe così catastrofica se più persone avessero parlato nelle loro riunioni di squadra di quelle che sapevano essere pratiche sbagliate. Ma di nuovo questo ci riporta ai rischi del coraggio. Ci piace pensare che le persone che fanno la cosa giusta e coraggiosa e parlano apertamente avranno la loro ricompensa sia in terra che in cielo. Ma non sempre si ottiene la propria ricompensa qui sulla terra. Se è vero che non essere in una squadra può mettere la tua carriera in attesa, essere un vero e impegnato giocatore di squadra – sia come un team leader, un deviante, o solo un membro normale che dice la verità – può essere davvero un affare pericoloso.