Ottenere i team virtuali nel modo giusto

Il fascino di formare team virtuali è chiaro. I dipendenti possono gestire il loro lavoro e la loro vita personale in modo più flessibile, e hanno l’opportunità di interagire con i colleghi di tutto il mondo. Le aziende possono usare i migliori e più economici talenti globali e ridurre significativamente i loro costi immobiliari.

Ma i team virtuali sono difficili da ottenere bene. Nel loro studio seminale del 2001 su 70 gruppi di questo tipo, i professori Vijay Govindarajan e Anil Gupta hanno scoperto che l’82% non ha raggiunto i propri obiettivi e il 33% si è valutato come largamente fallimentare. Uno studio Deloitte del 2005 sui progetti IT esternalizzati a gruppi di lavoro virtuali ha scoperto che il 66% non è riuscito a soddisfare le esigenze dei clienti. E nella nostra ricerca, abbiamo scoperto che la maggior parte delle persone considera la comunicazione virtuale meno produttiva dell’interazione faccia a faccia, e quasi la metà ammette di sentirsi confusa e sopraffatta dalla tecnologia di collaborazione.

C’è una buona notizia, comunque. Uno studio del 2009 su 80 team globali di software da parte di autori del BCG e della WHU-Otto Beisheim School of Management indica che i team dispersi ben gestiti possono effettivamente superare quelli che condividono lo spazio dell’ufficio. Allo stesso modo, un rapporto di Aon Consulting ha notato che l’utilizzo di team virtuali può migliorare la produttività dei dipendenti; alcune organizzazioni hanno visto guadagni fino al 43%.

Come si fa a creare e guidare un team virtuale efficace? Ci sono molti consigli in giro, ma attraverso la nostra ricerca e la nostra esperienza nell’aiutare le organizzazioni a superare le sfide della collaborazione, abbiamo concluso che ci sono quattro cose da fare: il giusto team, la giusta leadership, i giusti punti di contatto e la giusta tecnologia. Seguendo semplici pratiche ad alto rendimento per ciascuna, i manager possono massimizzare la produttività dei team che devono guidare virtualmente.

Il team giusto

La composizione del team dovrebbe essere il vostro punto di partenza. Non andrete da nessuna parte senza assumere (o sviluppare) persone adatte al lavoro di squadra virtuale, mettendole in gruppi della giusta dimensione e dividendo il lavoro in modo appropriato.

People.

Abbiamo scoperto che i giocatori di squadra virtuali di successo hanno tutti alcune cose in comune: buone capacità di comunicazione, alta intelligenza emotiva, una capacità di lavorare in modo indipendente e la resilienza per recuperare dagli snafus che inevitabilmente sorgono. Anche la consapevolezza e la sensibilità verso le altre culture è importante nei gruppi globali. Quando si costruisce una squadra, i leader dovrebbero condurre interviste comportamentali e test di personalità come il Myers-Briggs per verificare tutte queste qualità. Se si eredita un team, usare gli stessi strumenti per fare il punto sulle persone e valutare le loro debolezze; poi addestrarle nelle abilità che mancano, incoraggiarle ad allenarsi a vicenda, e considerare la riassegnazione per coloro che non fanno progressi.

Dimensione.

I team sono diventati sempre più grandi, a volte anche più di 100 persone per progetti complessi, secondo uno studio. Ma il nostro lavoro con le aziende, dalle grandi multinazionali alle piccole start-up, ci ha insegnato che i team virtuali più efficaci sono quelli piccoli, meno di 10 persone. La ricerca di OnPoint Consulting lo sostiene: Dei team virtuali studiati dall’azienda, i peggiori avevano 13 membri o più. Il “social loafing” è una delle cause. La ricerca mostra che i membri del team riducono lo sforzo quando si sentono meno responsabili dell’output. L’effetto si manifesta quando i team superano i quattro o cinque membri. Quando i gruppi crescono, un’altra sfida è assicurare una comunicazione inclusiva. Il defunto professore di psicologia di Harvard Richard Hackman ha notato che ci vogliono solo 10 conversazioni per ogni persona in un team di cinque persone per contattare tutti gli altri, ma questo numero sale a 78 per un team di 13 persone. Quindi, per ottimizzare le prestazioni del vostro gruppo, non assemblate troppi giocatori.

Ruoli.

Quando i progetti richiedono gli sforzi di più persone di vari dipartimenti, mettiamo a punto delle sotto-squadre appropriate. Il nostro approccio è simile alla strategia X-team sostenuta dalla professoressa del MIT Deborah Ancona, che definisce tre livelli di membri del team: nucleo, operativo ed esterno. Il nucleo è composto da dirigenti responsabili della strategia. Il gruppo operativo guida e prende decisioni sul lavoro quotidiano, ma non affronta le questioni più grandi gestite dal nucleo. E la rete esterna consiste di membri temporanei o part-time che sono portati per una fase particolare del progetto a causa della loro esperienza specializzata.

Ferrazzi Greenlight ha lavorato con una grande azienda manifatturiera multinazionale per aiutare un team disperso a prendere decisioni migliori tra le varie divisioni, in particolare quando la produzione di un’area alimentava altre. Il gruppo era composto da più di 30 membri, un mix di HQ, leader operativi e divisionali, alcuni dei quali riferivano ad altri. Mentre molti avevano conoscenze vitali per il lavoro in questione, un discreto numero era incluso su base onoraria. Quando ci è stato chiesto di aiutare, i compagni di squadra hanno riconosciuto apertamente che erano in disordine e incapaci di raggiungere i loro obiettivi finanziari. Abbiamo riunito tutti per un summit faccia a faccia e poi abbiamo diviso il gruppo in circoscrizioni più piccole per un brainstorming di vittorie a breve termine. Questi sottogruppi hanno continuato a incontrarsi virtualmente dopo che tutte le parti erano tornate nei loro rispettivi uffici. Un gruppo, composto da cinque GM di divisione, si è fissato sull’obiettivo di un maggiore cross-selling e ha avuto un successo quasi immediato: Essendo un piccolo team strettamente focalizzato, sono stati in grado di riconoscere che un agente di stabilizzazione abbondante usato nel gelato potrebbe essere riproposto per sostituire un agente scarso necessario ad altri clienti, compresi i produttori di prodotti per l’acconciatura e di fluidi per il fracking.

La giusta leadership

Un recente studio sui gruppi di ingegneri ha mostrato che il miglior predittore di successo per i manager che guidano team dispersi è l’esperienza fatta in precedenza. Detto questo, abbiamo visto anche i novizi eccellere praticando alcuni comportamenti chiave che, anche se critici in ambienti faccia a faccia, devono essere amplificati in quelli virtuali:

Favorire la fiducia.

La fiducia inizia con il rispetto e l’empatia. Così, all’inizio, i leader dovrebbero incoraggiare i membri del team a descrivere il loro background, il valore che sperano di aggiungere al gruppo, e il modo in cui preferiscono lavorare. Un’altra pratica, utilizzata da Tony Hsieh e Jenn Lim nella loro organizzazione interamente virtuale, Delivering Happiness, è quella di chiedere ai nuovi assunti di fare dei video tour dei loro spazi di lavoro. Questo permette ai colleghi di formarsi delle immagini mentali l’uno dell’altro quando poi comunicano via e-mail, telefono o sms. Ricordate anche che la costruzione del rapporto dovrebbe essere un processo continuo. Mentre i dipendenti che si trovano nello stesso ufficio chiacchierano comunemente delle loro vite, i compagni di squadra virtuali lo fanno molto più raramente. Provate a prendere cinque minuti all’inizio delle conference call per condividere un recente successo professionale o qualche notizia personale. Questo è probabilmente il modo più semplice per superare l’isolamento che può insinuarsi quando le persone non lavorano insieme fisicamente.

Favorire il dialogo aperto.

Se avete stabilito la fiducia, avete impostato tutti sul dialogo aperto, o “candore osservabile” – un comportamento che i professori James O’Toole e lo scomparso Warren Bennis hanno descritto come un fondamento del lavoro di squadra di successo. Il nostro recente studio su 50 aziende finanziarie ha confermato che i leader di gruppi dispersi, in particolare, devono spingere i membri ad essere franchi gli uni con gli altri. Un modo per farlo è quello di modellare la “critica premurosa”. Quando date un feedback negativo, usate frasi come “Potrei suggerire” e “Pensate a questo”. Quando si riceve tale feedback, ringraziare la persona che lo ha offerto e confermare i punti di accordo. Una tattica per le conference call è quella di designare un membro del team che agisca come difensore ufficiale della sincerità, notando e parlando quando qualcosa non viene detto e richiamando le critiche che non sono costruttive. D’altra parte, dovresti anche riconoscere occasionalmente le persone per le pratiche che migliorano la comunicazione e la collaborazione del team.

Chiarire gli obiettivi e le linee guida.

I guru del management, da John Kotter a Chip e Dan Heath, riconoscono l’importanza di stabilire uno scopo o una visione comune, mentre si inquadra il lavoro in termini di esigenze e ambizioni individuali dei membri del team. Spiegate a tutti perché vi state riunendo e quali benefici ne deriveranno, e poi continuate a ripetere il messaggio.

Le linee guida specifiche per l’interazione del team sono altrettanto vitali; la ricerca dimostra che le regole riducono l’incertezza e aumentano la fiducia nei gruppi sociali, migliorando così la produttività. Concordate la velocità con cui i membri del team devono rispondere alle domande e alle richieste l’uno dell’altro, e delineate i passi successivi se qualcuno è lento ad agire. I compagni di squadra virtuali spesso si trovano a dire: “Pensavo fosse ovvio che…” o “Non pensavo di doverlo specificare”. Quindi insistete anche sul fatto che le richieste siano specifiche. Invece di dire “Tornate a trovarmi”, dichiarate se volete dare l’input finale su una decisione o semplicemente essere informati dopo che la decisione è stata presa. Se avete una teleconferenza sui dettagli del progetto, seguite con un’e-mail per ridurre al minimo i malintesi.

Perciò chiarite anche che il multitasking durante le chiamate non va bene. Secondo uno studio recente, l’82% delle persone ammette di fare altre cose – dal navigare sul web all’andare in bagno – durante le chiamate del team. Ma la collaborazione virtuale richiede che tutti siano mentalmente presenti e impegnati. Spiegate la vostra politica, e quando il gruppo ha una riunione virtuale, chiamate regolarmente le persone a condividere i loro pensieri. Meglio ancora, passa al video, che può essenzialmente eliminare il multitasking.

Delivering Happiness trova che l’uso del video rafforza anche uno dei valori fondamentali dell’azienda: divertirsi. All’inizio delle chiamate in videoconferenza, i partecipanti fingono di avere un contatto visivo diretto mentre le loro immagini appaiono fianco a fianco sullo schermo, un po’ come l’apertura dello show televisivo di successo del 1970, The Brady Bunch. I nuovi punti all’ordine del giorno sono spesso introdotti con la musica: ad esempio, per introdurre una discussione sulla guida della crescita a lungo termine dell’azienda, il presentatore potrebbe suonare “Stayin’ Alive” dei Bee Gees, facendo scoppiare tutti a ballare. Il divertimento e il cameratismo corrispondono a tutto ciò che i colleghi sperimentano di persona, assicurando allo stesso tempo che le persone siano impegnate nella conversazione e concentrate sui compiti specifici o sugli argomenti in questione.

I giusti punti di contatto

I team virtuali dovrebbero riunirsi di persona in determinati momenti. Ecco le fasi in cui è più critico:

Kickoff.

Un incontro iniziale, faccia a faccia se possibile e usando il video in caso contrario, farà molta strada per presentare i compagni di squadra, impostare le aspettative di fiducia e sincerità, e chiarire gli obiettivi della squadra e le linee guida comportamentali. Il contatto visivo e il linguaggio del corpo aiutano a creare connessioni personali e la “fiducia rapida” che permette a un gruppo di estranei di lavorare insieme prima che si sviluppino legami a lungo termine. Questo è il momento in cui è possibile valutare le dinamiche del team e lavorare per colmare specifiche lacune, per esempio, assegnando un compito realizzabile a una coppia di colleghi diversi, permettendo loro una “piccola vittoria”, come la chiama la professoressa della HBS Teresa Amabile, insieme.

Onboarding.

Troppo spesso, i piani per portare nuove persone in un team virtuale consistono in una breve e-mail o una presentazione in teleconferenza al resto del gruppo e una dozzina o più documenti che i nuovi arrivati dovrebbero leggere e digerire. Un approccio molto migliore è quello di dare loro lo stesso benvenuto di persona che avete dato al gruppo. Portateli al quartier generale o in un altro luogo per incontrare voi e altre persone che saranno importanti per il loro successo. Incoraggiateli a collegarsi in videoconferenza con il resto dei loro compagni di squadra. Consigliamo anche di accoppiare i nuovi arrivati con un mentore che possa rispondere alle domande rapidamente ma personalmente – l’equivalente di un collega amichevole con un ufficio dietro l’angolo.

Milestones.

I team leader virtuali devono motivare continuamente i membri a dare il meglio di sé, ma gli aggiornamenti via e-mail e le conference call settimanali non sono sufficienti a sostenere lo slancio. In assenza di spunti visivi e del linguaggio del corpo, spesso sorgono incomprensioni, specialmente nei team più grandi. I membri del team cominciano a sentirsi disconnessi e meno impegnati, e i loro contributi al progetto diminuiscono. Quindi riunisci le persone per celebrare il raggiungimento di obiettivi a breve termine o per risolvere problemi difficili.

Ritesh Idnani, fondatore e CEO di Seamless Health, una start-up di assistenza sanitaria che si basa su team dispersi di manager, è categorico sul riunire tutti di persona almeno ogni tre mesi. Inoltre, ogni volta che qualcuno si unisce al team, assegna due settimane per quell’individuo per parlare con i colleghi ritenuti “importanti da conoscere”, che possono condividere informazioni sull’azienda e sul lavoro. “Dopo di che, chiedo alla persona di sedersi con me e dirmi cosa ha imparato”, dice Idnani. Non solo il nuovo assunto acquisisce intuizioni preziose, ma anche Idnani. “

La giusta tecnologia

Nella nostra esperienza, anche i migliori team virtuali – quelli con i lavoratori più talentuosi, la migliore leadership e frequenti punti di contatto – possono essere abbattuti da una tecnologia scadente. Raccomandiamo di usare piattaforme che integrino tutti i tipi di comunicazione e includano questi componenti chiave:

Chiamate in conferenza.

Cercate sistemi che non richiedano codici di accesso (utili per i membri del team che guidano) ma che registrino automaticamente o con un solo clic e facilitino o automatizzino la trascrizione. I migliori sistemi aiutano anche a monitorare il tempo che ogni individuo passa a parlare rispetto all’ascolto. Considerate anche le videoconferenze one-to-one e di gruppo, poiché gli spunti visivi aiutano a stabilire empatia e fiducia.

Chiamate dirette e messaggi di testo.

Supportando la conversazione in tempo reale tra due partecipanti remoti, le chiamate dirette sono uno degli strumenti più semplici e potenti dell’arsenale. E come sanno gli adolescenti, gli sms sono un modo sorprendentemente efficace per mantenere le relazioni personali.

Forum di discussione o stanze virtuali del team.

I software che vanno da Microsoft SharePoint a Moot permettono ai membri del team di presentare questioni all’intero gruppo, affinché i colleghi possano studiare o commentare quando hanno tempo. Gli studiosi si riferiscono a questo tipo di collaborazione come “messy talk” e dicono che è fondamentale per completare progetti complessi. Le persone possono anche intervenire su argomenti al di fuori del loro dominio e offrire comunque un contributo utile; la ricerca ha dimostrato che le migliori soluzioni ai problemi spesso provengono da fonti inaspettate. Tutte le interazioni sono documentate e quindi diventano un database ricercabile.

Quando le piattaforme di collaborazione combinano tutti gli elementi di cui sopra, diventano il centro delle attività del team, e il loro utilizzo porta maggiore efficienza, non lavoro extra e non necessario.

John Stepper, un direttore generale della Deutsche Bank, ha creato i forum di discussione elettronica della banca, le Community of Practice, in cui 100.000 dipendenti ora conversano con colleghi in ruoli simili in tutto il mondo. Stepper chiama questa collaborazione “lavorare ad alta voce”. Tutta l’attività è aperta e ricercabile, rendendo facile per i team esistenti trovare esperti in materia o rivedere il proprio lavoro e per i team ad hoc di formarsi intorno alle passioni legate al business. Per esempio, quando Stepper ha reso disponibili i dati sull’uso delle risorse dei dipendenti, alcune parti interessate si sono auto-organizzate in un team di progetto virtuale per creare un sistema che documenta i risparmi sui costi degli individui nel tempo. Quando le persone hanno iniziato a competere per i maggiori risparmi, l’azienda ne ha beneficiato. “L’importante è identificare nicchie comuni e connettere le persone verso qualche scopo”, spiega.

I primi team virtuali sono stati formati per facilitare l’innovazione tra i migliori esperti di tutto il mondo che non avevano tempo per viaggiare. Oggi i team di dipendenti fisicamente dispersi sono più spesso solo una necessità di fare affari. Le aziende possono aumentare la produttività di questi gruppi, però – anche oltre quella dei team che condividono lo spazio dell’ufficio – seguendo le pratiche che descriviamo qui.