Gli autori hanno recentemente completato una vasta analisi delle metriche di performance della logistica in uscita di 247 aziende in un ampio assortimento di settori. Questo articolo riassume i risultati di questo studio e le sue implicazioni per le operazioni e le strategie di logistica in uscita di un’azienda.
La logistica in uscita è definita dal Council of Supply Chain Management Professionals come “il processo relativo al movimento e allo stoccaggio dei prodotti dalla fine della linea di produzione all’utente finale”, e gioca un ruolo critico nel processo generale di gestione della relazione con il cliente di un fornitore. I commercianti al dettaglio tengono i loro fornitori a standard di consegna dei prodotti molto rigorosi. L’incapacità di un fornitore di fornire un servizio affidabile ai propri clienti al dettaglio può comportare significative sanzioni finanziarie e persino la cancellazione (cioè l’eliminazione) dei prodotti di un fornitore dal portafoglio prodotti attivo di un rivenditore. Pertanto, le prestazioni logistiche in uscita rappresentano un fattore importante nella decisione di un rivenditore di tenere o meno in magazzino i prodotti di un fornitore e, pertanto, rappresentano anche un importante fattore determinante della catena di fornitura e del successo commerciale di un fornitore.
Abbiamo esplorato come diverse aziende e diversi settori affrontano e gestiscono il processo logistico in uscita. Per esempio, abbiamo valutato se le aziende possono essere raggruppate o classificate sulla base di strategie logistiche in uscita diverse e uniche. Inoltre, abbiamo esaminato se le diverse strategie logistiche in uscita contribuiscono a diversi livelli di redditività aziendale. La base della nostra analisi e dei nostri risultati è un database di metriche di performance della logistica in uscita e di redditività aziendale di 247 aziende ottenuto dal fornitore di software aziendale SAP.
Le metriche di performance forniscono informazioni sull’obiettivo e sulla strategia operativa di un’azienda, come la sua strategia logistica in uscita. In particolare, valutando la forza della performance di un’azienda in diverse operazioni (attraverso le sue metriche), si può discernere quali operazioni e strategie l’azienda enfatizza. Per riassumere, il nostro obiettivo era di determinare:
- Se ci sono cluster distinti (cioè, gruppi) di aziende che operano con un’enfasi molto simile o condivisa sulle metriche di performance chiave per la porzione di logistica in uscita della catena di fornitura, e
- Quali effetti, se ce ne sono, queste diverse enfasi hanno sulla performance finanziaria di un’azienda.
I professionisti della catena di fornitura hanno la convinzione generale che il miglioramento della logistica in uscita dovrebbe avere un impatto positivo sulla redditività finanziaria di un’azienda e che ci sono differenze nella performance della logistica in uscita nei vari settori. Tuttavia, rimane una carenza di analisi quantitativa rigorosa che fornisca una guida specifica in quest’area, motivando questa ricerca.
On-Time Performance is Key
Per raggiungere al meglio i nostri obiettivi di ricerca, abbiamo deciso che i dati di performance effettivi su una serie di livelli di performance e costi per la logistica in uscita avrebbero facilitato una prospettiva approfondita e basata sui fatti. Abbiamo quindi sviluppato dati su una serie concisa di variabili che coprono tutte le componenti principali della logistica in uscita. Per i nostri scopi, abbiamo definito la logistica in uscita come costituita da:
- La gestione dell’inventario prodotto (da consegnare al cliente)
- Il processo di distribuzione (cioè, stoccaggio e trasporto)
- Il servizio al cliente (cioè, la consegna effettiva)
- Capacità e impegno nella previsione della domanda e nella pianificazione della catena di approvvigionamento.
In base al processo e alle capacità appena definite, abbiamo identificato le seguenti variabili da includere nel nostro studio:
- Costi di mantenimento dell’inventario
- Costi delle scorte obsolete
- Giorni di inventario a disposizione
- Costi di magazzino
- Costi di trasporto
- Prestazioni di consegna puntuale
- Accuratezza delle previsioni
- Costi di pianificazione della supply chain
Costi di mantenimento dell’inventario, i giorni di inventario a disposizione e i costi di inventario obsoleto forniscono una prospettiva sui costi di inventario di un’azienda, il suo impegno ad avere un inventario disponibile per i clienti e quanto bene un’azienda pianifica il suo inventario. L’immagazzinamento e il trasporto sono due componenti primarie del processo di distribuzione. Quindi, dal punto di vista dei costi, abbiamo pensato che fosse importante catturare entrambi questi fattori. I sondaggi dei professionisti della supply chain mostrano invariabilmente che i professionisti valutano la consegna puntuale come la misura più importante del servizio di un fornitore al cliente. Pertanto, abbiamo scelto la puntualità come indicatore chiave del servizio da includere nella nostra analisi.
L’accuratezza delle previsioni è un buon barometro della capacità di un’azienda di eseguire una pianificazione a breve termine in un’area chiave: l’incontro tra domanda e offerta. Inoltre, l’accuratezza delle previsioni di un’azienda influenza altri piani e decisioni chiave come i piani di produzione e di consegna. Per valutare l’impegno di un’azienda nella pianificazione a lungo termine, abbiamo selezionato i costi di pianificazione della catena di fornitura, definiti come le spese relative allo sviluppo di piani a lungo termine della catena di fornitura che includono quelli per la logistica in uscita. Il motivo per cui abbiamo incluso questa variabile è che si può considerare il livello di spesa di un’azienda per la pianificazione della catena di fornitura come un surrogato dell’impegno dell’azienda a soddisfare le esigenze di consegna dei clienti.
Abbiamo anche richiesto una nona variabile, cioè il margine operativo di ogni azienda. Il margine operativo di un’azienda riflette la sua redditività dopo la consegna (e la vendita) del suo inventario ai suoi clienti. Il margine operativo è stato misurato come guadagno prima degli interessi e delle tasse (EBIT).
Per rendere i margini operativi comparabili in tutto il campione, abbiamo sottratto il margine operativo mediano per il settore e l’anno appropriato (ottenuto da Compustat) dal margine operativo effettivo dell’azienda per ottenere un margine operativo corretto. I dati per questo studio sono stati ottenuti dal programma di benchmarking di SAP per la pianificazione della supply chain, con dati raccolti tra il 2007 e il 2012 dai responsabili della supply chain in varie organizzazioni manifatturiere e di servizi.
Demografia
La tabella 1 fornisce la distribuzione delle aziende del campione per settore, mentre la tabella 2 mostra la distribuzione dei ricavi annuali tra queste aziende. Le aziende manifatturiere comprendono l’83,1% del campione, e le aziende del campione variano in termini di entrate annuali da meno di 100 milioni di dollari (7%) a più di 5 miliardi di dollari (8%), con la stragrande maggioranza tra i 100 milioni e i 5 miliardi di dollari (85%).
Operational Focus
Numerosi test statistici utilizzando metodi come l’analisi dei cluster e l’analisi della varianza hanno portato alla conclusione che le 247 aziende di questo studio potrebbero essere classificate in quattro gruppi distinti e statisticamente significativi. In particolare, abbiamo scoperto che all’interno di ogni gruppo, tutte le singole aziende hanno enfatizzato metriche di performance logistiche in uscita simili e quindi, implicitamente, strategie simili per le operazioni logistiche in uscita. In base alle loro prestazioni operative, abbiamo chiamato questi quattro gruppi distinti di aziende come:
-
Low-Cost, Low-Service Providers - Heavy Distribution Spenders
- Planners and Efficient Distribution Spenders
- Inventory Investment Minimizers.
I nomi di questi gruppi indicano il rispettivo focus operativo della logistica in uscita di ciascuno di questi quattro gruppi. La tabella 3 riassume i valori medi per il margine operativo e le metriche della logistica in uscita per ogni cluster e per tutte le 247 aziende in totale. Quanto segue fornisce una breve descrizione riassuntiva di ciascun gruppo distinto.
Cluster 1: Fornitori di servizi a basso costo e a basso servizio
La spesa per la distribuzione come percentuale del fatturato delle 56 aziende manifatturiere che compongono il Cluster 1 è inferiore alla media di tutte le aziende (4,1% contro il 4,7% di tutte le aziende). Inoltre, le aziende del Cluster 1 hanno prestazioni puntuali inferiori alla media rispetto alla media di tutte le 247 aziende (74,3% rispetto alla media dell’88,0% di tutte le aziende). La puntualità è una componente critica del servizio di consegna e, date le scarse prestazioni in quest’area, queste aziende sono considerate fornitori a basso costo e a basso servizio. Le aziende del cluster 1 mostrano anche una funzionalità di previsione significativamente inferiore, con un’accuratezza media di previsione del 66,2% rispetto alla media del campione del 77,9%.
Cluster 2: Heavy Distribution Spenders
Le 22 aziende che compongono questo cluster spendono una percentuale significativamente più alta delle loro entrate nella combinazione di magazzino e trasporto rispetto a qualsiasi altro cluster. Le aziende del cluster 2 spendono circa il 7,9% delle loro entrate totali in queste due funzioni, mentre nessun altro cluster spende più del 4,7% delle loro entrate totali nella distribuzione. L’enfasi delle aziende del Cluster 2 sulle attività di distribuzione si traduce in prestazioni relativamente buone (90,5%) da parte di queste aziende.
Cluster 3: Pianificatori ed Efficienti Spenditori di Distribuzione
Questo cluster di 48 aziende mostra il livello più basso di spesa per la distribuzione (come percentuale delle entrate) di tutti e quattro i cluster. Le aziende del cluster 3 spendono in media il 3,8% del fatturato totale per la distribuzione, rispetto a una media complessiva del 4,7% per tutte le aziende. Queste aziende spendono la percentuale più bassa dei loro ricavi per il trasporto (2,4%), e una percentuale inferiore alla media dei loro ricavi per le operazioni di magazzino (1,4% contro l’1,6% della media generale).
Al tempo stesso, le aziende del cluster 3 spendono il doppio per la pianificazione della supply chain (come percentuale dei ricavi) rispetto alla media generale del campione. Data questa combinazione di spesa di distribuzione relativamente bassa, unita a una forte enfasi sulla pianificazione, chiamiamo queste aziende pianificatori e spenditori di distribuzione efficienti. C’è la prova che questa enfasi sulla pianificazione contribuisce all’esecuzione della logistica in uscita delle aziende del cluster 3, in quanto esse mostrano le migliori prestazioni di consegna puntuale (92,3%) dei quattro cluster.
Cluster 4: Minimizzatori degli investimenti in magazzino
Le 121 aziende del cluster 4, il più grande dei quattro cluster, hanno i livelli più bassi di scorte obsolete (4,2%) espressi come percentuale delle entrate. Le aziende del cluster 4 hanno anche i più bassi costi di gestione delle scorte espressi come percentuale delle entrate di qualsiasi cluster (1,2% contro una media del 2,0% per tutte le aziende). Inoltre, la media delle aziende del cluster 4 di soli 46 giorni di inventario a disposizione è la più bassa tra tutti i cluster ed è significativamente inferiore alla media generale di 64 giorni tra tutte le aziende. Nel complesso, tutte e tre le metriche di gestione dell’inventario indicano che le aziende del cluster 4 si concentrano maggiormente sulla minimizzazione degli investimenti in inventario rispetto alle aziende degli altri tre cluster.
È interessante notare che le aziende del cluster 4 hanno la seconda migliore performance puntuale (92,1%) di tutti i cluster e queste aziende mostrano anche il più alto livello di accuratezza delle previsioni (83,1%). Infine, la spesa di queste aziende per la distribuzione (4,68% dei loro ricavi) è quasi identica alla spesa media di distribuzione di tutte le aziende (4,66%).
Margini operativi e appartenenza al cluster
Come mostrato nella tabella 3, i margini operativi medi rettificati dei quattro cluster vanno da un massimo del 5,6% per il cluster 3 (i Pianificatori e i Distributori efficienti) a un minimo del 3,4% per il cluster 4 (i Minimizzatori di investimenti di magazzino), una differenza del 65%. Il margine operativo dell’intero campione è del 4,2%, e quindi le differenze delle medie dei cluster 3 e 4 sembrano sostanziali. Tuttavia, da una prospettiva statistica rigorosa, i risultati analitici indicano che le differenze tra le medie dei cluster non sono statisticamente significative. La deviazione standard relativamente alta dei margini operativi all’interno di ogni cluster rispetto alle loro medie sembra essere un contributo importante a questo risultato. Questi risultati suggeriscono quindi che non esiste un’unica strategia logistica in uscita che produca un più alto livello di redditività.
Nessun approccio singolo è superiore ad un altro
La nostra analisi indica che i diversi gruppi delle 247 aziende nello studio enfatizzano diverse priorità operative e di pianificazione. Gli Inventory Investment Minimizers, il gruppo più grande che rappresenta circa il 49% del campione, si concentrano sul controllo rigoroso dei loro investimenti di magazzino, dei costi di trasporto e di obsolescenza. Il secondo gruppo più numeroso, i Low-Cost, Low-Service Providers, che comprendono il 23% del campione, si concentrano sul mantenimento di bassi costi di distribuzione e sacrificano i livelli di servizio puntuali nel farlo. I Pianificatori e i Distributori Efficienti, il 19% del campione, investono più risorse nelle attività di pianificazione della supply chain e questo permette loro di fornire un servizio di consegna puntuale superiore a costi relativamente bassi. Il gruppo più piccolo del nostro campione (9%), gli Heavy Distribution Spenders, come suggerisce il loro nome, spendono molto in magazzino e trasporto, e questo si traduce in un buon servizio di consegna puntuale.
Come notato, i nostri risultati mostrano anche che la redditività media di ciascuno dei quattro cluster non è statisticamente diversa. In breve, questo suggerisce che non c’è un approccio operativo di logistica in uscita che produce livelli di redditività superiori a tutti gli altri. Piuttosto, aziende diverse possono raggiungere profitti ottimali attraverso diversi approcci logistici in uscita, e la chiave è che ogni azienda determini la propria strategia logistica in uscita ottimale.
Tan Miller è direttore del Global Supply Chain Management Program presso il College of Business Administration della Rider University e membro dell’Editorial Advisory Board di MH&L. Matt Liberatore è professore di management presso la Business School della Villanova University e direttore del Business Analytics Center di Villanova.
Gli autori desiderano esprimere il loro apprezzamento a David Kargman, Jack Schmidt, Rick Wenger, Katharina Muellers-Patel e Jakub Wawszczak di SAP per la loro assistenza nell’ottenere i dati per questo studio.