Quando J. P. Morgan formò la U.S. Steel, la prima corporazione da un miliardo di dollari, nel 1901, segnò non solo la sua firma ma l’apogeo del potere bancario in America. Le negoziazioni avrebbero visto Morgan nel suo modo più famoso e istrionico: sbattere le teste insieme, sbraitare i prezzi per le proprietà e costringere i titani a piegarsi alla sua volontà. Alla fine fuse insieme un trust che controllava il 60% dell’industria dell’acciaio e impiegava 168.000 lavoratori. Questo colosso comprendeva tutto, dalle massicce acciaierie di Andrew Carnegie agli interessi di John D. Rockefeller nel Minnesota per il minerale di ferro e le spedizioni.
Come impresario dell’affare, Morgan alterò per sempre l’equilibrio di potere tra gli industriali americani e i finanzieri di New York. Le relazioni tra i due campi erano state fredde fin dal boom industriale che seguì la guerra civile. Molti produttori erano semplici uomini che si erano fatti da soli e che non avevano bisogno dei pascià di Wall Street e delle ricchezze ereditate. Ferocemente individualisti, erano determinati a proteggere le loro aziende da banchieri invadenti che sapevano poco delle realtà sporche dell’America delle ciminiere.
Il caso di John D. Rockefeller – un pio e puritano battista che iniziò come impiegato adolescente in una casa di commercio – fu emblematico. Dopo aver creato la Standard Oil a Cleveland nel 1870, prese in prestito sontuosamente presso le banche locali, mentre corteggiava grandi investitori come Stephen H. Harkness. Mentre la sua azienda estendeva il suo dominio sulla raffinazione e la commercializzazione del petrolio, Rockefeller ridusse i suoi prestiti per finanziare l’espansione con gli utili non distribuiti, liberandosi dalla schiavitù dei banchieri. Come altri uomini d’affari di provincia, vedeva i magnati di Wall Street come pomposi e prepotenti. Non dimenticò mai che nei primi anni del business del petrolio gli uomini d’affari di New York avevano deriso l’industria come troppo speculativa, un miraggio destinato a scomparire con il prosciugamento dei pozzi della Pennsylvania.
I magnati dello stampo di Rockefeller e Carnegie temevano non solo i banchieri invadenti ma anche la perdita di controllo che potrebbe accompagnare una quotazione in borsa delle loro compagnie. Temevano che gli investitori esterni li avrebbero costretti a pagare dividendi esorbitanti, sacrificando la crescita futura per un guadagno a breve termine. Vedevano gli azionisti non tanto come un controllo salutare quanto come un pericoloso ostacolo alle loro ambizioni. Più di tutto, questi capi apprezzavano la segretezza e l’indipendenza. Non rilasciavano rapporti annuali e raramente concedevano interviste, desiderando l’immunità dai regolatori governativi, dai giornalisti ficcanaso e dai banchieri indiscreti.
Nel saldare insieme la U.S. Steel, J. P. Morgan si trovò a trattare con diversi titani che avevano resistito all’influenza di Wall Street. Alla fine degli anni 1890 Morgan aveva iniziato a spostarsi dalla sua storica enfasi sulla finanza ferroviaria all’organizzazione di società industriali, specialmente nell’acciaio. Quando mise insieme la Federal Steel nel 1898, ottenne questa frecciatina da Carnegie: “Penso che la Federal sia la più grande impresa che il mondo abbia mai visto per la produzione di certificati azionari. . ma falliranno tristemente nell’acciaio”. Il suo gongolamento si rivelò prematuro: Nel 1900 la Federal Steel era seconda solo alla Carnegie Steel per produzione.
Insofferente per la corpulenta presenza di Morgan nel suo territorio, Carnegie iniziò a contemplare l’integrazione verticale, cioè a diversificare la produzione di acciaio grezzo per produrre tubi, fili e altri prodotti finiti. Immaginò una vasta fabbrica di tubi a Conneaut sul lago Erie, progettata per competere direttamente con un altro figliastro di Morgan, la National Tube Company. Carnegie si preparò alla feroce concorrenza del suo avversario di Wall Street.
Il signor J. Pierpont Morgan non detestava altro che la concorrenza. Egli rimproverò Carnegie come qualcuno che avrebbe “demoralizzato” l’industria con tagli di prezzo piuttosto che fare la cosa intelligente e da gentiluomo: unirsi ad un cartello. Mentre istruiva i suoi reparti aziendali a prepararsi alla guerra con Carnegie nell’acciaio grezzo e nei prodotti finiti, preferiva un’alleanza che avrebbe eliminato del tutto la concorrenza. Così fu ipnotizzato da un discorso che sentì il 12 dicembre 1900, quando Charles Schwab, il braccio destro di Carnegie, si rivolse a ottanta finanzieri all’University Club di Manhattan. Con frasi altisonanti Schwab evocò la visione di un super trust che avrebbe fatto tutto, dall’acciaio grezzo ai prodotti finiti. Morgan sedeva lì così ammaliato che dimenticò di accendere il suo sigaro di marca.
Il perno del nuovo trust doveva essere la Carnegie Steel. Dopo essersi consultato con Morgan nella storica “biblioteca nera” della sua casa di Madison Avenue, Schwab ascoltò Carnegie, che stava giocando a golf al St. Andrews Golf Club nella contea di Westchester. Carnegie ponderò la questione durante la notte, poi la mattina dopo consegnò a Schwab un foglio di carta con un prezzo richiesto di 480 milioni di dollari scarabocchiato sopra. Nell’istante in cui Morgan vi posò gli occhi, esclamò: “Accetto questo prezzo”. Morgan aveva una buona ragione per gioire. Quando più tardi incontrò Andrew Carnegie durante una traversata transatlantica, lo scaltro scozzese si preoccupò del fatto che avrebbe potuto estrarre altri 100 milioni di dollari per la sua compagnia. “Molto probabilmente, Andrew”, gli disse Morgan.
Le gelide relazioni di Morgan con Carnegie si ripeterono con Rockefeller, riflettendo ancora una volta la tensione residua tra Wall Street e l’industria pesante. Attraverso le sue Lake Superior Consolidated Iron Mines, Rockefeller possedeva la maggior parte del minerale di ferro della Mesabi Range in Minnesota, insieme a cinquantasei navi per il trasporto del minerale. Morgan non poteva permettersi di escludere tali ricche proprietà dal suo trust. Eppure la sua viscerale antipatia per Rockefeller gli impedì di avvicinarlo per un acquisto. Quando il giudice Elbert Gary, presidente della Federal Steel, gli chiese perché non procedesse con Rockefeller, Morgan scattò: “Non mi piace”. Gary era completamente perplesso. “Signor Morgan, quando si tratta di una proposta d’affari di così grande importanza per la Steel Corporation, lascerebbe che un pregiudizio personale interferisca con il suo successo?” “Non lo so”, ammise Morgan. Rockefeller derise Morgan come un aristocratico altezzoso, pompato da un falso orgoglio. “Da parte mia, non sono mai stato in grado di capire perché un uomo dovrebbe avere un sentimento così alto e potente su se stesso”, disse.
Superando la sua antipatia, il capriccioso Morgan si degnò finalmente di vedere Rockefeller. Quando visitò la sua casa sulla Cinquantaquattresima Strada Ovest, Rockefeller, un abile negoziatore, insistette che era in pensione e che la loro chiacchierata doveva essere puramente sociale; disse che suo figlio, il ventisettenne John D., Jr. Morgan senza dubbio fece una smorfia per l’affronto. Quando Rockefeller, Jr. visitò debitamente la J. P. Morgan & Company, il capo ricambiò il complimento e non alzò lo sguardo dalla sua scrivania per molto tempo. Alla fine alzò gli occhi e ringhiò: “Beh, qual è il tuo prezzo?”. Dato che i Rockefeller erano tra gli ultimi arrivati nella formazione della U.S. Steel, potevano temporeggiare a loro vantaggio. Alla fine Rockefeller ricevette 88,5 milioni di dollari per le sue proprietà di minerali e navi a vapore, ovvero 5 milioni di dollari in più rispetto all’offerta iniziale di Morgan.
Smaltire la valanga di azioni U.S. Steel non era cosa da poco in un periodo in cui il volume giornaliero alla Borsa di New York non aveva mai superato i due milioni di azioni. Le azioni erano capitalizzate per 1,4 miliardi di dollari – inconcepibilmente grandi in un momento in cui tutte le imprese manifatturiere americane erano capitalizzate per soli 9 miliardi di dollari. (Dobbiamo sottolineare che in quel prezzo d’offerta c’erano sia la speranza che il clamore; le attività sottostanti valevano solo 880 milioni di dollari). Il prezzo di 1,4 miliardi di dollari superava il debito nazionale accumulato ed era quasi il triplo della spesa federale di quell’anno. Morgan mise in campo un gigantesco sindacato di trecento sottoscrittori per commercializzare i titoli. Nel processo dimostrò che Wall Street possedeva il capitale per effettuare una nuova tremenda ondata di fusioni, introducendo enormi economie di scala nell’industria. Prendendo un grande blocco di azioni della U.S. Steel, la banca Morgan mise quattro dei suoi rappresentanti nel consiglio di amministrazione della U.S. Steel, rendendola un cliente vincolato. Non più il servo dell’America industriale, Wall Street era emersa irrevocabilmente come il suo padrone. O così sembrava.
Il caleidoscopio della storia si sposta sempre davanti ai nostri occhi, e le lezioni della U.S. Steel sono cambiate nel tempo. Dal punto di vista del 1998, possiamo vedere alcune ironie finora inedite nell’impatto a lungo termine dell’accordo. Scuotendo le aziende siderurgiche dai loro proprietari originali e legandole al suo trust, Morgan accelerò la fine di un’era in cui molte grandi imprese industriali erano ancora gestite da imprenditori fondatori. D’ora in poi, sotto la tutela dei banchieri d’investimento, la maggior parte delle società sarebbe stata gestita da manager professionisti, stipendiati, in debito con i loro sponsor di Wall Street. Ma il regno dei banchieri non sarebbe sopravvissuto al ventesimo secolo. Offrendo azioni al pubblico, i finanzieri avevano preparato la strada, inavvertitamente, per una retrocessione a lungo termine del loro potere. Col tempo le azioni della U.S. Steel e di altre compagnie sarebbero state ampiamente disperse tra gli investitori individuali e istituzionali che avrebbero soppiantato il potere delle case di investimento di Wall Street.
Quando ci avviciniamo al millennio, l’ethos del business americano ha vissuto una radicale trasferminazione. L’ideale aziendale è ora la trasparenza, non l’opacità. Le aziende pubblicano relazioni annuali patinate, pubblicano risme di informazioni e sommergono gli analisti di borsa con rapporti sugli sviluppi dell’azienda. Gli amministratori delegati controllano i prezzi delle azioni delle loro aziende come profezie del loro futuro mandato e ignorano il mercato azionario a loro rischio e pericolo. Questo stato di cose fu involontariamente messo in moto da J. P. Morgan, che non avrebbe mai immaginato, quando formò la U.S. Steel nel 1901, che lui e i suoi colleghi banchieri avrebbero un giorno ceduto il controllo dei loro principali clienti a decine di milioni di piccoli e oscuri investitori.