Lorsque J. P. Morgan a formé U.S. Steel, la première société d’un milliard de dollars, en 1901, cela a marqué non seulement sa signature mais aussi l’apogée du pouvoir des banquiers en Amérique. Les négociations ont mis en scène Morgan dans son mode histrionique le plus célèbre : il a fait tomber des têtes, aboyé les prix des propriétés et forcé les titans à se plier à sa volonté. À la fin, il fusionne un trust qui contrôle 60 % de l’industrie sidérurgique et emploie 168 000 travailleurs. Ce colosse englobait tout, de l’énorme aciérie d’Andrew Carnegie aux intérêts de minerai de fer et de transport maritime de John D. Rockefeller dans le Minnesota.
En tant qu’impresario de la transaction, Morgan a modifié à jamais l’équilibre du pouvoir entre les industriels américains et les financiers new-yorkais. Les relations entre les deux camps étaient froides depuis le boom industriel qui avait suivi la guerre de Sécession. Beaucoup d’industriels sont des hommes ordinaires, des self-made men qui n’ont que faire des pachas de Wall Street et de la richesse héritée. Individualistes farouches, ils étaient déterminés à protéger leurs entreprises des banquiers intrusifs qui connaissaient mal les réalités crasseuses de l’Amérique des cheminées.
Le cas de John D. Rockefeller – un baptiste pieux et puritain qui a commencé comme un adolescent commis dans une maison de marchandises – était emblématique. Après avoir créé la Standard Oil à Cleveland en 1870, il a emprunté sans compter auprès des banques locales tout en courtisant de grands investisseurs comme Stephen H. Harkness. À mesure que sa société étendait sa domination sur le raffinage et la commercialisation du pétrole, Rockefeller réduisait ses emprunts pour financer son expansion à partir de ses bénéfices non distribués, se libérant ainsi de l’emprise des banquiers. Comme d’autres hommes d’affaires de petites villes, il considérait les magnats de Wall Street comme pompeux et autoritaires. Il n’a jamais oublié qu’au cours des premières années du commerce du pétrole, les hommes d’argent de New York s’étaient moqués de cette industrie qu’ils considéraient comme trop spéculative, un mirage destiné à disparaître avec l’assèchement des puits de Pennsylvanie.
Les magnats du moule Rockefeller et Carnegie redoutaient non seulement l’ingérence des banquiers mais aussi la perte de contrôle qui pourrait accompagner une cotation en bourse de leurs entreprises. Ils craignaient que des investisseurs extérieurs ne les obligent à verser des dividendes exorbitants, sacrifiant ainsi la croissance future pour un gain à court terme. Ils voyaient les actionnaires moins comme un contrôle salutaire que comme un obstacle dangereux à leurs ambitions. Par-dessus tout, ces chefs d’entreprise valorisaient le secret et l’indépendance. Ils ne publiaient pas de rapports annuels et accordaient rarement des interviews, recherchant l’immunité face aux régulateurs gouvernementaux, aux journalistes fouineurs et aux banquiers indiscrets.
En soudant U.S. Steel, J. P. Morgan s’est retrouvé face à plusieurs titans qui avaient résisté à l’emprise de Wall Street. À la fin des années 1890, Morgan avait commencé à délaisser son activité historique de financement des chemins de fer pour se consacrer à l’organisation de sociétés industrielles, notamment dans le domaine de l’acier. Lorsqu’il a créé Federal Steel en 1898, il s’est attiré les foudres de Carnegie : » Je pense que Federal est la plus grande entreprise que le monde ait jamais vue pour la fabrication de certificats d’actions… mais elle échouera malheureusement. . mais elle échouera malheureusement dans le domaine de l’acier ». Sa jubilation s’est avérée prématurée : En 1900, Federal Steel se classait en deuxième position derrière Carnegie Steel en termes de production.
Non perturbé par la présence imposante de Morgan sur son territoire, Carnegie commença à envisager l’intégration verticale, c’est-à-dire à se diversifier au-delà de la production d’acier brut pour fabriquer des tuyaux, du fil et d’autres produits finis. Il envisage une vaste usine de tubes à Conneaut, sur le lac Érié, conçue pour concurrencer directement un autre enfant de Morgan, la National Tube Company. Ayant un goût prononcé pour la bagarre, Carnegie s’attendait à une concurrence féroce de la part de son adversaire de Wall Street.
M. J. Pierpont Morgan ne détestait rien de plus que la concurrence. Il considérait Carnegie comme quelqu’un qui « démoralisait » l’industrie en réduisant les prix plutôt que de faire ce qu’il fallait faire intelligemment et en gentleman : rejoindre un cartel. Tout en ordonnant à ses pupilles de se préparer à la guerre avec Carnegie pour l’acier brut et les produits finis, il préférait une alliance qui éliminerait complètement la concurrence. Il a donc été hypnotisé par un discours qu’il a entendu le 12 décembre 1900, lorsque Charles Schwab, le bras droit de Carnegie, s’est adressé à quatre-vingts financiers au University Club de Manhattan. Dans des phrases sonores, Schwab a évoqué la vision d’un super trust qui fabriquerait tout, de l’acier brut aux produits finis. Morgan était assis là, tellement envoûté qu’il a oublié d’allumer son célèbre cigare.
Le pivot du nouveau trust devait être Carnegie Steel. Après avoir consulté Morgan dans la légendaire « bibliothèque noire » de sa maison de Madison Avenue, Schwab a sondé Carnegie, qui jouait au golf au St. Andrews Golf Club dans le comté de Westchester. Carnegie réfléchit à la question toute la nuit, puis remet à Schwab, le lendemain matin, une feuille de papier sur laquelle est griffonné un prix de 480 millions de dollars. Dès que Morgan a posé les yeux dessus, il s’est exclamé : « J’accepte ce prix. » Morgan avait de bonnes raisons de se réjouir. Lorsqu’il rencontra plus tard Andrew Carnegie lors d’une traversée transatlantique, le rusé Écossais s’inquiéta du fait qu’il aurait pu obtenir 100 millions de dollars supplémentaires pour sa société. « Très probablement, Andrew », lui répondit Morgan.
Les relations glaciales de Morgan avec Carnegie se répétèrent avec Rockefeller, reflétant à nouveau la tension résiduelle entre Wall Street et l’industrie lourde. Par l’intermédiaire de sa société Lake Superior Consolidated Iron Mines, Rockefeller possédait la majeure partie du minerai de fer de la chaîne Mesabi dans le Minnesota, ainsi que cinquante-six navires de transport de minerai. Morgan ne pouvait pas se permettre d’exclure de son trust des possessions aussi riches. Pourtant, son aversion viscérale pour Rockefeller l’empêche de l’approcher pour un achat. Lorsque le juge Elbert Gary, président de Federal Steel, lui demande pourquoi il ne s’est pas adressé à Rockefeller, Morgan répond sans hésiter : « Je ne l’aime pas. » Gary était complètement perplexe. « M. Morgan, quand une proposition commerciale d’une si grande importance pour la Steel Corporation est en jeu, laisseriez-vous un préjugé personnel interférer avec son succès ? » « Je ne sais pas », admet Morgan. Rockefeller a tourné Morgan en dérision comme un aristocrate hautain, gonflé d’une fausse fierté. « Pour ma part, je n’ai jamais pu voir pourquoi un homme devrait avoir un tel sentiment de hauteur et de puissance sur lui-même », a-t-il dit.
Passant outre son aversion, le caractériel Morgan a finalement daigné voir Rockefeller. Lorsqu’il se rendit à son domicile de la Cinquante-quatrième Rue Ouest, Rockefeller, habile négociateur, insista sur le fait qu’il était à la retraite et que leur conversation devait être purement sociale ; il précisa que son fils, John D., Jr, âgé de vingt-sept ans, aborderait plus tard la question avec lui. Morgan a sans doute grimacé devant cette rebuffade. Lorsque Rockefeller, Jr. rendit dûment visite à la J. P. Morgan & Company, le patron lui rendit le compliment et ne leva pas les yeux de son bureau pendant un long moment. Finalement, il a levé les yeux et a grogné : « Eh bien, quel est votre prix ? ». Comme les Rockefeller faisaient partie des résistants à la formation de U.S. Steel, ils pouvaient gagner du temps à leur avantage. Au final, Rockefeller reçut 88,5 millions de dollars pour ses propriétés de minerai et de navires à vapeur, soit 5 millions de dollars de plus que ce que Morgan avait offert à l’origine.
Disposer de l’avalanche d’actions de U.S. Steel n’était pas une mince affaire à une époque où le volume quotidien à la Bourse de New York n’avait jamais dépassé deux millions d’actions. L’action était capitalisée à 1,4 milliard de dollars – une somme inconcevable à une époque où toutes les entreprises manufacturières américaines étaient capitalisées à seulement 9 milliards de dollars. (Il convient de souligner que ce prix d’offre correspondait à la fois à l’espoir et à l’engouement ; les actifs sous-jacents ne valaient que 880 millions de dollars). Le prix de 1,4 milliard de dollars dépassait la dette nationale accumulée et représentait presque le triple des dépenses fédérales de cette année-là. Morgan a mis en place un syndicat géant de trois cents souscripteurs pour commercialiser les titres. Ce faisant, il a montré que Wall Street disposait du capital nécessaire pour réaliser une nouvelle vague de fusions, introduisant des économies d’échelle considérables dans l’industrie. En prenant un gros bloc d’actions de U.S. Steel, la banque Morgan a placé quatre de ses représentants au conseil d’administration de U.S. Steel, faisant d’elle un client captif. N’étant plus le serviteur de l’Amérique industrielle, Wall Street était devenu irrévocablement son maître. C’est du moins ce qu’il semblait.
Le kaléidoscope de l’histoire se déplace toujours sous nos yeux, et les leçons de U.S. Steel ont changé avec le temps. Du point de vue de 1998, nous pouvons déceler certaines ironies jusqu’alors invisibles dans l’impact à long terme de l’accord. En arrachant les entreprises sidérurgiques à leurs propriétaires d’origine et en les liant à son trust, Morgan a accéléré la fin d’une époque où de nombreuses grandes entreprises industrielles étaient encore dirigées par des entrepreneurs fondateurs. Désormais, sous la tutelle des banquiers d’affaires, la plupart des entreprises seront dirigées par des managers professionnels et salariés, redevables à leurs sponsors de Wall Street. Pourtant, le règne des banquiers ne survivra pas au vingtième siècle. En offrant des actions au public, les financiers avaient ouvert la voie, par inadvertance, à une rétrogradation à long terme de leur pouvoir. Avec le temps, les actions de U.S. Steel et d’autres sociétés seraient largement dispersées parmi les investisseurs individuels et institutionnels qui supplanteraient le pouvoir des maisons d’investissement de Wall Street.
A l’approche du millénaire, l’ethos des entreprises américaines a connu une mutation radicale. L’idéal des entreprises est désormais la transparence, et non plus l’opacité. Les entreprises publient des rapports annuels sur papier glacé, diffusent des rames d’informations et inondent les analystes boursiers de rapports sur l’évolution de l’entreprise. Les chefs d’entreprise surveillent le cours des actions de leurs sociétés comme des prophéties de leur futur mandat et ignorent le marché boursier à leurs risques et périls. Cet état de fait a été involontairement mis en place par J. P. Morgan, qui n’aurait jamais imaginé, lorsqu’il a créé U.S. Steel en 1901, que lui et ses collègues banquiers céderaient un jour le contrôle de leurs principaux clients à des dizaines de millions de petits investisseurs obscurs.