Pourquoi les équipes ne fonctionnent pas

Vous commencez votre livre Leading Teams par un quiz pop : Lorsque des gens travaillent ensemble pour construire une maison, est-ce que le travail sera probablement (a) fait plus rapidement, (b) prendra plus de temps pour être terminé, ou (c) ne sera pas fait ?

Cette question à choix multiple est en fait apparue dans un test standardisé de quatrième année dans l’Ohio, et la « réponse » évidente, bien sûr, est censée être a-le travail est fait plus rapidement. J’adore cette anecdote parce qu’elle illustre à quel point on nous dit très tôt que le travail en équipe est une bonne chose. Les gens ont tendance à penser que les équipes sont le moyen démocratique – et efficace – de faire avancer les choses. Je ne doute pas que lorsque vous avez une équipe, il est possible qu’elle génère de la magie, produisant quelque chose d’extraordinaire, une création collective d’une qualité ou d’une beauté jusqu’alors inimaginable. Mais ne comptez pas là-dessus. Les recherches montrent systématiquement que les équipes sont moins performantes, malgré toutes les ressources supplémentaires dont elles disposent. Cela s’explique par les problèmes de coordination et de motivation qui réduisent généralement les avantages de la collaboration. Et même lorsque vous disposez d’une équipe forte et soudée, elle est souvent en concurrence avec d’autres équipes, et cette dynamique peut également faire obstacle à de réels progrès. Vous avez donc deux coups contre vous dès le départ, ce qui est une des raisons pour lesquelles avoir une équipe est souvent pire que de ne pas en avoir du tout.

Vous avez dit que pour qu’une équipe réussisse, elle doit être réelle. Qu’est-ce que cela signifie ?

A tout le moins, cela signifie que les équipes doivent être délimitées. Cela peut sembler idiot de dire cela, mais si vous voulez diriger une équipe, vous devez d’abord vous assurer que vous savez qui en fait partie. Dans notre récent ouvrage intitulé Senior Leadership Teams, Ruth Wageman, Debra Nunes, James Burruss et moi-même avons recueilli et analysé des données sur plus de 120 équipes de haut niveau dans le monde. Sans surprise, nous avons constaté que presque toutes les équipes de direction que nous avons étudiées pensaient avoir fixé des limites sans ambiguïté. Pourtant, lorsque nous avons demandé aux membres de décrire leur équipe, moins de 10 % d’entre eux étaient d’accord sur les personnes qui en faisaient partie. Et il s’agissait d’équipes de cadres supérieurs !

Souvent, le PDG est responsable du flou des frontières de l’équipe. Craignant de paraître excluant – ou, à l’autre extrémité du spectre, déterminé à mettre des gens dans l’équipe pour des raisons purement politiques – le chef d’entreprise crée fréquemment une équipe dysfonctionnelle. En vérité, la constitution d’une équipe implique des décisions impitoyables quant à son appartenance ; toutes les personnes qui veulent faire partie de l’équipe ne doivent pas être incluses, et certaines personnes doivent être forcées d’en sortir.

Nous avons travaillé avec une grande entreprise de services financiers où le directeur financier n’était pas autorisé à faire partie du comité exécutif parce qu’il était clairement un destructeur d’équipe. Il n’était pas enclin au travail d’équipe, il n’était pas disposé à travailler pour trouver des solutions collectives, et toutes les équipes auxquelles il appartenait ont eu des problèmes. Le PDG a invité le directeur financier à rester dans son rôle parce qu’il était un cadre vraiment compétent, mais il n’a pas été autorisé à faire partie de l’équipe de direction. Bien qu’il y ait eu quelques tensions au début, le directeur financier a fini par être beaucoup plus heureux car il n’avait pas à participer aux réunions d’équipe « ennuyeuses » et l’équipe fonctionnait beaucoup mieux sans lui. L’arrangement a fonctionné parce que le PDG communiquait abondamment avec le directeur financier avant et après chaque réunion du comité exécutif. Et en l’absence du directeur financier, le comité pouvait devenir une véritable équipe.

Vous dites aussi qu’une équipe a besoin d’une direction convaincante. Comment l’obtient-elle ?

Il n’y a pas une seule bonne façon de fixer une direction ; la responsabilité peut incomber au chef d’équipe ou à une personne de l’organisation extérieure à l’équipe, voire à l’équipe elle-même dans le cas de partenariats ou de conseils d’administration. Mais quelle que soit la façon de procéder, définir une orientation est exigeant sur le plan émotionnel car cela implique toujours l’exercice d’une autorité, ce qui suscite inévitablement de l’angoisse et de l’ambivalence, tant pour la personne qui l’exerce que pour les personnes qui la reçoivent. Les leaders qui sont matures sur le plan émotionnel sont prêts et capables d’évoluer vers des situations anxiogènes lorsqu’ils établissent une orientation claire et stimulante pour l’équipe. Mais ce faisant, un leader se heurte parfois à une résistance si intense qu’elle peut mettre son emploi en danger.

Ce point m’a été dramatiquement rappelé il y a quelques années par un participant à un séminaire pour cadres que j’enseignais. J’avais parlé de la façon dont les leaders qui établissent une direction avec succès n’ont pas peur d’assumer la responsabilité personnelle de la mission de l’équipe. J’ai mentionné John F. Kennedy et Martin Luther King, Jr. et je me suis emporté en disant que les personnes qui lisaient le Nouveau Testament savaient que Jésus ne convoquait pas de petites réunions d’équipe pour décider des objectifs du ministère. Un des cadres de la classe m’a interrompu et m’a dit :  » Êtes-vous conscient que vous venez de parler de deux assassinats et d’une crucifixion ? « 

Quels sont les sophismes courants au sujet des équipes ?

Les gens pensent généralement que les équipes qui travaillent ensemble de manière harmonieuse sont meilleures et plus productives que les équipes qui ne le font pas. Mais dans une étude que nous avons menée sur des symphonies, nous avons en fait constaté que les orchestres grincheux jouaient ensemble légèrement mieux que les orchestres dans lesquels tous les musiciens étaient vraiment très heureux.

C’est parce que la cause et l’effet sont inversés par rapport à ce que la plupart des gens croient : Lorsque nous sommes productifs et que nous avons fait quelque chose de bien ensemble (et que nous sommes reconnus pour cela), nous nous sentons satisfaits, et non l’inverse. En d’autres termes, l’humeur des membres de l’orchestre après une représentation en dit plus sur la qualité de leur travail que l’humeur avant.

Une autre erreur consiste à penser que les grandes équipes sont meilleures que les petites parce qu’elles ont plus de ressources à exploiter. Un collègue et moi avons un jour fait des recherches montrant que plus une équipe est grande, plus le nombre de liens à gérer entre les membres augmente à un rythme accéléré, presque exponentiel. C’est la gestion des liens entre les membres qui met les équipes en difficulté. Ma règle d’or est de ne pas dépasser les deux chiffres. Dans mes cours, je n’autorise jamais les équipes de plus de six étudiants. Les grandes équipes finissent généralement par faire perdre du temps à tout le monde. C’est pourquoi avoir une énorme équipe de direction – par exemple, une équipe qui comprend tous les subordonnés directs du PDG – peut être pire que de ne pas avoir d’équipe du tout.

Peut-être que la perception erronée la plus courante au sujet des équipes, cependant, est qu’à un moment donné, les membres de l’équipe deviennent tellement à l’aise et familiers les uns avec les autres qu’ils commencent à accepter les faiblesses des uns et des autres, et en conséquence, la performance baisse. À l’exception d’un type particulier d’équipe, je n’ai pas été en mesure de trouver la moindre preuve à l’appui de ce postulat. Il existe une étude qui montre que les équipes de R&D ont besoin d’un afflux de nouveaux talents pour maintenir la créativité et la fraîcheur, mais seulement au rythme d’une personne tous les trois ou quatre ans. Le problème n’est presque toujours pas qu’une équipe s’épuise, mais plutôt qu’elle n’a pas la chance de s’installer.

La nouveauté est donc un handicap ?

Absolument. Les recherches qui le confirment sont incontestables. Prenez les équipages des avions commerciaux. Le National Transportation Safety Board a constaté que 73% des incidents dans sa base de données se sont produits lors du premier jour de vol d’un équipage, avant que les gens aient eu la chance d’apprendre par l’expérience comment mieux fonctionner en équipe – et 44% d’entre eux ont eu lieu lors du tout premier vol d’un équipage. De plus, une étude de la NASA a révélé que les équipages fatigués qui avaient l’habitude de travailler ensemble commettaient environ deux fois moins d’erreurs que les équipages composés de pilotes reposés qui n’avaient jamais volé ensemble auparavant.

Alors pourquoi les compagnies aériennes ne s’en tiennent pas aux mêmes équipages ?

Parce que ce n’est pas efficace d’un point de vue financier. Financièrement, vous tirez le meilleur parti de vos biens d’équipement et de votre main-d’œuvre en traitant chaque avion et chaque pilote comme une unité individuelle, puis en utilisant un algorithme pour maximiser leur utilisation. Cela signifie que les pilotes doivent souvent aller et venir dans les halls d’embarquement, tout comme les passagers, et qu’il arrive qu’un pilote pilote deux ou trois avions différents avec deux ou trois équipages différents au cours d’une même journée, ce qui n’est pas très judicieux si l’on en croit les recherches. J’ai demandé un jour à un chercheur en opérations d’une compagnie aérienne d’estimer combien de temps il faudrait, si lui et moi étions affectés à un voyage, avant que nous puissions espérer travailler à nouveau ensemble. Il a calculé que ce serait 5,6 ans. Clairement, ce n’est pas bon du point de vue des passagers.

Le contre-exemple, soit dit en passant, est le Strategic Air Command, ou SAC, qui aurait livré des bombes nucléaires si cela était devenu nécessaire pendant les années de la guerre froide. Les équipes SAC ont obtenu de meilleurs résultats que tous les autres équipages de vol que nous avons étudiés. Ils se sont entraînés ensemble en tant qu’équipage, et ils sont devenus excellents à travailler ensemble parce qu’ils devaient le faire. Lorsque vous travaillez ensemble en temps réel et qu’il ne peut y avoir d’erreurs, alors vous gardez vos équipes ensemble pendant des années et des années plutôt que de changer constamment leur composition.

Si les équipes doivent rester ensemble pour atteindre la meilleure performance, comment les empêcher de devenir complaisantes ?

C’est là que ce que j’appelle un déviant entre en jeu. Chaque équipe a besoin d’un déviant, quelqu’un qui peut aider l’équipe en défiant la tendance à vouloir trop d’homogénéité, ce qui peut étouffer la créativité et l’apprentissage. Les déviants sont ceux qui prennent du recul et disent : « Attendez un peu, pourquoi faisons-nous tout cela ? Et si on regardait la chose à l’envers ou si on la retournait ? ». C’est à ce moment-là que les gens disent « Oh, non, non, non, c’est ridicule », et la discussion sur ce qui est ridicule s’engage. Contrairement au directeur financier que j’ai mentionné précédemment, qui faisait dérailler l’équipe en mettant fin aux discussions, le déviant ouvre plus d’idées, et cela vous apporte beaucoup plus d’originalité. Dans le cadre de nos recherches, nous avons examiné attentivement à la fois les équipes qui ont produit quelque chose d’original et celles qui étaient simplement moyennes, où rien ne brillait vraiment. Il s’est avéré que les équipes avec déviants étaient plus performantes que les équipes sans déviants. Dans de nombreux cas, la pensée déviante est une source de grande innovation.

J’ajouterais cependant que souvent le déviant s’écarte de la norme au prix d’un coût personnel important. Les déviants sont les individus qui sont prêts à dire la chose que personne d’autre n’est prêt à articuler. Le déviant augmente le niveau d’anxiété des gens, ce qui est une chose courageuse à faire. Lorsque le bateau flotte avec le courant, il est vraiment extraordinairement courageux pour quelqu’un de se lever et de dire : « Nous devons faire une pause et probablement changer de direction ». Personne dans l’équipe ne veut entendre cela, ce qui est précisément la raison pour laquelle de nombreux chefs d’équipe sévissent contre les déviants et tentent de les amener à cesser de poser des questions difficiles, voire de les éliminer de l’équipe. Et pourtant, c’est lorsque vous perdez le déviant que l’équipe peut devenir médiocre.

Qu’est-ce qui rend une équipe efficace, et comment le leader d’une équipe peut-il la rendre plus performante ?

Une bonne équipe satisfait ses clients internes ou externes, devient plus forte en tant qu’unité au fil du temps, et favorise l’apprentissage et la croissance de ses membres individuels. Mais même le meilleur leader de la planète ne peut pas faire en sorte qu’une équipe réussisse. Tout ce que l’on peut faire, c’est augmenter la probabilité qu’une équipe soit formidable en mettant en place cinq conditions. (Voir l’encadré « Comment constituer une équipe ».) Et le leader n’aura toujours pas la garantie de créer une équipe magique. Les équipes créent leurs propres réalités et contrôlent leur propre destin dans une plus large mesure, et bien plus tôt dans leur existence, que la plupart des chefs d’équipe ne le réalisent.

En 1990, j’ai édité un recueil d’essais de collègues qui avaient étudié des équipes accomplissant diverses tâches dans 27 organisations – tout, d’une compagnie de théâtre pour enfants à une équipe de traitement de la santé mentale en passant par une équipe de vente et de livraison de bière. Dans ces études, nous avons constaté que les événements qui se produisent lors de la première réunion d’un groupe influencent fortement le fonctionnement du groupe tout au long de sa vie. En effet, les premières minutes du démarrage de tout système social sont les plus importantes parce qu’elles établissent non seulement où le groupe va, mais aussi quelle sera la relation entre le chef d’équipe et le groupe, et quelles normes de conduite de base seront attendues et appliquées.

J’ai demandé un jour à Christopher Hogwood, le chef d’orchestre distingué pendant de nombreuses années de la Handel and Haydn Society de Boston, quelle était l’importance de la première répétition lorsqu’il servait de chef invité d’un orchestre. « Comment ça, la première répétition ? » a-t-il demandé. « Tout ce que j’ai, ce sont les premières minutes ». Il a poursuivi en expliquant qu’il n’y a rien à quoi il prête plus d’attention que la façon dont il commence la première répétition. C’est parce qu’il sait que les membres de l’orchestre vont évaluer très rapidement s’ils vont ou non faire de la grande musique ensemble, ou s’il va juste se mettre en travers de leur chemin.

Je pense qu’il y a une chose que des leaders comme Hogwood et d’autres peuvent faire pour améliorer les chances qu’une équipe devienne quelque chose de spécial, et c’est d’embrasser leur propre bizarrerie. Vous ne devez pas essayer de diriger comme Jeff Bezos, car vous n’êtes pas Jeff Bezos. Chaque leader apporte à la tâche ses propres forces et faiblesses. Exploitez au maximum ce que vous savez faire et faites-vous aider dans les domaines où vous êtes moins bon. N’essayez pas d’imiter un modèle de leadership ou une équipe, car il n’existe pas de style unique pour diriger une équipe. Il existe de nombreuses manières différentes de créer les conditions de l’efficacité, de les maintenir et d’aider les équipes à en tirer pleinement parti. Les meilleurs chefs d’équipe sont comme des joueurs de jazz, improvisant constamment au fur et à mesure.

À quel point les entreprises sont-elles capables de fournir un contexte favorable aux équipes ?

À l’inverse, les organisations disposant des meilleurs départements de ressources humaines font souvent des choses qui vont complètement à l’encontre d’un bon comportement d’équipe. C’est parce que les départements RH ont tendance à mettre en place des systèmes qui sont vraiment bons pour guider, diriger et corriger les comportements individuels. Prenez un système de gestion du personnel qui a été perfectionné par des psychologues industriels pour identifier les compétences d’un poste particulier et tester les employés sur ces compétences. Dans un tel système, le département des ressources humaines met en place une formation pour développer les « bonnes » personnes de la « bonne » manière. Le problème est que tout est centré sur l’individu. Cette focalisation sur l’employé individuel est l’une des principales raisons pour lesquelles les équipes ne fonctionnent pas aussi bien qu’elles le devraient dans les organisations dotées d’un département RH fort. Il suffit de regarder nos recherches sur les équipes de cadres supérieurs. Nous avons constaté que le coaching des membres individuels de l’équipe ne contribuait pas vraiment à améliorer les performances des équipes de direction.

Pour que l’équipe puisse bénéficier des avantages du coaching, elle doit se concentrer sur les processus de groupe. Et le timing est primordial. Le chef d’équipe doit savoir comment diriger une réunion de lancement, afin que les membres soient orientés et engagés dans leurs tâches ; comment aider l’équipe à examiner à mi-parcours ce qui fonctionne bien et ce qui ne fonctionne pas – ce qui peut corriger la stratégie de performance de l’équipe ; et comment prendre quelques minutes lorsque le travail est terminé pour réfléchir à ce qui s’est bien ou mal passé, ce qui peut aider les membres à mieux utiliser leurs connaissances et leur expérience la prochaine fois. Le coaching d’équipe consiste à favoriser un meilleur travail d’équipe sur la tâche, et non à améliorer les interactions sociales ou les relations interpersonnelles des membres.

On parle beaucoup des équipes virtuelles ces jours-ci. Peuvent-elles fonctionner, ou sont-elles victimes de ce que Jo Freeman a appelé un jour la « tyrannie de l’absence de structure » ?

Les équipes virtuelles se sont vraiment imposées au cours de la dernière décennie, mais je ne crois pas qu’elles diffèrent fondamentalement des équipes traditionnelles. Au début, il y avait un fantasme selon lequel tout le monde grouillerait sur internet, que la sagesse des foules prévaudrait automatiquement et que les groupes sans structure proposeraient des choses nouvelles et profondes que les groupes en face à face n’auraient jamais pu générer. Mais le nirvana ne s’est jamais matérialisé ; les équipes virtuelles ont besoin que les conditions de base de l’efficacité soient en place tout autant que les équipes en face à face, sinon plus. Cela dit, nous constatons que nous pouvons nous contenter de beaucoup moins de contacts en face à face que nous ne l’aurions jamais cru possible. La technologie d’aujourd’hui, par exemple, vous permet d’avoir une fenêtre de discussion ouverte pendant une conférence en ligne, de sorte que vous pouvez taper le mot « main » pour signaler que vous voulez parler ensuite. Les participants n’ont pas besoin de voir votre visage pour savoir que vous voulez prendre la parole. Mais même les équipes virtuelles bien structurées ont besoin d’une réunion de lancement en présence de tous, d’une réunion de contrôle à mi-parcours en face à face et d’un débriefing en direct. Je ne pense pas une minute que nous allons avoir des équipes en ligne efficaces si nous ne savons pas qui fait partie de l’équipe ou quel est réellement le travail principal de l’équipe, et jusqu’à présent, c’est toujours un problème avec les équipes virtuelles.

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Vu la difficulté de faire fonctionner les équipes, devrions-nous repenser leur importance dans les organisations ?

Peut-être. Beaucoup de gens agissent comme si être un joueur d’équipe est la mesure ultime de la valeur d’une personne, ce qui n’est clairement pas le cas. Il y a beaucoup de choses que les individus peuvent mieux faire par eux-mêmes, et ils ne devraient pas être pénalisés pour cela. Revenons un instant à la question de l’école primaire sur le travail en commun pour construire une maison. La réponse est probablement que le travail d’équipe prend vraiment plus de temps ou que la maison n’est pas du tout construite. Dans de nombreux cas, la collaboration, en particulier dans les entreprises véritablement créatives, est un obstacle plutôt qu’une aide. Le défi pour un leader consiste donc à trouver un équilibre entre l’autonomie individuelle et l’action collective. Les deux extrêmes sont mauvais, bien que nous soyons généralement plus conscients des inconvénients de l’individualisme dans les organisations, et nous oublions que les équipes peuvent être tout aussi destructrices en étant si fortes et si contrôlantes que les voix et les contributions individuelles et l’apprentissage se perdent.

Dans une équipe de gestion que nous avons étudiée, par exemple, être un joueur d’équipe était si fortement valorisé que les individus autocensuraient leurs contributions de peur de perturber l’harmonie de l’équipe. L’équipe, dans un esprit de coopération et de bonne volonté, s’est lancée dans un plan d’action qui était voué à l’échec – pour des raisons que certains membres avaient pressenties mais n’avaient pas mentionnées au moment de l’élaboration des plans. On peut se demander si la crise du monde financier actuel serait aussi catastrophique si davantage de personnes avaient dénoncé, lors des réunions d’équipe, ce qu’elles savaient être des pratiques répréhensibles. Mais cela nous ramène une fois de plus aux aléas du courage. On aimerait penser que les personnes qui font preuve de courage et prennent la parole obtiendront leur récompense sur terre comme au ciel. Mais on n’obtient pas toujours sa récompense ici-bas. S’il est vrai que ne pas faire partie d’une équipe peut mettre votre carrière en suspens, être un joueur d’équipe réel et engagé – que ce soit en tant que chef d’équipe, en tant que déviant ou simplement en tant que membre ordinaire qui dit la vérité – peut être une affaire dangereuse en effet.