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U.S.A.
Perspectives de l’entreprise:
Un œil aiguisé voit au-delà de ce qui est et envisage ce qui peut être. Donner vie à cette vision nécessite une richesse de perspicacité, de talent et de ressources. Pour les clients du monde entier, Electronic Data Systems Corporation (EDS) est le pont entre la vision et la réalité. Nous aidons nos clients à voir de nouvelles façons de redéfinir leurs activités ou leurs industries. Ensuite, nous exploitons la puissance de l’information et de la technologie pour élargir les horizons de l’innovation, de la productivité et du service que nos clients offrent à leurs clients. Les résultats que nous obtenons témoignent de la valeur d’une entreprise qui voit ce que l’avenir peut réserver tout en aidant ses clients à tenir cet avenir entre leurs mains. Cette entreprise est EDS.
Histoire d’Electronic Data Systems Corporation
Electronic Data Systems Corporation (EDS) est un leader reconnu dans la gestion des technologies de l’information. La société conçoit, installe et exploite des systèmes de traitement de données pour des clients des secteurs de l’automobile, des communications, de l’énergie, de la finance, du gouvernement, de la santé, de l’assurance, de la distribution au détail, du transport, des services publics et de la fabrication. Innovatrice dans le domaine de la gestion des installations, EDS est à l’origine du concept des contrats à long terme à prix fixe dans ce secteur. EDS possède le plus grand réseau privé de télécommunications numériques au monde et exerce ses activités dans les 50 États américains et dans 27 pays.
Les années Ross Perot, 1962–86
Cette société de plusieurs milliards de dollars est née de débuts modestes. À l’âge de 19 ans, un jeune Texan nommé H. Ross Perot reçoit une nomination très convoitée à l’Académie navale américaine. Bien qu’il apprécie son passage dans l’armée, il la trouve trop restrictive et décide de ne pas faire carrière dans la marine. En 1952, alors qu’il est encore dans la marine, il est recruté comme vendeur par International Business Machines (IBM). Au début, il trouve leur style commercial confortable, mais devient frustré au bout d’un certain temps.
En janvier 1962, Perot a déjà rempli la totalité de son quota annuel de vente en raison d’un changement récent dans la structure des commissions d’IBM. Non satisfait du poste administratif que lui proposait alors IBM, il a reconnu un besoin non satisfait parmi les nombreux clients d’IBM dans le domaine de l’informatique. La plupart des entreprises avaient peu de personnel qualifié pour faire fonctionner leur nouvel équipement informatique. Perot voulait offrir à ces entreprises des services de gestion du traitement électronique des données. Il a présenté ses idées aux dirigeants d’IBM, mais ils n’étaient pas intéressés.
Perot a quitté la société et, le 27 juin 1962 – son 32e anniversaire – a constitué Electronic Data Systems à Dallas. EDS a développé un concept commercial appelé plus tard « gestion des installations ». Les entreprises concentreraient leurs énergies sur ce qu’elles faisaient le mieux, laissant les tâches informatiques et de traitement des données à EDS, qui pouvait les faire plus efficacement et économiquement.
Perot a passé les cinq premiers mois avec sa nouvelle entreprise à démarcher la côte Est et le Midwest pour trouver un premier client pour sa société de services informatiques. Il avait acheté du temps informatique en gros sur un ordinateur IBM 7070 installé chez Southwestern Life Insurance à Dallas pendant les heures d’inactivité de cette dernière société (EDS n’allait pas acquérir son propre ordinateur avant 1965). Une fois qu’il a vendu ce temps au détail, il était en affaires. Collins Radio à Cedar Rapids, dans l’Iowa, devient le premier client d’EDS et lance une nouvelle industrie appelée services d’information. En novembre, avec l’argent de cette première vente, Perot a embauché les vendeurs d’IBM Milledge A. « Mitch » Hart et Thomas Marquez.
A mesure qu’EDS se développait, Perot a modelé le comportement des employés sur les normes élevées d’IBM. Il exigeait une tenue vestimentaire classique, l’honnêteté avec les clients et l’interdiction de consommer de l’alcool pendant les heures de travail. Il attendait des employés qu’ils restent très concentrés et très disciplinés. Bien qu’il ait dirigé l’entreprise avec une précision presque militaire, Perot a mis en place une gestion qui écoutait les suggestions et les idées des employés. Selon un article paru en avril 1969 dans la revue spécialisée Datamation, les objectifs de Perot étaient « de créer un climat d’intolérance totale à l’égard de la politique de l’entreprise, d’offrir les meilleurs avantages personnels et financiers aux employés, de faire d’EDS un lieu de travail passionnant… de promouvoir les employés de l’intérieur…. ». Il croyait en la loyauté, mais il plaçait le devoir à un niveau encore plus élevé. Sur la porte de son bureau, on pouvait lire la devise suivante : « Toute chose bonne et excellente se trouve momentanément sur le fil du rasoir du danger et doit être défendue ». Perot attendait des employés qu’ils se battent pour leurs idées.
En 1963, EDS a signé son premier contrat de gestion d’installations commerciales à long terme avec Herman Lay de Frito-Lay. Alors que d’autres sociétés de services proposaient des contrats à court terme de 60 ou 90 jours à des taux horaires, EDS a rédigé des contrats à prix fixe de cinq ans. EDS mettait en place le système de traitement des données d’un client, fournissait le personnel pour le faire fonctionner et, une fois que le système fonctionnait bien, retirait une partie du personnel pour le réaffecter à de nouveaux projets. Comme EDS pouvait réduire ses dépenses pendant toute la durée du contrat en diminuant les coûts de personnel, ses bénéfices ont augmenté. Les clients en ont profité, car ils ont pu budgétiser les coûts de traitement électronique des données à long terme. Les contrats plus longs ont également donné de la stabilité à EDS.
L’adoption de la loi sur l’assurance-maladie en 1965 a donné à EDS l’occasion de pénétrer un autre marché lucratif. Les agences gouvernementales concernées étaient sur le point de prendre en charge une nouvelle montagne de paperasse. EDS a organisé des systèmes de traitement des réclamations Medicare et Medicaid dans de nombreux États. En 1968, les contrats Medicare et Medicaid fournissaient environ 25 % des revenus d’EDS et, en 1977, le traitement des demandes de soins de santé représentait près de 40 % des ventes d’EDS.
En 1963, EDS a exécuté son premier contrat de compagnie d’assurance avec Mercantile Security Life et, en 1990, elle était le plus grand processeur de données d’assurance du pays. En 1968, elle a signé avec une banque de Dallas comme première institution financière cliente et est devenue par la suite le plus grand fournisseur mondial de services de traitement de données aux banques et aux associations d’épargne et de prêts. Ayant commencé avec huit coopératives de crédit en 1974, EDS en desservait plus de 3 000 en 1990. Alors qu’en 1978, EDS n’avait que trois employés dans son bureau de Washington, D.C., en 1990, 6 000 personnes travaillaient dans l’arène gouvernementale d’EDS.
En 1968, poussé par la question d’un employé sur la valeur des actions de la société, Perot a commencé à étudier l’opportunité d’une offre publique d’actions. Il a fait en sorte que l’émission initiale soit modeste : 325 000 de ses propres actions et 325 000 nouvelles actions EDS&mdashout sept pour cent de la société. L’offre rencontre un succès phénoménal, s’ouvrant à 16,50 dollars par action et clôturant à 22 dollars. Perot et EDS reçoivent chacun environ 5 millions de dollars. L’action se négocie au comptoir jusqu’en 1971, date à laquelle la société est cotée à la bourse de New York. Les actions ont atteint un sommet de 160 $ en 1970 ; en avril 1971, elles étaient tombées à environ 66 $, et en 1973, avec la forte baisse du marché boursier, l’action d’EDS a chuté à 15 $. Mais les revenus de la société ont doublé presque chaque année entre 1964 et 1970. L’augmentation du chiffre d’affaires a ralenti pour atteindre 22 % en 1971, le chiffre d’affaires total dépassant les 100 millions de dollars à la fin de 1973, soit sept ans avant l’objectif initial fixé lors de la création de la société. La croissance des revenus a de nouveau ralenti en 1977 pour atteindre 13 pour cent.
Perot a occupé le poste de président depuis la création de l’entreprise en 1962 jusqu’à ce qu’il nomme Hart à ce poste en 1970. Hart est resté président jusqu’à sa démission en 1977. Perot est resté PDG et président du conseil d’administration et a repris la présidence de 1977–79.
Pionnier du traitement distribué : Les années 1970
EDS a été le pionnier du concept de traitement distribué, par lequel les systèmes et les terminaux communiquent entre eux à distance. Elle a développé des systèmes informatiques mis en place pour servir une industrie spécifique. Ces systèmes pouvaient ensuite être modifiés en fonction des besoins de chaque client. Dans les années 1970, EDS a développé des centres de données régionaux, où les clients pouvaient transmettre leur travail pour qu’il soit traité par le matériel et le personnel de traitement des données d’EDS.
Au début des années 1970, EDS a acheté Wall Street Leasing, une filiale de services informatiques de DuPont Glore Forgan, Inc, l’un des principaux courtiers en bourse de détail du pays. Perot charge le vice-président d’EDS, Morton H. Meyerson, de tenter de sauver l’entreprise en difficulté financière. Encouragé par l’administration Nixon, qui craignait une catastrophe financière à Wall Street, Perot avait commencé par investir 10 millions de dollars dans DuPont. En 1973, il avait investi d’autres fonds dans Walston and Company, une autre maison de courtage de détail, et avait proposé une fusion entre DuPont et Walston. Au début de 1974, Perot a été vaincu par les pertes de DuPont et Walston et a laissé Wall Street quelque 60 millions de dollars plus pauvre.
Un procès intenté en 1976 par F. & M. Schaefer Corporation et F. & M. Schaefer Brewing Company, pour qui EDS exploitait une installation de traitement des données, a contribué au ralentissement de la croissance des revenus au milieu des années 1970. Schaefer a affirmé que le système de traitement des données d’EDS était imprécis et déficient, ce qui se traduisait par des informations inadéquates et trompeuses. EDS a maintenu que Schaefer avait intenté une action en justice pour éviter le paiement de plus de 1,2 million de dollars dus à EDS. Dans le règlement à l’amiable de 1978, EDS a versé 2,3 millions de dollars à Schaefer Corporation et a conservé 1,3 million de dollars déjà payés par Schaefer. Ce genre de procès continuera de tourmenter EDS jusqu’à la fin du 20e siècle.
En 1975, la société a commencé à poursuivre agressivement ses activités à l’étranger. Au début de l’année suivante, EDS est entrée sur le marché international en signant un contrat avec l’université du roi Abdulazziz en Arabie saoudite. Plus tard la même année, EDS a signé un contrat de trois ans, d’une valeur de 41 millions de dollars, avec le gouvernement de l’Iran afin de fournir des services informatiques à leur division de sécurité sociale et de former le personnel iranien. En décembre 1978, EDS a suspendu toutes ses opérations parce que l’Iran avait six mois de retard dans ses paiements. L’ampleur de la révolution de Khomeini grandit en Iran et, après l’emprisonnement de fonctionnaires iraniens avec lesquels EDS travaillait, Perot ordonne aux employés d’EDS et à leurs familles de rentrer chez eux. Quelques employés restent, espérant que le chaos se résorbe. La situation s’aggrave avec l' »arrestation » des dirigeants d’EDS, Bill Gaylord et Paul Chiapparone, dont la caution est fixée à 12 millions de dollars. Puisque les voies diplomatiques semblent fermées, Perot entreprend une action directe. Au début de l’année 1979, il organise une équipe de sauvetage dirigée par le colonel Arthur D. « Bull » Simons, un béret vert, que Perot avait déjà engagé pour faire des incursions privées au Vietnam à la recherche de militaires disparus au combat. Bien que Gaylord et Chiapparone aient effectivement quitté la prison par leurs propres moyens lorsqu’une foule en émeute a libéré tous les détenus, ils ont eu besoin de l’équipe d’EDS pour les faire sortir du pays.
Au milieu des années 1970, EDS a commencé à s’éloigner de la gestion des installations, car de nombreuses entreprises s’intéressaient à l’exploitation de leurs propres systèmes de traitement des données. En 1979, Meyerson devient président, tandis que Perot reste président de la société. Sous la direction de Meyerson, EDS a diversifié ses intérêts commerciaux en acquérant des systèmes clés en main pour les hôpitaux, les petites banques et le secteur des petites entreprises. Avec l’achat de Potomac Leasing en 1979, EDS se lance dans les contrats du gouvernement fédéral. Le gros de l’activité d’EDS restait encore dans la gestion des installations, le traitement des demandes de remboursement des soins de santé représentant un pourcentage important de l’activité au cours des années 1970 et 1980.
Toujours en mouvement avec son temps, EDS est devenue un intégrateur de systèmes, envoyant des équipes d’experts pour connecter et coordonner l’ensemble du système informatique, des logiciels et des télécommunications d’une entreprise. En 1982, EDS a fêté ses 20 ans en remportant un contrat de 656 millions de dollars sur dix ans pour le projet Viable, afin de rationaliser et de mettre à jour les installations administratives informatisées de l’armée américaine et de construire un réseau reliant 47 bases à travers les États-Unis. Le plus gros contrat de l’industrie des services d’information à l’époque, cet accord historique signifiait le début du marché de l’intégration des grands systèmes.
Sous General Motors, 1984–96
Le 27 juin 1984, bien que la société n’ait jamais eu de contrat avec un constructeur automobile, EDS est devenue une filiale à part entière de General Motors Corporation (GM). GM avait besoin d’EDS pour coordonner et gérer son énorme système de traitement de données peu maniable et pour réduire ses 6 milliards de dollars de coûts annuels de traitement de données. Roger B. Smith, président du conseil d’administration de GM, pense que le style de gestion de Perot sera un atout pour son entreprise géante. Le prix d’achat de 2,5 milliards de dollars était le plus important jamais payé pour une entreprise de services informatiques. GM accepte de maintenir EDS en tant qu’entité distincte, de conserver le personnel clé et d’émettre une classe spéciale d’actions ordinaires, appelée « Classe E », qui sera liée aux performances d’EDS et non à celles de GM. Perot conserverait le contrôle de gestion d’EDS et siégerait au conseil d’administration de GM.
Des problèmes sont apparus dans l’année qui a suivi lorsque les différences de style de gestion entre Perot et Smith sont devenues évidentes. Le numéro d’août 1984 de Ward’s Auto World suggérait que » M. Perot est un self-made man et un iconoclaste habitué à prendre ses propres décisions…. Roger B. Smith est un produit de l’école de gestion de GM par consensus par comité, jamais un entrepreneur. »
EDS a vu ses revenus augmenter suite à l’achat de GM. En 1985, la première année complète après l’acquisition, les revenus d’EDS ont triplé pour atteindre 3,4 milliards de dollars. En 1986, le personnel était passé à 44 000 personnes, soit presque trois fois plus qu’en 1984. EDS s’est également lancée dans les télécommunications et l’automatisation des usines. Bien que les revenus d’EDS aient considérablement augmenté, les marges bénéficiaires sont tombées à 5,5 % en 1985. GM préférait les contrats qui stipulaient un certain pourcentage pour les bénéfices ; EDS, en revanche, voulait continuer les contrats à prix fixe qu’elle utilisait depuis le début. Des problèmes supplémentaires sont apparus en raison des cultures d’entreprise différentes.
En 1986, la direction de GM a racheté Perot pour plus de 700 millions de dollars et, pour la première fois depuis les 24 ans qu’il avait créé l’entreprise, Ross Perot n’était plus à la tête d’EDS. Meyerson a également démissionné.
A ce moment-là, Lester M. Alberthal, Jr, est devenu président et PDG. Il avait rejoint EDS en tant qu’ingénieur système stagiaire en 1968. En juin 1989, il a été nommé président du conseil d’administration d’EDS. Sous la direction d’Alberthal, EDS élargit sa clientèle et réduit sa dépendance vis-à-vis des revenus générés par GM, qui passe de 70 % en 1986 à 55 % en 1989. Les revenus atteignent de nouveaux sommets. L’entreprise se diversifie et se lance dans l’énergie, les transports, les communications, la fabrication et d’autres nouveaux secteurs d’activité. La diversification comprend une nouvelle expansion des activités internationales. L’administration de la société a été réorganisée par le biais d’un conseil de direction, afin de répartir la responsabilité et l’autorité des opérations quotidiennes aux niveaux inférieurs de la hiérarchie d’EDS et de permettre aux cadres supérieurs de concentrer leur attention sur le développement de la stratégie à long terme.
Dans le cadre de l’alliance GM, EDS a développé le plus grand réseau privé de télécommunications numériques au monde : EDSNET. La consolidation des réseaux de GM et d’EDS a nécessité trois ans, un personnel de 2 000 personnes et un coût de plus d’un milliard de dollars. En 1989, EDS a ouvert son centre de gestion de l’information à Plano, au Texas. Cette installation de 153 000 pieds carrés servait de cœur au vaste réseau de communication mondial d’EDS et aux centres de traitement de l’information, où les transmissions vocales, de données et vidéo arrivent à destination par le biais de médias de pointe. Le centre était la plaque tournante des opérations de 15 centres de traitement de l’information nord-américains et de six centres internationaux, ce qui permettait à EDS de répondre immédiatement aux besoins de ses milliers de clients, qui pouvaient alors profiter de la fine pointe de la technologie de l’information.
Au fil des ans, EDS a contribué à la communauté et à la nation dans le cadre de sa politique d’entreprise. En mai 1989, puis en 1990, EDS a soutenu le projet JASON, qui a permis à 225 000 enfants du pays d’assister en direct à l’exploration sous-marine de la mer Méditerranée, dirigée par le Dr Robert D. Ballard, le scientifique qui a découvert l’épave du Titanic en 1985. EDS a fourni des liaisons par satellite et résolu des problèmes technologiques pour assurer le succès de l’entreprise, a créé un programme de sensibilisation à l’éducation pour les communautés où l’entreprise était implantée, et a « adopté » plusieurs écoles publiques et travaillé avec les enseignants pour aider à améliorer la qualité de l’enseignement.
Au début des années 1990, l’entreprise a remporté une série de gros contrats de services informatiques avec des institutions régionales et super-régionales du secteur bancaire. En 1992, le revenu total a atteint 8,2 milliards de dollars, avec un bénéfice net de 636 millions de dollars ; l’année suivante, le revenu a grimpé à 8,6 milliards de dollars, avec un bénéfice net de 724 millions de dollars.
En juin 1994, la société a signé un contrat d’externalisation historique de 3,2 milliards de dollars sur dix ans avec Xerox Corporation. L’entreprise a également discuté d’une fusion avec Sprint Telecommunications et, bien que ces discussions n’aient pas abouti, elles étaient annonciatrices de la convergence qui s’est produite entre les télécommunications et l’informatique au cours des prochaines années. Le revenu total pour 1994 a atteint 9,96 milliards de dollars, avec un bénéfice net de 821,9 millions de dollars.
En janvier 1995, EDS a signé un accord d’externalisation de 350 millions de dollars avec American Express Bank Ltd. de New York et a acquis A.T. Kearney, une société de conseil en gestion mondiale située à Chicago, pour environ 600 millions de dollars. En outre, la société a commencé à travailler avec CargoNet, une société basée à Hong Kong, qui a fourni un réseau de communication complet pour le commerce et le transport, conçu pour traiter des millions de documents liés au commerce chaque année, amorçant une transformation totale du cycle commercial traditionnel, en utilisant le commerce électronique et les services logistiques pour soutenir les entreprises de commerce et de transport de Hong Kong.
Cette même année, la société a créé EDS Digital Studios et a acquis Varitel Video, une société de taille moyenne de transfert de films à la vidéo. Deux ans plus tard, la société a dépensé 12 millions de dollars pour acheter huit Dominos Quantel (sur les 15 existant sur la côte ouest à l’époque), des tablettes à dessin et des moniteurs d’ordinateur haute résolution utilisés pour la restauration de films, le compositing et la création d’effets spéciaux numériques. Parmi les produits de la filiale figuraient Post Paint (une application qui réduisait le « rampage de la peinture », un problème d’animation qui survenait lors de la restauration de films d’animation vieux de plus de 20 ans et dans lequel la peinture des cadres peints individuellement avait tendance à s’étaler), Post Camera (qui simulait un mouvement de caméra après le tournage du film) et Post Rez (qui améliorait la résolution du film et produisait une netteté de l’image). Les nouvelles affaires ont consisté en 83 contrats totalisant plus de 10,1 milliards de dollars. Le revenu total de l’année a atteint 12,42 milliards de dollars, avec un bénéfice net de 938,9 millions de dollars.
De nouveau autonome : 1996 Forward
En juin 1996, la société a été séparée de GM et est redevenue une société indépendante, ce qui a déclenché deux années de restructuration, y compris les coûts connexes. La société a connu une série de performances trimestrielles décevantes pendant un certain temps, et l’action a chuté à près de la moitié de son cours un an auparavant avant de rebondir. En plus d’une division chargée des contrats bancaires multinationaux, dirigée par Stephen R. Bova, la réorganisation a également donné naissance à trois autres divisions : les services bancaires communautaires, les services bancaires américains et les services de titres mondiaux, dirigés respectivement par Louis Ivey, Michael Littell et Michael T. Reddy. La société a continué à faire des affaires avec GM, après avoir renégocié leurs contrats, et a fini par obtenir 4,31 milliards de dollars et 4,17 milliards de dollars d’affaires en 1997 et 1998, respectivement, de la part du géant de l’automobile, dans le cadre d’un accord de 40 millions de dollars sur dix ans en vertu duquel EDS continuerait à être le principal fournisseur de services informatiques de GM.
Au début de l’année, Rolls-Royce, l’un des principaux fournisseurs mondiaux de moteurs d’avions et d’hélicoptères, a engagé EDS et son cabinet de conseil en gestion, Kearney, et les a chargés de trois objectifs : améliorer le service client, augmenter la qualité et réaliser des améliorations commerciales significatives. EDS a créé une relation de « CoSourcing » et a amélioré de nombreux processus commerciaux fondamentaux de Rolls-Royce, notamment les achats externes, la gestion de projet, le développement et la fabrication de produits, ainsi que les systèmes de traitement et de soutien de l’information. La filiale américaine de Rolls-Royce, The Allison Engine Company, s’est ensuite jointe à l’accord pour améliorer l’intégration des processus commerciaux mondiaux. Plus tard dans l’année, la relation avec EDS/Kearney a été étendue aux activités de Rolls-Royce dans le domaine de l’énergie industrielle, ce qui a permis de fournir des systèmes dans les secteurs de l’énergie navale, du pétrole et du gaz, de la production, de la transmission et de la distribution d’électricité, et de la manutention des matériaux, englobant la capacité de fabrication et les fonctions de soutien de Rolls-Royce au Canada, en Europe, en Afrique et dans la région du Pacifique. Integration Management a classé l’alliance comme l’un des « dix contrats qui ont secoué le globe » et a fait l’éloge de Rolls-Royce et d’EDS pour l’approche non traditionnelle adoptée pour faire fonctionner cette relation.
En 1996 également, la société a commencé à s’éloigner de la poursuite d’énormes contrats régionaux en faveur de contrats plus petits et plus rentables avec des banques communautaires (bien qu’en juin, la société ait signé un contrat de 250 millions de dollars pour gérer les systèmes informatiques de bureau de Citigroup). En conséquence, EDS a perdu en mai face à son concurrent Computer Sciences Corp. une partie d’un contrat d’externalisation de sept ans d’une valeur de 2 milliards de dollars avec J.P. Morgan & Co. mais a signé 147 contrats d’externalisation pour une valeur totale de 8,4 milliards de dollars, dont un contrat d’externalisation technologique de dix ans d’une valeur de 75 millions de dollars avec Credito Emiliano, une banque privée italienne comptant 180 succursales et 2 000 employés, le premier contrat de ce type d’EDS avec une banque italienne. Le chiffre d’affaires total de l’année a atteint 14,44 milliards de dollars, mais les bénéfices de la société ont diminué pour la première fois depuis 1976, avec un bénéfice net de 431,5 millions de dollars, qui comprenait 895 millions de dollars de frais de restructuration, de dépréciations d’actifs et d’autres frais connexes, ainsi que 45,5 millions de dollars de frais uniques de scission, le tout avant impôts. Du côté positif, cette année-là, l’action de la société a commencé à se négocier à la Bourse de Londres, et EDS est devenue la première société à gagner plus d’un milliard de livres sterling sur le marché britannique des services informatiques et des logiciels.
En 1997, plus de 70 % des guichets automatiques de banque (GAB) aux États-Unis étaient fabriqués par la société, faisant d’EDS le principal concepteur et fournisseur de ces derniers dans le pays. Cette année-là, l’entreprise a signé un nombre record de nouveaux contrats d’une valeur de plus de 16,3 milliards de dollars, dont deux méga contrats d’une valeur totale de 5,9 milliards de dollars, l’un avec la Commonwealth Bank of Australia Ltd. et l’autre avec BellSouth à Atlanta, en Géorgie. Les honoraires bruts de Kearney ont dépassé le milliard de dollars pour la première fois, et les nouveaux clients comprenaient des leaders du marché tels que British Airways, Chevron et Mobil.
En juin, la société a fusionné son unité bancaire et de valeurs mobilières avec la division des services de crédit, et le mois suivant, elle a acquis toutes les participations restantes en circulation dans Neodata Corporation, une société de services de communication marketing intégrée basée au Colorado, pour 61,7 millions de dollars. Le chiffre d’affaires total de la société a continué à grimper, pour atteindre 15,24 milliards de dollars, avec un bénéfice net de 730,6 millions de dollars, dépassant le chiffre d’affaires total combiné de ses trois concurrents les plus proches, Computer Sciences (5,24 milliards de dollars), First Data (4,94 milliards de dollars) et Vanstar (2,01 milliards de dollars).
Au début de 1998, la société a commencé à travailler avec le ministère italien de l’Éducation pour l’aider à mettre à jour son infrastructure informatique et à décentraliser le pouvoir et les responsabilités du gouvernement central vers les bureaux périphériques. EDS s’est alliée à Ferrovie dello Stato (FS), les chemins de fer italiens, en combinant l’expertise d’EDS en matière de technologie de l’information avec le savoir-faire logistique de FS et l’infrastructure existante couvrant toute l’Italie. Un système client/serveur distribué avec 30 000 ordinateurs pour relier 14 000 établissements, de l’école primaire au lycée, avec les bureaux régionaux d’éducation du ministère dans toute l’Italie, a été conçu.
En décembre 1998, Richard H. ‘Dick’ Brown, ancien PDG de Cable & Wireless, basé à Vienne, en Virginie, est devenu le troisième PDG de la société, remplaçant Alberthal sortant, qui a également quitté la présidence. Durant le mandat d’Alberthal, les ventes nettes sont passées de 4 milliards de dollars à 16,9 milliards de dollars, avec un bénéfice net de 743,4 millions de dollars en 1998. Fin décembre également, le vice-président Gary Fernandes, un cadre chevronné d’EDS, a pris sa retraite, laissant les analystes du secteur s’inquiéter des rotations au sommet de l’entreprise.
En janvier 1999, l’entreprise a annoncé la création d’une coentreprise avec NCR Corporation, faisant partie du groupe Business Intelligence Services (BIS) nouvellement dévoilé par EDS. L’arrangement couplerait la connaissance de l’industrie et l’expertise en conseil d’EDS avec les capacités d’entreposage de données de NCR. Ensemble, EDS et NCR aideraient les entreprises à ouvrir des entrepôts de données reliant les employés, les fournisseurs et les partenaires commerciaux, un marché d’environ 100 milliards de dollars. De tels accords, associés à un accent continu sur la formation des employés et le service à la clientèle, ont pratiquement garanti la proéminence d’EDS au sein de l’industrie des technologies de l’information.
Divisions principales : Services de coopératives de crédit ; soins de santé ; systèmes d’information ; intégration de systèmes de maintenance ; systèmes militaires ; produits techniques ; systèmes de personnes.
Détails supplémentaires
- Société publique
- Incorporée : 1962
- Employés : 110 000
- Chiffre d’affaires : 16,9 milliards de dollars (1998)
- Bourses des valeurs mobilières : New York Londres
- Symbole du téléscripteur : EDS
- NAIC : 51421 Services de traitement de données ; 541512 Services de conception de systèmes informatiques ; 541513 Services de gestion d’installations informatiques ; 51121 Éditeurs de logiciels
Référence complémentaire
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