Comment tenir les gens responsables

Je n’aime pas être vu comme un méchant ou un con par les autres. Parfois, cette préoccupation m’a empêché de tenir les gens responsables. Les propriétaires d’entreprises de placement qui réussissent le mieux ont appris à responsabiliser les autres tout en renforçant la confiance, le respect et l’appréciation de ces personnes. Pourquoi est-ce si important ? Parce que les clients, les candidats, les employés et d’autres personnes ont parfois un comportement inapproprié ou ne font pas ce qu’ils ont convenu de faire. Cela peut avoir un impact considérable sur notre réussite commerciale et notre bien-être émotionnel. Lorsque nous évitons d’aborder ces problèmes de manière productive, cela nuit à nos relations et entraîne des résultats indésirables. Pouvez-vous vous identifier à ceci ?

Bob Dormat était le président de Pleeze Lykmee Staffing. Bob était une personne amicale et confiante par nature et se décrivait lui-même comme un « people pleaser ». Sous cette façade affable se cache une personne en colère, cynique, qui en a assez d’être exploitée. Lorsque ses clients lui donnaient des ordres de travail qui ne pouvaient pas être remplis, il les remerciait et leur disait « nous ferons tout ce que nous pouvons pour remplir ce travail pour vous » et essayait vaillamment de le faire. Il n’a pas agi en tant que consultant pour résoudre les problèmes à l’origine des commandes impossibles à remplir, ni refusé d’accepter ces commandes. Il n’est donc pas surprenant que ses taux de remplissage soient généralement de 8 à 10 %. Bob n’a pas défini les attentes appropriées avec ses clients et ses candidats et n’a pas non plus abordé les comportements inappropriés avec eux. Il interagissait de la même manière avec ses employés. Il avait constamment des « problèmes de candidats » et connaissait des problèmes importants de productivité, d’engagement et de rétention des employés.

L’entreprise de Bob s’en sortait à peine, il a donc engagé Accountability Pros, LLC, pour l’aider à corriger les problèmes qu’il créait. Après avoir travaillé avec eux pendant un an, les taux de remplissage de Pleeze Lykmee se sont améliorés à 32,5%, et il avait beaucoup moins de maux de tête avec les clients et les candidats. Il a également été ravi de constater une augmentation significative du niveau de confiance et de respect de son personnel à son égard. Pour la première fois, ses employés se sentaient régulièrement responsables de leurs comportements et des résultats qu’ils obtenaient. En conséquence, leur productivité et leur engagement ont bondi. En réalité, la plupart des gens préfèrent travailler pour des leaders qui font ressortir le meilleur d’eux-mêmes plutôt que pour des gentils pousseurs.

La vérité est que Bob n’a pas changé qui il est. Il voulait toujours être aimé et approuvé. Ce qui a changé, ce sont les mentalités, les compétences et les processus de Bob en matière de responsabilité. Appliquez ces principes et faites l’expérience des impacts positifs dans votre propre vie.

Les mentalités en matière de responsabilisation

Vous trouverez ci-dessous quelques changements fondamentaux pour vous aider à vous aligner sur la vérité.

Fausse croyance # 1

La responsabilisation consiste surtout à administrer des conséquences/punitions en cas de non-respect des accords ou de comportement inapproprié.

Croyance plus exacte

La responsabilisation consiste à réaliser que nous sommes propriétaires des choix que nous faisons. Si je choisis de manquer une échéance parce que quelque chose de plus prioritaire a pris le dessus, mon patron peut choisir de me remercier pour mon jugement plutôt que de me punir pour avoir manqué l’échéance.

Fausse croyance # 2

Si vous vous adressez directement aux actions indésirables des gens, vous risquez de nuire aux relations. Vous pourriez perdre des clients, des candidats et des employés si vous n’êtes pas toujours agréable et agréable.

Croyance plus précise

Si vous abordez les problèmes de comportement des autres de manière honnête et respectueuse, sans attaquer ni accuser, la plupart des gens vous respecteront davantage et ajusteront leur comportement. Cela est particulièrement vrai si vous vous êtes mis d’accord dès le départ sur le comportement attendu.

Fausse croyance #3

La plupart des gens n’aiment pas être tenus responsables et seront en colère et s’éloigneront de vous lorsque vous le faites.

Croyance plus exacte

Nous avons tous nous-mêmes à notre meilleur et à notre pire. La plupart des gens ont un profond désir que leur « meilleur moi » se manifeste. Ils apprécient que vous les teniez responsables d’une manière respectueuse, car cela les aide à s’améliorer. Vous rendez un mauvais service aux gens lorsque vous évitez d’aborder leur responsabilité.

Fausse croyance # 4

Tenir les gens responsables se concentre sur le comportement des autres

Croyance plus exacte

Tenir les gens responsables se concentre sur votre propre comportement. Vous ne pouvez contrôler que le comportement d’une seule personne – le vôtre ! Le point de départ est de vous tenir responsable, car la façon la plus importante d’enseigner et de fixer des attentes est l’exemple que vous donnez aux autres. Donc, tenir les autres responsables, c’est se tenir responsable de suivre ce que vous avez dit que vous feriez pour vous-même et pour les autres.

Compétences en matière de responsabilisation

Les changements de mentalité doivent s’accompagner de changements de compétences pour être efficaces. Vous trouverez ci-dessous les compétences essentielles requises pour vous tenir responsable et tenir les autres responsables. La bonne nouvelle est que les compétences sont développées, et non innées. Vous développez ces compétences par le biais de lectures, de formations, d’un encadrement et d’un retour d’information de qualité. À partir de là, vous appliquez une pratique constante et l’engagement de vous améliorer.

• Conscience de soi & honnêteté personnelle : Il est crucial de développer la conscience que la responsabilité consiste à posséder vos propres choix et comportements. Commencez par remarquer où vous ne vous tenez pas responsable. Prêtez attention aux fois où vous choisissez des excuses et des rationalisations plutôt que de reconnaître que vous avez fait un choix, que ce soit un bon ou un mauvais.
• Définissez des attentes claires : Combien de fois êtes-vous frustré par la faible productivité des employés quand, en fait, vous n’avez pas communiqué des attentes claires sur ce que vous attendez des autres ?
• Embrasser l’imperfection : Lorsque vous vous mettez la pression sur vous-même et sur les autres pour être parfaits, vous encouragez l’impulsion à utiliser des excuses et des rationalisations. En reconnaissant que personne ne fera tout bien tout le temps, vous permettez à vous-même et aux autres d’assumer plus facilement leurs choix. Cela contribue également à développer la conscience de soi et l’honnêteté personnelle puisque vous ne vous sentez pas obligé de nier la vérité pour maintenir votre perfection.
• Conversations difficiles : Vous ne pouvez jamais exceller dans les relations sans la capacité d’avoir des conversations difficiles sur les choses qui comptent vraiment. Les personnes qui excellent dans cet art se concentrent sur le problème plutôt que sur la personne. Cela signifie qu’elles se concentrent sur les faits et les données plutôt que sur le bien ou le mal de la personne. Cela réduit la défensive puisque c’est le problème, et non la personne, qui est en cause. Il est plus facile de se responsabiliser et de responsabiliser les autres à mesure que vous améliorez cette compétence. Par exemple, vous pouvez dire :  » J’ai remarqué que vous avez fait 50 appels la semaine dernière au lieu des 150 que vous aviez convenu de faire  » au lieu de :  » Je suis déçu de voir à quel point vous ne vous engagez pas à réussir.  »

Processus de responsabilisation

Les processus sont les actions cohérentes et systématiques prises pour atteindre les résultats souhaités. Il est important de les avoir sous une forme claire et écrite afin que toutes les personnes concernées puissent s’entendre sur les attentes. Lorsque vos processus sont simples, rationnels, testés et ajustés pour leur efficacité, ils font le « gros du travail » pour vous. Cela aide les gens à prendre les mesures nécessaires pour produire systématiquement les résultats souhaités. Permettez à vos collaborateurs de fournir un retour objectif sur la qualité des processus, ainsi que des suggestions pour les améliorer, plutôt que de se contenter de se plaindre. Cela favorise la conformité et l’appropriation, ce que vous souhaitez. Il est injuste d’attendre des personnes qu’elles se conforment à des processus qui présentent des défauts notables, comme le fait d’être trop compliqués ou de produire des résultats non souhaités (par exemple, recevoir des plaintes de clients ou de candidats).

Par exemple, si vous voulez que les commerciaux passent 150 appels sortants par semaine, ils ont besoin d’un moyen simple et efficace d’enregistrer ces appels. Vous voulez également un moyen de déterminer si ces appels sont réellement effectués comme indiqué. Attendre la responsabilisation sans processus efficace, c’est comme attendre des gens qu’ils conduisent à un endroit précis sans routes.

La responsabilisation est souvent la fonction de leadership la plus difficile pour la plupart des dirigeants. Les dirigeants ne peuvent pas échapper à la vérité qu’ils causent, contribuent ou tolèrent tous les comportements voulus dans leurs organisations. Le désir d’être vu d’un bon œil pousse les dirigeants à éviter de demander des comptes à leurs collaborateurs. Les leaders qui deviennent habiles à se tenir eux-mêmes et à tenir les autres responsables sont constamment perçus de manière beaucoup plus positive que ceux qui s’engagent à être perçus comme gentils et sympathiques.