Bien gérer les équipes virtuelles

L’intérêt de former des équipes virtuelles est évident. Les employés peuvent gérer leur travail et leur vie personnelle avec plus de souplesse, et ils ont la possibilité d’interagir avec des collègues du monde entier. Les entreprises peuvent faire appel aux meilleurs talents mondiaux à moindre coût et réduire considérablement leurs coûts immobiliers.

Mais les équipes virtuelles sont difficiles à mettre en place. Dans leur étude fondamentale de 2001 portant sur 70 groupes de ce type, les professeurs Vijay Govindarajan et Anil Gupta ont constaté que 82 % d’entre eux n’atteignaient pas leurs objectifs et que 33 % se considéraient comme largement défaillants. Une étude réalisée par Deloitte en 2005 sur les projets informatiques confiés à des groupes de travail virtuels a révélé que 66 % d’entre eux ne répondaient pas aux exigences des clients. Et dans nos recherches, nous avons découvert que la plupart des gens considèrent que la communication virtuelle est moins productive que l’interaction en face à face, et près de la moitié admettent se sentir confus et dépassés par la technologie de collaboration.

Il y a cependant de bonnes nouvelles. Une étude menée en 2009 sur 80 équipes mondiales de logiciels par des auteurs du BCG et de la WHU-Otto Beisheim School of Management indique que les équipes dispersées bien gérées peuvent en fait surpasser celles qui partagent des bureaux. De même, un rapport d’Aon Consulting a noté que l’utilisation d’équipes virtuelles peut améliorer la productivité des employés ; certaines organisations ont constaté des gains allant jusqu’à 43 %.

Alors, comment créer et diriger une équipe virtuelle efficace ? Il existe de nombreux conseils, mais grâce à nos recherches et à notre expérience en matière d’aide aux organisations pour relever les défis de la collaboration, nous avons conclu qu’il y a quatre éléments indispensables : la bonne équipe, le bon leadership, les bons points de contact et la bonne technologie. En suivant des pratiques simples à haut rendement pour chacun d’eux, les managers peuvent maximiser la productivité des équipes qu’ils doivent diriger virtuellement.

La bonne équipe

La composition de l’équipe devrait être votre point de départ. Vous n’arriverez à rien sans embaucher (ou développer) des personnes adaptées au travail en équipe virtuelle, les placer dans des groupes de la bonne taille et répartir le travail de manière appropriée.

Les personnes.

Nous avons constaté que les joueurs d’équipes virtuelles qui réussissent ont tous quelques points en commun : de bonnes compétences en communication, une intelligence émotionnelle élevée, une capacité à travailler de manière indépendante et la résilience nécessaire pour se remettre des accrocs qui surviennent inévitablement. La conscience et la sensibilité à l’égard des autres cultures sont également importantes dans les groupes mondiaux. Lors de la constitution d’une équipe, les dirigeants doivent mener des entretiens comportementaux et des tests de personnalité tels que le test Myers-Briggs pour détecter toutes ces qualités. Si vous héritez d’une équipe, utilisez les mêmes outils pour faire le point sur vos collaborateurs et évaluer leurs faiblesses ; puis formez-les aux compétences qui leur font défaut, encouragez-les à se coacher mutuellement et envisagez une réaffectation pour ceux qui ne progressent pas.

Taille.

Les équipes sont de plus en plus grandes, dépassant parfois les 100 personnes pour les projets complexes, selon une étude. Mais notre travail avec des entreprises allant de grandes multinationales à de minuscules start-ups nous a appris que les équipes virtuelles les plus efficaces sont petites – moins de 10 personnes. Les recherches d’OnPoint Consulting le confirment : Parmi les équipes virtuelles étudiées par la société, les moins performantes comptaient 13 membres ou plus. Le « social loafing » en est une des causes. Les recherches montrent que les membres d’une équipe réduisent leurs efforts lorsqu’ils se sentent moins responsables du résultat. Cet effet se manifeste lorsque les équipes comptent plus de quatre ou cinq membres. À mesure que les groupes grandissent, un autre défi consiste à assurer une communication inclusive. Le regretté Richard Hackman, professeur de psychologie à Harvard, a fait remarquer qu’il suffit de 10 conversations pour que chaque membre d’une équipe de cinq personnes communique avec tous les autres, mais que ce nombre passe à 78 pour une équipe de 13 personnes. Ainsi, pour optimiser la performance de votre groupe, n’assemblez pas trop de joueurs.

Rôles.

Lorsqu’un projet requiert les efforts de plusieurs personnes de divers départements, nous concevons des sous-équipes appropriées. Notre approche est similaire à la stratégie de l’équipe X préconisée par Deborah Ancona, professeur au MIT, qui définit trois niveaux de membres de l’équipe : le noyau, l’opérationnel et l’externe. Le noyau est constitué de cadres responsables de la stratégie. Le groupe opérationnel dirige et prend des décisions sur le travail quotidien, mais ne s’attaque pas aux questions plus importantes traitées par le noyau. Et le réseau extérieur est constitué de membres temporaires ou à temps partiel qui sont amenés à participer à une étape particulière du projet en raison de leur expertise spécialisée.

Ferrazzi Greenlight a travaillé avec une grande entreprise manufacturière multinationale pour aider une équipe dispersée à prendre de meilleures décisions inter-divisions, en particulier lorsque la production d’un produit d’un secteur alimentait les autres. Le groupe était composé de plus de 30 membres – un mélange de responsables du siège, des opérations et des divisions, dont certains relevaient d’autres. Si beaucoup d’entre eux possédaient des connaissances vitales pour le travail à accomplir, un bon nombre était inclus à titre honorifique. Lorsqu’on nous a demandé de l’aide, les coéquipiers ont ouvertement reconnu qu’ils étaient dans le désarroi et incapables d’atteindre leurs objectifs financiers. Nous avons réuni tout le monde pour un sommet en face à face, puis nous avons divisé le groupe en sous-équipes pour réfléchir à des solutions à court terme. Ces sous-équipes ont continué à se réunir virtuellement une fois que toutes les parties étaient de retour dans leurs bureaux respectifs. L’un des groupes, composé de cinq directeurs généraux de division, s’est fixé pour objectif d’accroître les ventes croisées et a connu une réussite quasi immédiate : En tant que petite équipe étroitement ciblée, ils ont été en mesure de reconnaître qu’un agent de stabilisation abondant utilisé dans la crème glacée pouvait être réaffecté pour remplacer un agent rare dont avaient besoin d’autres clients, y compris les fabricants de produits de coiffure et de fluides de fracturation.

Le bon leadership

Une étude récente sur les groupes d’ingénieurs a montré que le meilleur prédicteur de succès pour les managers dirigeant des équipes dispersées est l’expérience de le faire auparavant. Cela dit, nous avons vu même les novices exceller en pratiquant certains comportements clés qui, bien qu’également essentiels dans les contextes en face à face, doivent être amplifiés dans les contextes virtuels :

Favoriser la confiance.

La confiance commence par le respect et l’empathie. Ainsi, dès le début, les leaders doivent encourager les membres de l’équipe à décrire leurs antécédents, la valeur qu’ils espèrent apporter au groupe et la façon dont ils préfèrent travailler. Une autre pratique, utilisée par Tony Hsieh et Jenn Lim dans leur organisation entièrement virtuelle, Delivering Happiness, consiste à demander aux nouveaux employés de faire une visite vidéo de leur espace de travail. Cela permet aux collègues de se faire une image mentale les uns des autres lorsqu’ils communiquent ensuite par e-mail, téléphone ou SMS. N’oubliez pas non plus que l’établissement de relations doit être un processus continu. Alors que les employés qui se trouvent dans le même bureau bavardent couramment de leur vie, les coéquipiers virtuels le font beaucoup plus rarement. Essayez de prendre cinq minutes au début des conférences téléphoniques pour que chacun partage une réussite professionnelle récente ou des nouvelles personnelles. C’est probablement le moyen le plus facile de surmonter l’isolement qui peut s’installer lorsque les gens ne travaillent pas ensemble physiquement.

Encourager le dialogue ouvert.

Si vous avez établi la confiance, vous avez mis tout le monde en place pour un dialogue ouvert, ou une « franchise observable » – un comportement que les professeurs James O’Toole et le regretté Warren Bennis ont décrit comme un fondement du travail d’équipe réussi. Notre propre étude récente de 50 sociétés financières a confirmé que les dirigeants de groupes dispersés, en particulier, doivent pousser les membres à être francs les uns avec les autres. L’une des façons d’y parvenir est de donner l’exemple de la « critique bienveillante ». Lorsque vous donnez un avis négatif, utilisez des expressions telles que « Je pourrais suggérer » et « Réfléchissez à ceci ». Lorsque vous recevez ces commentaires, remerciez la personne qui les a formulés et confirmez les points d’accord. Une tactique pour les conférences téléphoniques consiste à désigner un membre de l’équipe qui agira en tant que défenseur officiel de la franchise, en remarquant et en parlant lorsque quelque chose n’est pas dit et en dénonçant les critiques non constructives. D’un autre côté, vous devriez également reconnaître occasionnellement les personnes pour les pratiques qui améliorent la communication et la collaboration au sein de l’équipe.

Clarifier les objectifs et les lignes directrices.

Les gourous du management, de John Kotter à Chip et Dan Heath, reconnaissent l’importance d’établir un objectif ou une vision commune, tout en encadrant le travail en fonction des besoins et des ambitions individuels des membres de l’équipe. Expliquez à chacun pourquoi vous vous réunissez et quels avantages en résulteront, puis réitérez sans cesse le message.

Des directives spécifiques pour l’interaction de l’équipe sont tout aussi vitales ; la recherche montre que les règles réduisent l’incertitude et renforcent la confiance dans les groupes sociaux, améliorant ainsi la productivité. Convenez de la rapidité avec laquelle les membres de l’équipe doivent répondre aux questions et aux demandes des uns et des autres, et définissez les étapes de suivi si quelqu’un est lent à agir. Les coéquipiers virtuels se surprennent souvent à dire : « Je pensais que c’était évident que… » ou « Je ne pensais pas avoir besoin de le préciser ». Insistez donc également pour que les demandes soient précises. Au lieu de dire « Revenez me voir », précisez si vous souhaitez donner votre avis final sur une décision ou simplement être informé une fois la décision prise. Si vous avez une conférence téléphonique sur les détails d’un projet, faites un suivi par e-mail pour minimiser les malentendus.

Dites aussi clairement que le multitâche pendant les appels n’est pas acceptable. Selon une étude récente, 82 % des personnes admettent faire autre chose – de la navigation sur Internet à l’utilisation des toilettes – pendant les appels d’équipe. Mais la collaboration virtuelle exige que chacun soit mentalement présent et engagé. Expliquez votre politique et, lorsque le groupe tient une réunion virtuelle, demandez régulièrement aux gens de partager leurs idées. Mieux encore, passez à la vidéo, qui peut essentiellement éliminer le multitâche.

Delivering Happiness constate que l’utilisation de la vidéo renforce également l’une des valeurs fondamentales de l’entreprise : s’amuser. Au début des appels par vidéoconférence, les participants font semblant d’établir un contact visuel direct alors que leurs images apparaissent côte à côte à l’écran, un peu comme l’ouverture de l’émission télévisée à succès des années 1970, The Brady Bunch. Les nouveaux points de l’ordre du jour sont souvent introduits en musique. Par exemple, pour lancer une discussion sur la croissance à long terme de l’entreprise, le maître de cérémonie peut jouer « Stayin’ Alive » des Bee Gees. Alive » des Bee Gees, ce qui fait danser tout le monde. Le plaisir et la camaraderie correspondent à tout ce que les collègues vivent en personne tout en garantissant que les gens sont engagés dans la conversation et concentrés sur les tâches ou les sujets spécifiques à traiter.

Les bons points de contact

Les équipes virtuelles devraient se réunir en personne à certains moments. Voici les étapes où c’est le plus critique :

Coup d’envoi.

Une réunion initiale, en face à face si possible et en utilisant la vidéo sinon, contribuera grandement à présenter les coéquipiers, à établir les attentes en matière de confiance et de franchise, et à clarifier les objectifs de l’équipe et les directives comportementales. Le contact visuel et le langage corporel contribuent à créer des liens personnels et la « confiance rapide » qui permet à un groupe d’inconnus de travailler ensemble avant que des liens à long terme ne se développent. C’est à ce moment-là que vous pouvez évaluer la dynamique de l’équipe et travailler à combler des lacunes spécifiques – par exemple, en assignant une tâche réalisable à une paire de collègues dissemblables, leur permettant une « petite victoire » – comme l’appelle Teresa Amabile, professeur à HBS – ensemble.

Onboarding.

Trop souvent, les plans d’intégration de nouvelles personnes dans une équipe virtuelle consistent en une brève présentation par e-mail ou conférence téléphonique au reste du groupe et une douzaine ou plus de documents que les nouveaux arrivants sont censés lire et digérer. Une bien meilleure approche consiste à leur offrir le même accueil en personne que celui que vous avez réservé au groupe. Faites-les venir par avion au siège ou dans un autre lieu pour qu’ils vous rencontrent, vous et d’autres personnes qui seront importantes pour leur réussite. Encouragez-les à participer à des vidéoconférences avec le reste de leurs coéquipiers. Nous recommandons également de jumeler les nouveaux arrivants avec un mentor qui peut répondre aux questions rapidement mais personnellement – l’équivalent d’un collègue amical avec un bureau au coin de la rue.

Jalons.

Les chefs d’équipe virtuels doivent continuellement motiver les membres à donner le meilleur d’eux-mêmes, mais les mises à jour par courriel et les conférences téléphoniques hebdomadaires ne suffisent pas à maintenir l’élan. En l’absence de repères visuels et de langage corporel, des malentendus surviennent souvent, surtout dans les grandes équipes. Les membres de l’équipe commencent à se sentir déconnectés et moins engagés, et leur contribution au projet diminue. Réunissez donc les gens pour célébrer la réalisation d’objectifs à court terme ou pour résoudre des problèmes difficiles.

Ritesh Idnani, fondateur et PDG de Seamless Health, une start-up dans le domaine des soins de santé qui s’appuie sur des équipes de managers dispersées, tient absolument à réunir tout le monde en personne au moins une fois par trimestre. De plus, chaque fois qu’une nouvelle personne rejoint l’équipe, il lui accorde deux semaines pour s’entretenir avec des collègues jugés « importants à connaître », qui peuvent partager des informations sur l’entreprise et le poste. « Ensuite, je demande à la personne de s’asseoir avec moi et de me dire ce qu’elle a appris », explique M. Idnani. Non seulement le nouvel embauché acquiert des connaissances précieuses, mais Idnani aussi. « Vous finissez par apprendre beaucoup de quelqu’un qui vient de l’extérieur avec une nouvelle paire d’yeux. »

La bonne technologie

Selon notre expérience, même les équipes virtuelles de premier ordre – celles qui ont les travailleurs les plus talentueux, le meilleur leadership et des points de contact fréquents – peuvent être abattues par une mauvaise technologie. Nous recommandons d’utiliser des plates-formes qui intègrent tous les types de communication et incluent ces composants clés :

Conférence téléphonique.

Recherchez des systèmes qui ne nécessitent pas de codes d’accès (utile pour les membres de l’équipe qui conduisent) mais qui enregistrent automatiquement ou d’un simple clic et facilitent ou automatisent la transcription. Les meilleurs systèmes permettent même de contrôler le temps que chaque personne passe à parler par rapport à ce qu’elle écoute. Envisagez également les vidéoconférences individuelles et de groupe, car les indices visuels aident à établir l’empathie et la confiance.

Appels directs et messagerie texte.

En favorisant la conversation en temps réel entre deux participants distants, les appels directs sont l’un des outils les plus simples et les plus puissants de l’arsenal. Et comme les adolescents le savent, les textos sont un moyen étonnamment efficace de maintenir des relations personnelles.

Forums de discussion ou salles d’équipe virtuelles.

Des logiciels allant de Microsoft SharePoint à Moot permettent aux membres de l’équipe de présenter des questions à l’ensemble du groupe, pour que les collègues puissent les étudier ou les commenter quand ils en ont le temps. Les spécialistes qualifient ce type de collaboration de « discussion désordonnée » et affirment qu’elle est essentielle à la réalisation de projets complexes. Les gens peuvent même intervenir sur des sujets qui ne relèvent pas de leur domaine tout en apportant une contribution utile ; la recherche a montré que les meilleures solutions aux problèmes proviennent souvent de sources inattendues. Toute interaction est documentée et devient donc une base de données consultable.

Lorsque les plateformes de collaboration combinent tous les éléments ci-dessus, elles deviennent le centre des activités de l’équipe, et leur utilisation apporte une plus grande efficacité, et non un travail supplémentaire et inutile.

John Stepper, directeur général de la Deutsche Bank, a créé les forums de discussion électroniques des communautés de pratique de la banque, dans lesquels 100 000 employés conversent désormais avec des collègues occupant des fonctions similaires dans le monde entier. Stepper appelle cette collaboration « travailler à voix haute ». Toutes les activités sont ouvertes et consultables, ce qui permet aux équipes existantes de trouver facilement des experts en la matière ou de revoir leur propre travail, et aux équipes ad hoc de se former autour de passions liées à l’activité. Par exemple, lorsque Stepper a mis à disposition des données sur l’utilisation des ressources par les employés, quelques parties intéressées se sont organisées en une équipe de projet virtuelle pour créer un système qui documente les économies réalisées par les individus au fil du temps. Comme les gens ont commencé à rivaliser pour réaliser les plus grandes économies, l’entreprise en a profité. « Ce qui est important, c’est que vous identifiez des niches communes et que vous connectez les gens vers un certain objectif », explique-t-il.

Les premières équipes virtuelles ont été formées pour faciliter l’innovation entre les meilleurs experts du monde entier qui n’avaient pas le temps de voyager. Aujourd’hui, les équipes d’employés physiquement dispersés sont plus souvent une simple nécessité pour faire des affaires. Les entreprises peuvent cependant stimuler la productivité de ces groupes – au-delà même de celle des équipes qui partagent un espace de bureau – en suivant les pratiques que nous décrivons ici.