Varför team inte fungerar

Under de senaste decennierna har det vuxit fram en kult kring team. Till och med i ett samhälle som är så starkt självständigt som USA betraktas team som nästan okränkbara. Tron på att arbete i team gör oss mer kreativa och produktiva är så utbredd att när ledare ställs inför en ny utmanande uppgift är de snabba att anta att team är det bästa sättet att få jobbet gjort.

Inte så snabbt, säger J. Richard Hackman, Edgar Pierce-professor i social- och organisationspsykologi vid Harvard-universitetet och en ledande expert på team. Hackman har ägnat sin karriär åt att utforska – och ifrågasätta – gruppers visdom. För att ta del av hans insikter intervjuade HBR:s chefredaktör Diane Coutu Hackman på hans kontor på Harvard. Under diskussionen avslöjade han hur dåliga människor ofta är på lagarbete. Hans forskning visar att lagmedlemmarna oftast inte ens är överens om vad laget ska göra. Att nå enighet är ledarens uppgift, och hon måste vara beredd att ta stora personliga och yrkesmässiga risker för att fastställa lagets inriktning. Och om ledaren inte är disciplinerad när det gäller att hantera vem som ingår i teamet och hur teamet är uppbyggt är oddsen små för att teamet ska göra ett bra jobb.

Det som följer är en redigerad version av det samtalet.

Du har sagt att för att ett lag ska vara framgångsrikt måste det vara verkligt. Vad betyder det?

Det betyder åtminstone att lagen måste vara avgränsade. Det kan tyckas dumt att säga detta, men om du ska leda ett team bör du först se till att du vet vilka som ingår i det. I vår nya bok Senior Leadership Teams har Ruth Wageman, Debra Nunes, James Burruss och jag samlat in och analyserat data om mer än 120 toppteam runt om i världen. Föga förvånande fann vi att nästan alla ledningsgrupper som vi studerade trodde att de hade satt otvetydiga gränser. Men när vi bad medlemmarna att beskriva sitt team var färre än 10 procent överens om vem som ingick i teamet. Och dessa team bestod av högre chefer!

Ofta är det vd:n som är ansvarig för att teamgränserna är oklara. Chefen är rädd för att verka utestängande – eller, i andra änden av spektrumet, är fast besluten att ta med folk i teamet av rent politiska skäl – och skapar ofta ett dysfunktionellt team. I själva verket innebär det att sätta ihop ett team några hänsynslösa beslut om medlemskap; inte alla som vill vara med i teamet bör inkluderas, och vissa personer bör tvingas bort.

Vi arbetade med ett stort företag inom finansiella tjänster där ekonomichefen inte fick sitta med i ledningsgruppen eftersom han helt klart var en lagförstörare. Han var ovillig till lagarbete, han var ovillig att arbeta för att hitta kollektiva lösningar, och varje lag han var med i fick problem. VD bjöd in ekonomichefen att stanna kvar i sin roll eftersom han verkligen var en duktig chef, men han fick inte vara med i den högsta ledningsgruppen. Även om det till en början fanns en del kränkta känslor var ekonomichefen till slut mycket lyckligare eftersom han inte behövde delta i ”tråkiga” teammöten, och teamet fungerade mycket bättre utan honom. Arrangemanget fungerade eftersom vd:n kommunicerade flitigt med ekonomichefen både före och efter varje ledningsgruppsmöte. Och i ekonomichefens frånvaro kunde kommittén bli ett riktigt team.

Du säger också att ett team behöver en övertygande riktning. Hur får det en sådan?

Det finns inget rätt sätt att fastställa en riktning; ansvaret kan falla på lagledaren eller på någon i organisationen utanför laget eller till och med på laget självt när det gäller partnerskap eller styrelser. Men oavsett hur det görs är det känslomässigt krävande att fastställa en riktning eftersom det alltid innebär att man utövar auktoritet, vilket oundvikligen väcker ångest och ambivalens – både hos den som utövar auktoriteten och hos dem som tar emot den. Ledare som är känslomässigt mogna är villiga och kapabla att gå mot ångestframkallande situationer när de fastställer en tydlig, utmanande gruppriktning. Men när en ledare gör detta möter han eller hon ibland ett motstånd som är så intensivt att det kan äventyra hans eller hennes arbete.

Den här punkten fick jag för några år sedan på ett dramatiskt sätt med mig av en deltagare i ett ledarseminarium som jag undervisade. Jag hade talat om hur ledare som framgångsrikt fastställer riktningen inte är rädda för att ta personligt ansvar för gruppens uppdrag. Jag nämnde John F. Kennedy och Martin Luther King, Jr. och jag blev medryckt och sa att människor som läste Nya testamentet visste att Jesus inte sammankallade små gruppmöten för att besluta om målen för sin verksamhet. En av cheferna i klassen avbröt mig och sa: ”Är du medveten om att du just har talat om två mord och en korsfästelse?”

Vilka vanliga felaktigheter om team finns det?

Människor tror i allmänhet att team som samarbetar harmoniskt är bättre och mer produktiva än team som inte gör det. Men i en studie som vi genomförde om symfonier fann vi faktiskt att griniga orkestrar spelade tillsammans något bättre än orkestrar där alla musiker egentligen var ganska nöjda.

Det beror på att orsakssambandet är tvärtom mot vad de flesta människor tror: När vi är produktiva och vi har gjort något bra tillsammans (och blir erkända för det) känner vi oss nöjda, inte tvärtom. Med andra ord säger orkestermedlemmarnas humör efter en föreställning mer om hur bra de gjorde det än humöret innan.

En annan villfarelse är att större grupper är bättre än små eftersom de har mer resurser att ta tillvara. En kollega och jag gjorde en gång forskning som visade att när ett team blir större ökar antalet länkar som måste hanteras mellan medlemmarna i en accelererande, nästan exponentiell takt. Det är hanteringen av kopplingarna mellan medlemmarna som ställer till det för grupper. Min tumregel är inga tvåsiffriga tal. I mina kurser tillåter jag aldrig grupper med fler än sex deltagare. Stora grupper slutar oftast med att slösa bort allas tid. Det är därför som det kan vara värre att ha ett enormt ledningsgrupp, t.ex. en grupp med alla VD:s direktrapporter, än att inte ha någon grupp alls.

Den kanske vanligaste missuppfattningen om grupper är dock att gruppmedlemmarna någon gång blir så bekväma och bekanta med varandra att de börjar acceptera varandras svagheter, vilket leder till att prestationerna sjunker. Med undantag för en speciell typ av team har jag inte kunnat hitta ett enda bevis för att stödja den förutsättningen. Det finns en studie som visar att R&D-team behöver ett inflöde av nya talanger för att bibehålla kreativitet och fräschhet – men bara i en takt av en person vart tredje eller fjärde år. Problemet är nästan alltid inte att ett team blir uttjatat utan snarare att det inte får chansen att etablera sig.

Så nyhet är en belastning?

Absolut. Forskningen som bekräftar detta är obestridlig. Tänk på besättningar som flyger kommersiella flygplan. National Transportation Safety Board fann att 73 procent av incidenterna i dess databas inträffade under besättningens första dag då de flög tillsammans, innan människor hade haft möjlighet att genom erfarenhet lära sig hur man bäst fungerar som ett team – och 44 procent av dessa inträffade under besättningens allra första flygning. En NASA-studie visade också att trötta besättningar som tidigare arbetat tillsammans gjorde ungefär hälften så många fel som besättningar bestående av utvilade piloter som inte hade flugit tillsammans tidigare.

Så varför håller sig inte flygbolagen till samma besättningar?

På grund av att det inte är effektivt ur ett ekonomiskt perspektiv. Ekonomiskt sett får man ut det mesta av sin kapitalutrustning och arbetskraft genom att behandla varje flygplan och varje pilot som en individuell enhet och sedan använda en algoritm för att maximera utnyttjandet av dem. Det innebär att piloterna ofta måste rusa upp och ner i hallarna precis som passagerarna, och ibland har du en pilot som flyger två eller tre olika flygplan med två eller tre olika besättningar under loppet av en enda dag – vilket inte är så klokt om man tittar på forskningen. Jag bad en gång en operativ forskare på ett flygbolag att uppskatta hur lång tid det skulle ta, om han och jag fick i uppdrag att arbeta tillsammans på en resa, innan vi kunde förvänta oss att arbeta tillsammans igen. Han beräknade att det skulle ta 5,6 år. Det är klart att detta inte är bra ur passagerarsynpunkt.

Generexemplet är förresten Strategic Air Command, eller SAC, som skulle ha levererat kärnvapenbomber om det hade blivit nödvändigt under åren av det kalla kriget. SAC-team presterade bättre än alla andra flygbesättningar som vi studerade. De tränade tillsammans som en besättning, och de blev utmärkta på att arbeta tillsammans eftersom de var tvungna att göra det. När man arbetar tillsammans i realtid och det inte kan ske några misstag, då håller man ihop sina team i åratal och åratal i stället för att ständigt ändra deras sammansättning.

Om team måste hålla ihop för att uppnå bästa prestanda, hur förhindrar man då att de blir självbelåtna?

Det är här som det jag kallar en avvikare kommer in. Varje team behöver en avvikare, någon som kan hjälpa teamet genom att utmana tendensen att vilja ha för mycket homogenitet, vilket kan kväva kreativitet och lärande. Avvikare är de som tar avstånd och säger: ”Vänta lite, varför gör vi det här överhuvudtaget? Vad händer om vi tittar på saken baklänges eller vänder ut och in på den?” Det är då som folk säger: ”Åh, nej, nej, nej, nej, det är löjligt”, och så uppstår diskussionen om vad som är löjligt. Till skillnad från den ekonomichef som jag nämnde tidigare, som fick teamet att spåra ur genom att stänga av diskussionerna, öppnar den avvikande för fler idéer, och det ger dig mycket mer originalitet. I vår forskning har vi noga tittat på både team som producerade något originellt och de som bara var genomsnittliga, där ingenting verkligen glittrade. Det visade sig att lag med avvikare presterade bättre än lag utan dem. I många fall är avvikande tänkande en källa till stor innovation.

Jag skulle dock vilja tillägga att avvikaren ofta avviker från normen till ett stort personligt pris. Avvikare är de individer som är villiga att säga det som ingen annan är villig att uttrycka. Avvikaren höjer människors ångestnivå, vilket är en modig sak att göra. När båten flyter med strömmen är det verkligen oerhört modigt för någon att ställa sig upp och säga: ”Vi måste ta en paus och förmodligen ändra riktning”. Ingen i teamet vill höra det, och det är just därför som många teamledare slår ner på avvikare och försöker få dem att sluta ställa svåra frågor, kanske till och med slänger ut dem ur teamet. Ändå är det när man förlorar avvikaren som laget kan bli mediokert.

Vad gör ett lag effektivt, och hur kan ledaren få det att prestera bättre?

Ett bra lag kommer att tillfredsställa sina interna eller externa kunder, bli starkare som en enhet med tiden och främja inlärning och utveckling av de enskilda medlemmarna. Men inte ens den bästa ledaren på planeten kan få ett team att prestera bra. Allt man kan göra är att öka sannolikheten för att ett team blir bra genom att införa fem villkor. (Se sidofältet ”Hur man bygger ett team”.) Och ledaren har fortfarande inga garantier för att hon kommer att skapa ett magiskt team. Lag skapar sin egen verklighet och kontrollerar sitt eget öde i större utsträckning, och långt tidigare i sin existens, än vad de flesta lagledare inser.

Under 1990 redigerade jag en samling essäer av kollegor som hade studerat team som utförde olika uppgifter i 27 organisationer – allt från ett teatersällskap för barn till ett team för behandling av psykisk ohälsa till ett team för försäljning och leverans av öl. I dessa studier fann vi att de saker som händer första gången en grupp träffas starkt påverkar hur gruppen fungerar under hela sin livstid. Faktum är att de första minuterna när ett socialt system startar är de viktigaste, eftersom de inte bara fastställer vart gruppen är på väg utan också hur relationen mellan gruppledaren och gruppen kommer att se ut och vilka grundläggande uppförandenormer som kommer att förväntas och upprätthållas.

Jag frågade en gång Christopher Hogwood, som under många år var den framstående dirigenten för Händel och Haydn-sällskapet i Boston, hur viktigt det första repetitionstillfället var när han tjänstgjorde som gästdirigent för en orkester. ”Vad menar du med den första repetitionen?” frågade han. ”Allt jag har är de första minuterna.” Han fortsatte med att förklara att det inte finns något han ägnar större uppmärksamhet åt än det sätt på vilket han börjar den första repetitionen. Det beror på att han vet att orkestermedlemmarna kommer att göra en mycket snabb bedömning av om de kommer att göra fantastisk musik tillsammans eller inte, eller om han bara kommer att stå i vägen för dem.

Jag tror att det finns en sak som ledare som Hogwood och andra kan göra för att öka chanserna för att ett team ska bli något speciellt, och det är att omfamna sin egen egen egenartadhet. Man ska inte försöka leda som Jeff Bezos, för man är inte Jeff Bezos. Varje ledare tar med sig sina egna styrkor och svagheter till uppgiften. Utnyttja de saker du är bra på och ta hjälp på de områden där du inte är så bra. Försök inte att efterlikna någon ledarskapsmodell eller något team, eftersom det inte finns någon rätt stil för att leda ett team. Det finns många olika sätt att skapa förutsättningar för effektivitet, upprätthålla dem och hjälpa grupperna att dra full nytta av dem. De bästa teamledarna är som jazzspelare, de improviserar hela tiden.

Hur bra är företagen på att skapa ett stödjande sammanhang för team?

Och tvärtom, de organisationer som har de bästa personalavdelningarna gör ofta saker som står helt i strid med ett gott beteende i teamet. Det beror på att personalavdelningar tenderar att införa system som är riktigt bra på att vägleda, styra och korrigera individuellt beteende. Ta ett personalsystem som har finslipats av arbetspsykologer för att identifiera de färdigheter som krävs för ett visst arbete och testa enskilda anställda på dessa färdigheter. I ett sådant system kommer personalavdelningen att inrätta utbildning för att utveckla ”rätt” personer på ”rätt” sätt. Problemet är att allt detta handlar om individen. Detta enkelriktade fokus på den enskilda medarbetaren är en av de viktigaste orsakerna till att team inte fungerar så bra som de skulle kunna göra i organisationer med starka HR-avdelningar. Titta bara på vår forskning om team av högre chefer. Vi fann att coachning av enskilda teammedlemmar inte gjorde så mycket för att hjälpa ledningsgrupper att prestera bättre.

För att teamet ska kunna dra nytta av coachningen måste det fokusera på grupprocesser. Och timing är allt. Teamledaren måste veta hur man leder ett uppstartsmöte så att medlemmarna blir orienterade och engagerade i sina uppgifter, hur man hjälper teamet att i mitten av arbetet se över vad som fungerar bra – och vad som inte fungerar – vilket kan korrigera teamets prestationsstrategi, och hur man tar några minuter när arbetet är avslutat för att reflektera över vad som gick bra och vad som gick dåligt, vilket kan hjälpa medlemmarna att bättre utnyttja sina kunskaper och erfarenheter nästa gång. Teamcoaching handlar om att främja ett bättre teamarbete för uppgiften, inte om att förbättra medlemmarnas sociala interaktioner eller mellanmänskliga relationer.

Det talas mycket om virtuella team nuförtiden. Kan de fungera, eller faller de offer för vad Jo Freeman en gång kallade ”strukturlöshetens tyranni”?

Virtuella team har verkligen kommit till sin rätt under det senaste decenniet, men jag tror inte att de skiljer sig fundamentalt från traditionella team. I början fanns det en fantasi om att alla skulle svärma runt på Internet, att folkmassornas visdom automatiskt skulle segra och att strukturlösa grupper skulle komma på nya och djupgående saker som grupper som träffas ansikte mot ansikte aldrig skulle ha kunnat generera. Men nirvanan förverkligades aldrig; virtuella grupper behöver de grundläggande förutsättningarna för effektivitet lika mycket som personliga grupper, om inte mer. Med detta sagt ser vi att vi kan klara oss med mycket mindre personlig kontakt än vi någonsin trodde var möjligt. Dagens teknik gör det till exempel möjligt att ha ett chattfönster öppet under en webbkonferens så att man kan skriva in ordet ”hand” för att signalera att man vill prata härnäst. Folk behöver inte se ditt ansikte för att veta att du vill tala. Men även välstrukturerade virtuella team måste ha ett uppstartsmöte med alla närvarande, en kontroll efter halva tiden som sker ansikte mot ansikte och en direktrapportering. Jag tror inte för ett ögonblick att vi kommer att få effektiva online-team om vi inte vet vem som ingår i teamet eller vad teamets huvudsakliga arbete egentligen är, och än så länge är detta fortfarande ett problem med virtuella team.

Denna artikel finns även i:

En version av den här artikeln publicerades i majnumret 2009 av Harvard Business Review.