Utåtriktad logistik: Strategier, prestanda och lönsamhet

Författarna har nyligen genomfört en omfattande analys av resultatmått för utgående logistik hos 247 företag i ett brett urval av branscher. I denna artikel sammanfattas resultaten av denna studie och dess konsekvenser för ett företags verksamhet och strategier för utgående logistik.

Utgående logistik definieras av Council of Supply Chain Management Professionals som ”den process som är relaterad till förflyttning och lagring av produkter från slutet av produktionslinjen till slutanvändaren”, och den spelar en viktig roll i en leverantörs övergripande process för hantering av kundrelationer. Detaljhandeln ställer höga krav på sina leverantörer när det gäller produktleveranser. Om en leverantör misslyckas med att tillhandahålla tillförlitlig service till sina detaljhandelskunder kan det leda till betydande ekonomiska påföljder och till och med till att leverantörens produkter tas bort från detaljhandelns aktiva produktportfölj. Därför utgör prestanda för utgående logistik en viktig faktor i en detaljhandelsföretags beslut om att lagerhålla en leverantörs produkter eller inte, och utgör därför också en viktig bestämningsfaktor för en leverantörs försörjningskedja och affärsmässiga framgång.

Vi har undersökt hur olika företag och olika branscher närmar sig och hanterar den utgående logistikprocessen. Vi utvärderade till exempel om företag kan grupperas eller klassificeras utifrån olika, unika strategier för utgående logistik. Vidare undersökte vi om olika strategier för utgående logistik bidrar till olika nivåer av företags lönsamhet. Grunden för vår analys och våra resultat är en databas med resultatmått för utgående logistik och företagets lönsamhet för 247 företag som erhållits från leverantören av företagsprogramvara SAP.

Prestationsmått ger en inblick i ett företags operativa inriktning och strategi, t.ex. dess strategi för utgående logistik. Genom att utvärdera styrkan i ett företags prestationer inom olika verksamheter (via dess mått) kan man särskilt urskilja vilka verksamheter och strategier som företaget betonar. Sammanfattningsvis var vårt mål att fastställa:

• Om det finns tydliga kluster (dvs, grupper) av företag som arbetar med en mycket likartad eller gemensam betoning på viktiga prestationsmått för den utgående logistikdelen av försörjningskedjan, och
• vilken effekt, om någon, dessa olika betoningar har på ett företags ekonomiska resultat.

Varuförsörjningskedjans utövare har en allmän uppfattning om att en förbättring av den utgående logistiken bör ha en positiv inverkan på ett företags ekonomiska lönsamhet och att det finns skillnader i den utgående logistikens prestanda mellan olika branscher. Det finns dock fortfarande en brist på rigorös kvantitativ analys som ger specifik vägledning på detta område, vilket motiverade denna forskning.

Prestationer i tid är nyckeln

För att på bästa sätt uppnå våra forskningsmål bestämde vi oss för att faktiska prestandadata om en uppsättning prestandanivåer och kostnader för utgående logistik skulle underlätta ett insiktsfullt, faktabaserat perspektiv. Vi tog därför fram uppgifter om en kortfattad uppsättning variabler som omfattade alla viktiga komponenter inom utgående logistik. För våra syften definierade vi utgående logistik som bestående av:

• Hantering av det producerade lagret (som ska levereras till kunden)
• Distributionsprocessen (dvs. lagerhållning och transport)
• Service till kunden (dvs, den faktiska leveransen)
• Färdigheter och engagemang för prognostisering av efterfrågan och planering av försörjningskedjan.

Med utgångspunkt i den process och de kapaciteter som just definierats identifierade vi följande variabler att inkludera i vår studie:

• Kostnader för lagerhållning
• Kostnader för föråldrade lager
• Dagar med lager på hand
• Kostnader för lagerhållning
• Transportkostnader
• Leveransprestanda vid punktlig leverans
• Förutsatt noggrannhet i prognoserna
• Kostnader för planering av försörjningskedjan

Kostnader för lagerhållning, Dagars lagerhållning och kostnader för föråldrade lager ger ett perspektiv på ett företags lagerkostnader, dess åtagande att ha lager tillgängliga för kunderna och hur väl företaget planerar sitt lager. Lagerhållning och transport är två primära komponenter i distributionsprocessen. Ur ett kostnadsperspektiv ansåg vi därför att det var viktigt att fånga upp båda dessa faktorer. Undersökningar av experter inom försörjningskedjan visar alltid att de anser att leverans i tid är det viktigaste måttet på en leverantörs service till en kund. Därför valde vi att använda punktlighet som den viktigaste serviceindikatorn att inkludera i vår analys.

Förutsägelsernas noggrannhet är en bra barometer för ett företags förmåga att utföra kortsiktig planering på ett viktigt område – att matcha efterfrågan och utbud. Dessutom påverkar ett företags prognosprecision andra viktiga planer och beslut, såsom produktions- och leveransplaner. För att bedöma ett företags engagemang för långsiktig planering valde vi ut kostnader för planering av försörjningskedjan, definierade som de utgifter som är relaterade till utveckling av långsiktiga planer för försörjningskedjan som inkluderar planer för utgående logistik. Vår motivering för att inkludera denna variabel är att man kan betrakta ett företags utgiftsnivå för planering av försörjningskedjan som ett surrogat för företagets engagemang för att uppfylla kundernas leveransbehov.

Vi krävde också en nionde variabel, nämligen rörelsemarginalen för varje företag. Ett företags rörelsemarginal återspeglar dess lönsamhet efter leverans (och försäljning) av dess lager till kunderna. Rörelsemarginalen mättes som vinst före ränta och skatt (EBIT).
För att göra rörelsemarginalerna jämförbara i hela urvalet subtraherade vi medianen av rörelsemarginalen för lämplig bransch och år (hämtad från Compustat) från företagets faktiska rörelsemarginal för att få en justerad rörelsemarginal. Den justerade rörelsemarginalen anger hur mycket mer (mindre) lönsamt ett företag i urvalet är i förhållande till sin bransch under ett visst år.

Data för den här studien hämtades från SAP:s benchmarkingprogram för planering av försörjningskedjan, med data som samlades in mellan 2007-2012 från chefer för försörjningskedjan i olika tillverknings- och tjänsteföretag.

Demografiska data

Tabell 1 visar fördelningen av urvalets företag per bransch, medan tabell 2 visar fördelningen av den årliga omsättningen mellan dessa företag. Tillverkningsföretag utgör 83,1 % av urvalet, och företagen i urvalet varierar i årsomsättning från under 100 miljoner dollar (7 %) till över 5 miljarder dollar (8 %), med den stora majoriteten mellan 100 miljoner och 5 miljarder dollar (85 %).

Operationell inriktning

Antaliga statistiska tester som använder metoder som klusteranalys och variansanalys ledde till slutsatsen att de 247 företagen i den här studien kunde klassificeras i fyra distinkta och statistiskt signifikanta kluster. Vi fann särskilt att inom varje grupp betonade alla enskilda företag liknande resultatmått för utgående logistik, och därför implicit liknande strategier för utgående logistikverksamhet. Baserat på deras operativa prestanda namngav vi dessa fyra distinkta kluster av företag som:

• Low-Cost, Low-Service Providers
• Heavy Distribution Spenders
• Planners and Efficient Distribution Spenders
• Inventory Investment Minimizers.

Namnen på dessa kluster förmedlar det respektive operativa fokuset på utrikestjänster inom logistiken för var och en av dessa fyra grupper. I tabell 3 sammanfattas genomsnitts- eller medelvärdena för rörelsemarginal och mätvärden för utgående logistik för varje kluster och för alla 247 företag totalt. Nedan följer en kort sammanfattande beskrivning av varje distinkt grupp.

Kluster 1: Lågkostnads- och lågserviceleverantörer

Utgifterna för distribution i procent av intäkterna för de 56 tillverkningsföretag som ingår i kluster 1 ligger under genomsnittet för alla företag (4,1 % jämfört med 4,7 % för alla företag). Dessutom har företagen i Cluster 1 en lägre punktlighet än genomsnittet jämfört med genomsnittet för alla 247 företag (74,3 % jämfört med genomsnittet för alla företag på 88,0 %). Att leverera i tid är en viktig del av leveransservicen, och med tanke på de mycket dåliga resultaten på detta område betraktas dessa företag som lågkostnads- och lågserviceleverantörer. Företagen i kluster 1 uppvisar också betydligt sämre prognosfunktionalitet med en genomsnittlig prognosprecision på 66,2 % jämfört med genomsnittet i urvalet på 77,9 %.

Kluster 2: Heavy Distribution Spenders

De 22 företag som ingår i detta kluster spenderar en betydligt högre procentandel av sina intäkter på kombinationen av lagerhållning och transport än vad något av de andra klustren gör. Företagen i kluster 2 spenderar cirka 7,9 % av sina totala intäkter på dessa två funktioner, medan inget annat kluster spenderar mer än 4,7 % av sina totala intäkter på distribution. Kluster 2-företagens betoning av distributionsverksamheten resulterar i att dessa företag har en relativt god punktlighet (90,5 %).

Kluster 3: Planerare och effektiva distributionsutgivare

Detta kluster med 48 företag uppvisar den lägsta utgiftsnivån för distribution (som en procentandel av intäkterna) av alla de fyra klustren. Företagen i kluster 3 spenderar i genomsnitt 3,8 % av de totala intäkterna på distribution jämfört med ett övergripande genomsnitt på 4,7 % för alla företag. Dessa företag spenderar den lägsta procentandelen av sina intäkter av alla kluster på transport (2,4 %) och en procentandel av sina intäkter som ligger under genomsnittet på lagerverksamhet (1,4 % jämfört med 1,6 % för det totala genomsnittet).

Tidigare spenderar företagen i kluster 3 dubbelt så mycket på planering av försörjningskedjan (som en procentandel av intäkterna) jämfört med genomsnittet för det totala urvalet. Med tanke på denna kombination av relativt låga distributionsutgifter i kombination med en stark betoning på planering kallar vi dessa företag för planerare och effektiva distributionsutgifter. Det finns tecken på att denna betoning på planering bidrar till kluster 3-företagens genomförande av utgående logistik, eftersom de uppvisar de bästa leveranserna i tid (92,3 %) av de fyra klustren.

Kluster 4: Minimering av lagerinvesteringar

De 121 företagen i kluster 4, som är det största av de fyra klustren, har de lägsta nivåerna av föråldrade lager (4,2 %) uttryckt i procent av intäkterna. Företagen i kluster 4 har också de lägsta lagerhållningskostnaderna uttryckt i procent av intäkterna av alla kluster (1,2 % jämfört med 2,0 % i genomsnitt för alla företag). Vidare är kluster 4-företagens genomsnitt på endast 46 dagars lagerhållning lägst bland alla kluster och betydligt lägre än det totala genomsnittet på 64 dagar bland alla företag. Sammantaget visar alla tre mått på lagerhantering att företagen i kluster 4 fokuserar mer på att minimera lagerinvesteringar än vad företagen i de andra tre klustren gör.

Interessant nog har företagen i kluster 4 den näst bästa punktligheten (92,1 %) av alla kluster, och dessa företag uppvisar också den högsta prognosprecisionen (83,1 %). Slutligen är dessa företags utgifter för distribution (4,68 % av deras intäkter) nästan identiska med de genomsnittliga distributionsutgifterna för alla företag (4,66 %).

Rörelsemarginaler och klustertillhörighet

Som framgår av tabell 3 varierar de genomsnittliga justerade rörelsemarginalerna för de fyra klustren från en toppnotering på 5,6 % för kluster 3 (planerarna och de som spenderar effektivt på distributionen) till en bottennotering på 3,4 % för kluster 4 (de som minimerar investeringarna i lager), vilket är en skillnad på 65 %. Rörelsemarginalen för hela urvalet är 4,2 %, så skillnaderna mellan kluster 3 och 4:s medelvärden verkar betydande. Ur ett strikt statistiskt perspektiv visar dock analysresultaten att skillnaderna mellan klustrens medelvärden inte är statistiskt signifikanta. Den relativt höga standardavvikelsen för rörelsemarginalerna inom varje kluster i förhållande till deras medelvärden verkar vara en viktig orsak till detta resultat. Dessa resultat tyder därför på att det inte finns någon unik strategi för utgående logistik som ger högre lönsamhet.

Ingen enskild strategi är överlägsen en annan

Vår analys visar att olika grupper av de 247 företagen i studien betonar olika operativa och planeringsmässiga prioriteringar. De som minimerar lagerinvesteringar, den största gruppen som utgör cirka 49 % av urvalet, fokuserar på att noggrant kontrollera sina kostnader för lagerinvesteringar, lagerhållning och föråldring. Den näst största gruppen, Low-Cost, Low-Service Providers, som utgör 23 % av urvalet, fokuserar på att hålla låga distributionskostnader och offrar därmed servicenivåer i tid. De som planerar och spenderar mer pengar på effektiv distribution, 19 % av urvalet, investerar mer resurser i planering av försörjningskedjan, vilket gör det möjligt för dem att erbjuda överlägsen leveransservice i tid till relativt låga kostnader. Den minsta gruppen i vårt urval (9 %), Heavy Distribution Spenders, spenderar, som namnet antyder, mycket pengar på lagerhållning och transport, och detta resulterar i god leveransservice i tid.

Som nämnts visar våra resultat också att den genomsnittliga lönsamheten för vart och ett av de fyra klustren inte är statistiskt annorlunda. I korthet tyder detta på att det inte finns någon enda metod för utgående logistik som ger lönsamhetsnivåer som är bättre än alla andra. Snarare kan olika företag uppnå optimal lönsamhet genom olika strategier för utgående logistik, och det viktigaste är att varje företag fastställer sin egen optimala strategi för utgående logistik.

Tan Miller är chef för Global Supply Chain Management Program vid Rider Universitys College of Business Administration och medlem av MH&L:s Editorial Advisory Board. Matt Liberatore är professor i management vid Business School vid Villanova University och chef för Villanovas Business Analytics Center.

Författarna vill uttrycka sin uppskattning till David Kargman, Jack Schmidt, Rick Wenger, Katharina Muellers-Patel och Jakub Wawszczak från SAP för deras hjälp med att skaffa fram data till den här studien.