Organizational Design: A Complete Guide

Organisationsdesign är lika mycket en konst som en vetenskap. Processen att skapa ett system där människor kan arbeta tillsammans för att uppnå gemensamma mål är mycket komplex och det finns inte ett enda sätt att göra det rätt. I den här artikeln kommer vi att förklara vad organisationsdesign är, vad som driver organisationsdesign, hur man designar en organisation och hur en effektiv design kan mätas i termer av organisatorisk effektivitet. Låt oss dyka in!

Innehåll
Vad är organisationsdesign? En definition
Fem principer för organisationsdesign
Fem faktorer som påverkar organisationsdesign
Organisationens effektivitet
Slutsats
FAQ

Vad är organisationsdesign? En definition

För att börja med en teknisk definition: Organisationsutformning är administrationen och genomförandet av en organisations strategiska plan. Detta innebär att organisationens strategi bestämmer den optimala organisatoriska utformningen. Dessutom innebär det också att det egentligen inte finns några bästa metoder för organisationsdesign. Organisationsdesign handlar snarare om att skapa den bästa passformen mellan organisationens strategiska val och den organisatoriska miljön.

Detta representeras i figuren nedan. Den organisatoriska utformningen bestäms av företagets strategiska inriktning, dvs. företagets vision, uppdrag och mål. Dessa leder till strategier som företaget konkurrerar på vilket möjliggörs genom den organisatoriska utformningen.

Företag A är till exempel verksamt på en etablerad marknad och vill behålla sin position. Detta företag kommer att ha en ledarskapsstrategi för låga kostnader med fokus på effektivitet. När det gäller den organisatoriska utformningen kommer detta företag att ha en stark, centraliserad myndighet, strikt kontroll och många standardrutiner.

Företag B är en innovativ och snabbväxande organisation som betonar lärande. Detta företag kommer att ha en mer flytande och flexibel utformning, en mycket mer decentraliserad struktur, lös kontroll, de anställda arbetar direkt med kunderna och belönas för kreativitet och risktagande.

I företag A bestraffas risktagande och misslyckanden, medan det i företag B är mycket troligare att det belönas, utvärderas och att lärdomar från det misslyckade projektet används som en språngbräda för ett nytt projekt.

De 5 principerna för organisationsdesign

En av de svåraste sakerna i organisationsdesign handlar om vad vi designar. Det uppenbara svaret skulle vara ”organisationen”. Men vad exakt är det vi utformar om organisationen? Det är här som de fem principerna för organisationsdesign kommer in.

Vår utgångspunkt för detta är Goold & Campbells bok Designing Effective Organizations. Goold och Campbell föreslår fem principer för organisatorisk utformning. Organisationsdesign är en dragkamp mellan dessa fem principer. Varje princip har sitt eget test för att se om den aktuella situationen är giltig.

Detta kommer att bli något komplicerat, så håll ut! Vi kommer att göra det mer konkret med olika exempel senare.

1. Specialiseringsprincipen. Denna princip säger att det bör finnas gränser som uppmuntrar utvecklingen av specialistkompetens. Testet här är om eventuella specialistkulturer, som är enheter som måste skilja sig från resten av organisationen, har tillräckligt skydd mot den dominerande kulturens inflytande.
2. Samordningsprincipen. Denna princip anger att aktiviteter som utförs bör samordnas inom en enda enhet. Denna enhet kan vara en affärsenhet, en affärsfunktion, en (horisontellt samordnande) overlay-enhet, en delverksamhet, en kärnresursenhet, en enhet för gemensamma tjänster, en projektenhet eller en moderenhet. Testet här är om det behövs samordning mellan avdelningar som är svår att genomföra. Dessa ”svåra länkar” är länkar där normalt nätverksarbete inte ger samordningsvinster. I det fallet bör samordningen underlättas, eller så bör ansvaret placeras inom en enda enhet. Det finns många olika enheter som kan användas i den organisatoriska utformningen, vilket vi kommer att visa nedan.
3. Kunskaps- och kompetensprincipen. Denna princip innebär att ansvarsområden bör tilldelas den person eller det team som är bäst lämpade att utföra dem. Detta innebär att uppgifter behålls av högre nivåer baserat på deras kunskap och konkurrensfördelar. Om så inte är fallet bör de placeras lägre i organisationen.
   Detta innebär att vd:n inte bör vara delaktig i alla beslut – särskilt inte beslut som involverar specialister med mycket större ämneskunskaper. VD:n är där för den stora bilden och för att balansera komplexa beslut som påverkar organisationen och strategin.
4. Principen om kontroll och engagemang. Denna princip handlar om att å ena sidan ha effektiv kontroll och å andra sidan upprätthålla engagemang och delaktighet. Detta är alltid en balans. Testet här är att ha en kontrollprocess som är anpassad till enhetens ansvar, kostnadseffektiv att genomföra och motiverande för personerna i enheten.
   Detta innebär att vd:n inte ger klartecken till inköpsbeslutet för ett tangentbord för 30 dollar – detta skulle vara mycket demotiverande och kontrollen över sådana små utgifter bör läggas lägre i organisationen för att ändå vara anpassningsbar.
5. Principen om innovation och anpassning. Enligt denna princip bör organisationsstrukturerna vara tillräckligt flexibla för att kunna anpassas till en ständigt föränderlig värld. Testet här är att den organisatoriska utformningen hjälper till att utveckla nya strategier och att anpassa sig till framtida förändringar. Senare i denna artikel kommer vi att ge en fallstudie av en organisation som inte kunde anpassa sig till en snabbt föränderlig miljö, vilket skadade dess interna processer och resultat.

Dessa fem principer påverkas av olika faktorer i organisationens interna och externa miljö. Tidigare har vi talat om strategi. Det tidigare nämnda företaget A syftade till att behålla sin marknadsandel och optimera sin vinstmarginal. Detta företag kommer att gynnas av (1) högre specialisering för att minska ineffektivitet, (2) lägre samordning, (3 & 4) ansvar och kontroll ligger högre i organisationen och (5) den organisatoriska strukturen kommer att vara mer rigid.

Dessa fem principer gör det möjligt för en organisationsdesigner att (om)utforma och anpassa organisationen till de nyckelfaktorer som påverkar den organisatoriska utformningen.

Fem faktorer som påverkar den organisatoriska utformningen

Det finns fem faktorer som i hög grad påverkar den organisatoriska utformningen. Dessa faktorer är:

1. Strategi. Strategin dikterar de strategiska prioriteringarna i en organisation. Detta är den viktigaste påverkansfaktorn för organisatorisk struktur och utformning.
2. Miljö. Den miljö som ett företag verkar i påverkar dess strategi men dikterar också hur det positionerar sig självt. I en snabbt föränderlig miljö måste organisationen utforma för mer flexibilitet, eller anpassningsförmåga, medan organisationen i en stabil miljö kan optimera för effektivitet.
3. Teknik. Informationsteknik är en nyckelfaktor för beslutsfattande. IT-läget påverkar också den organisatoriska utformningen. När system finns på plats och beslutsfattandet baseras på data kommer den organisatoriska strukturen och utformningen – inklusive potentialen för hierarkisk kontroll – att skilja sig från en organisation där de flesta data lagras i oorganiserade Excel-ark.
4. Storlek & livscykel. Organisationens storlek och livscykel påverkar också den organisatoriska strukturen och utformningen. Ett företag med 20 personer har mycket olika utmaningar när det gäller design jämfört med ett företag med 200 000 personer.
5. Kultur. Organisationskulturen är en annan viktig faktor som påverkar organisationsstrukturen och designen – och omvänt påverkar designen också kulturen.

När en organisation är strukturerad och utformad på ett sätt som passar dess syfte kommer det att resultera i organisatorisk effektivitet. Organisatorisk effektivitet innefattar att erhålla resurser som företaget konkurrerar på (dvs. företaget har förmågan att vara konkurrenskraftigt), effektivitet (dvs. optimering av de resurser som krävs för att nå målen, vilket innebär att det finns en smidig operativ process med lite slöseri) och ändamålsenlighet (dvs.dvs. strategisk måluppfyllelse).

I följande avsnitt kommer vi att gå igenom var och en av dessa fem faktorer och förklara hur de påverkar den organisatoriska utformningen.

Strategi

Den organisatoriska strategin är den viktigaste utgångspunkten för den organisatoriska strukturen och utformningen. Det går utanför ramen för denna artikel att förklara hur en strategi skapas – vi har en bra artikel om HR-strategi om du vill kolla in detta.

Michael E. Porter föreslog att organisationer kan konkurrera genom lägre kostnader eller genom förmågan att erbjuda särskiljande produkter och tjänster som kräver ett premiumpris. Det andra steget är att avgöra om organisationen har en smal eller bred räckvidd. Detta innebär att organisationen antingen konkurrerar inom många eller utvalda kundsegment.

Detta resulterade i Porters ramverk för konkurrensstrategier, där fyra konkurrensstrategier identifieras: kostnadsledarskap, kostnadsfokus, differentiering och fokuserad differentiering.

Olika strategier motiverar olika organisatorisk utformning. Ta till exempel ett dryckesföretag som säljer premiumwhiskylikör. Fokus här är ett specifikt marknadssegment (välbärgade kunder som dricker whisky) med differentieringsstrategier som innefattar ett starkt varumärkesbyggande.

I denna organisation kan produktionen vara en specialiserad affärsenhet som fokuserar på en sak: att producera en specialiserad teknisk produkt för DJs. Det finns en viss specialisering inom produktionsavdelningen, men den verkliga innovationen sker inom specialiserade produktteam där R&D och marknadsföring står i ständig kontakt med kunderna för att utveckla nya funktioner och produkter som marknaden behöver.

På liknande sätt är försäljning och marknadsföring affärsenheter. De har olika, samarbetsvilliga, horisontellt samordnande overlay-enheter under sig – t.ex. branding och sponsring, digital marknadsföring, PR, video/multimedia. Dessa enheter samarbetar i hög grad med varandra och är ständigt i kontakt med marknaden, vilket leder till hög samordning. Specialister har ett stort ansvar och även om det finns ett formellt godkännandeförfarande för marknadsföringskampanjer sker många av kampanjerna i decentraliserade projektgrupper som består av personer från flera overlay-enheter som kommunicerar med varandra ofta eftersom marknaden är en nischmarknad där marknadsföringen måste vara väl koordinerad.

Sätt detta i jämförelse med en strategi för ledarskap med låg kostnad och breda målgrupper. Vi tar ett företag som tillverkar tvålar som exempel. De tillverkar hundratals tvålar – och även om de gör en del marknadsföring och försäljning till detaljhandeln för några av sina linjer, produceras de flesta tvålarna för externa varumärken. Den organisatoriska strukturen är mycket siloartad och förväntas inte förändras.

När vi tillämpar detta på de fem principerna för organisatorisk utformning finns det: (1) hög specialisering mellan produktion och försäljning, (2) låg samordning krävs, (3 & 4) kunskap och kontroll ligger relativt högt i organisationen och det finns (5) lite samarbete som krävs mellan avdelningar. Faktum är att när en ny tvållinje introduceras kommuniceras detaljerna till produktionsavdelningen och efter några testkörningar är företaget inställt på att producera den tvålen i flera år framöver.

Miljö

Miljön påverkar också den organisatoriska strukturen och utformningen. Branschen, råvarorna, (arbets)marknaden, (internationella) statliga och sociokulturella influenser formar alla den nödvändiga utformningen i olika grad.

Den viktigaste faktorn är miljöstabilitet. Det finns två dimensioner som påverkar miljöstabiliteten:

• Enkel-komplex dimension. Här avses i vilken grad externa faktorer påverkar organisationen och konkurrensen. Dessa är flera för stora företag som AT&T och British Telecom, där alla tidigare nämnda faktorer verkar på. Som jämförelse kan nämnas att en familjeägd järnaffär i en förort står inför en låg miljökomplexitet.
• Dimensionen stabil-instabil. Här avses de element i miljön som är dynamiska. Stora konsumentvarumärken som McDonald’s påverkas av onlinemedier. De är mycket synliga på plattformar som Twitter, Instagram och TikTok, och en enda tweet eller ett enda blogginlägg kan skada ett varumärke kraftigt. Å andra sidan har allmännyttiga företag varit stabila under lång tid. Ta offentliga bibliotek i USA mellan 1970-talet och 2000-talet. Dessa finansierades av den lokala staden, länet, staten och den federala regeringen.

En mycket stabil och likartad miljö motiverar standardiserade och icke-dynamiska organisatoriska processer. Som exempel kan nämnas tvåltillverkare eller behållartillverkare. Å andra sidan kräver en mycket instabil och komplex miljö att organisationen ständigt anpassar sig. Exempel på detta är chiptillverkare och flyg- och rymdföretag.

Teknologi

Teknologin har stor påverkan på organisationens utformning. Vi såg detta under COVID-krisen då många företag utan ansträngning gick över till digitala lösningar och vissa till och med stängde sina kontor.

WordPress, en populär bloggplattform, har 100 % distansanställda. Detta är möjligt genom den omfattande användningen av teknik och teknikdrivet samarbete.

Informationstekniken gör det också möjligt för organisationer att bli mer decentraliserade, förbättra den horisontella samordningen genom intranät, och externt samarbete blir möjligt genom extranät. Faktum är att Slack, ett av de mest använda samarbetsverktygen, gör det möjligt för interna och externa medarbetare att ansluta sig till samma team genom olika interna och externa kanaler, vilket möjliggör snabb kommunikation.

Storlek & livscykel

Storlek är en annan faktor som påverkar den organisatoriska utformningen. Små organisationer är vanligtvis lyhörda, flexibla, platta, organiska och entreprenöriella. Stora organisationer skapar värde genom effektiviseringar, har en global räckvidd och ett globalt varumärke, en mer stabil marknad och lägger större vikt vid chefer. Detta leder till olika val av organisationsdesign.

När organisationer växer genomgår de olika utvecklingsfaser. Att veta vilket stadium en organisation befinner sig i hjälper till att upptäcka missanpassning mellan organisationens mål och strategi och den organisatoriska strukturen. Dessutom hjälper det till att identifiera vilken kris organisationen sannolikt kommer att möta.

Kultur

Varje organisation har sin egen unika kultur som bygger på deras värderingar, antaganden, övertygelser, attityder, känslor, berättelser, hjältar, symboler, språk och vanor. Dessa kulturer sammanfattas bäst i ramverket för konkurrerande värden.

Detta ramverk föreslår att det finns ett antal konkurrerande värden i en organisation: flexibilitet kontra stabilitet och ett internt kontra externt fokus. Värdena konkurrerar, vilket innebär att det inte är möjligt att vara både stabil och flexibel, eller både intern och externt fokuserad.

Olika kulturer leder till olika organisationsstrukturer. En internt fokuserad organisation kommer att ha mer samarbete, medan en externt fokuserad organisation kommer att ha mer kundorienterade projektgrupper och affärsenheter.

På samma sätt har en mycket stabil organisation tydligt definierade affärsenheter medan en flexibel organisation har mycket mer marknadsfokuserade horisontella överlagringsenheter som använder sig av olika specialister för att skapa kundvärde.

Organisatorisk effektivitet

När man väl har skapat en organisatorisk utformning som är lämplig för de fem faktorerna som vi nämnde tidigare, blir resultatet en effektiv organisation. Detta innebär en organisation som kan nå sitt uppdrag och sina mål.

Organisationell effektivitet är svår att mäta. Men när vi förstår den väl kan signalerna i organisationen ge oss input till förbättringar för organisationen. Låt oss avsluta den här artikeln med tre tillvägagångssätt för att mäta organisatorisk effektivitet.

Metoderna motsvarar olika faser i produktionsprocessen. Detta är en input – process – output-modell (IPO). I varje steg kan den organisatoriska effektiviteten mätas.

1. Den första indikatorn på organisatorisk effektivitet är det resursbaserade tillvägagångssättet. Detta tillvägagångssätt tittar på insatsen och bedömer effektiviteten genom att utvärdera om organisationen på ett effektivt sätt erhåller de resurser som krävs för hög prestanda.
2. Den interna processansatsen tittar på produktionsprocessen och bedömer effektiviteten med hjälp av intern hälsa och ekonomisk effektivitet. Exempel på detta är en stark kultur, förtroendefull kommunikation, snabbt beslutsfattande, oförvrängd kommunikation och interaktion mellan organisationen och dess delar.
3. Den tredje indikatorn är målansatsen. Denna metod bedömer effektiviteten genom att titta på hur väl organisationen når sina mål. Nyckeln här är att fokusera på operativa mål, eftersom dessa är lättare att specificera och mäta.

För att lära dig mer om finjustering av organisatorisk effektivitet kan du läsa vår guide om organisationsutveckling.

Fallstudie

För att illustrera detta vill jag dela med mig av denna fallstudie om ett företag som producerar kaffebönor. Detta företag kämpar ibland med att leverera de kaffebönor som krävs för produktionen. Detta leder till leveransproblem och efter att företaget hade missat sina senaste kvartalsvisa försäljningsmål inleds en undersökning.

Det visar sig att det finns en missanpassning mellan det alltmer instabila politiska landskapet i kaffeproduktionsländerna, vilket leder till störningar i leveransen, och den fasta organisationsstrukturen. Ytterligare undersökningar av beslutsprocesserna visar att beslut om att byta leveranslinjer måste godkännas på C-nivå, vilket leder till en fördröjning av beslutsförmågan. Dessa hicka är huvudorsaken till att de kvartalsvisa försäljningsmålen inte uppnåddes.

För att åtgärda detta beslutar organisationen att placera ansvaret för delar av supply chain management och inköpsavdelningarna lägre i organisationen. Detta leder till snabbare beslutsfattande och gör därmed organisationen mer flexibel för att reagera på förändringar i den externa miljön.

I den här fallstudien såg vi symptom på alla tre nivåerna: input, process och output. I ett idealiskt system vill du känna igen dessa symtom på ingångs- eller processnivå innan de påverkar resultatet. Detta kan göras genom att implementera skyddsåtgärder och skapa ett system för tidig varning.

Slutsats

Och det avslutar denna artikel om organisationsdesign, där vi gick igenom de fem nyckelprinciperna för organisationsdesign, som är samordning, specialisering, kunskap och kompetens, kontroll och engagemang samt innovation och antagande.

Det finns en rad faktorer som påverkar dessa principer. Detta inkluderar den organisatoriska strategin, den externa miljön, tekniken, den organisatoriska storleken & livscykeln och kulturen. Dessa faktorer utövar ett tryck på de olika principerna för organisatorisk utformning.

Konfigurationen av dessa fem principer avgör hur organisationen kommer att se ut. En organisation med hög grad av samordning kommer att vara starkt sammankopplad men på bekostnad av specialisering. En organisation med hög grad av kontroll och engagemang kommer att förlora på innovation och antagande.

I slutändan handlar organisatorisk utformning och struktur om att fatta balanserade beslut som ger organisationen en konkurrensfördel och som hjälper den att nå sina mål.

Det är omöjligt att täcka allt i den här guiden. Om du har några frågor eller tillägg är du välkommen att kommentera nedan!

FAQ