Jag gillar inte att bli sedd som en dålig kille eller idiot av andra. Ibland har denna oro hindrat mig från att ställa människor till svars. De mest framgångsrika ägarna till bemanningsföretag har lärt sig att hålla andra ansvariga och samtidigt öka förtroendet, respekten och uppskattningen hos dessa personer. Varför är detta så viktigt? Därför att kunder, kandidater, anställda och andra ibland uppvisar ett olämpligt beteende eller inte gör vad de har kommit överens om att göra. Detta kan ha en betydande inverkan på vår affärsframgång och vårt känslomässiga välbefinnande. När vi undviker att ta itu med dessa problem på ett produktivt sätt skadar det våra relationer och leder till oönskade resultat. Kan du relatera till detta?
Bob Dormat var ordförande för Pleeze Lykmee Staffing. Bob var en vänlig, tillitsfull person av naturen och var en självskriven ”people pleaser”. Under denna trevliga fasad fanns en arg, cynisk person som var trött på att bli utnyttjad. När hans kunder gav honom jobborder som inte gick att fylla ut tackade han dem och sa: ”Vi ska göra allt vi kan för att fylla det här jobbet åt er” och försökte tappert att göra det. Han agerade inte som konsult för att ta itu med de problem som gjorde att jobben inte gick att fylla ut och vägrade inte heller att acceptera dessa jobbordrar. Det är inte förvånande att hans fyllnadsgrad vanligtvis låg på 8-10 procent. Bob ställde inte upp ordentliga förväntningar på sina kunder och kandidater och tog inte heller upp olämpliga beteenden med dem. Han interagerade med sina anställda på samma sätt. Han hade ständiga ”kandidatproblem” och upplevde betydande problem med de anställdas produktivitet, engagemang och bibehållande.
Bobs verksamhet klarade sig knappt, så han anlitade Accountability Pros, LLC, för att hjälpa honom att rätta till de problem han skapade. Efter att ha arbetat med dem i ett år förbättrades Pleeze Lykmees fyllnadsgrad till 32,5 %, och han hade mycket färre problem med kunder och kandidater. Han var också glad över att få en betydande ökning av personalens förtroende och respekt för honom. För första gången någonsin tog hans anställda regelbundet ansvar för sina beteenden och de resultat de skapade. Detta ledde till att deras produktivitet och engagemang ökade kraftigt. I verkligheten föredrar de flesta människor att arbeta för ledare som lockar fram det bästa i dem själva snarare än trevliga pusher.
Sanningen är att Bob inte förändrade vem han är. Han ville fortfarande bli omtyckt och godkänd. Det som förändrades var Bobs tankesätt, färdigheter och processer kring ansvarstagande. Tillämpa dessa principer och upplev de positiva effekterna i ditt eget liv.
Mindsets för ansvarstagande
Nedan följer några grundläggande förändringar som hjälper dig att anpassa dig till sanningen.
Falsk tro # 1
Redovisning handlar mest om att administrera konsekvenser/bestraffningar för att man inte uppfyller överenskommelser eller beter sig olämpligt.
Mer korrekt tro
Redovisning handlar om att inse att vi äger de val vi gör. Om jag väljer att missa en deadline eftersom något av högre prioritet fick företräde, kan min chef välja att tacka mig för mitt omdöme i stället för att straffa mig för att jag missade deadlinen.
Falsk tro # 2
Om du direkt tar upp människors oönskade handlingar riskerar du att skada relationerna. Du kan förlora kunder, kandidater och anställda om du inte alltid är trevlig och trevlig.
Mer korrekt tro
Om du tar upp problem med andra människors beteende på ett ärligt och respektfullt sätt utan att angripa och anklaga kommer de flesta människor att respektera dig mer och anpassa sitt beteende. Detta gäller särskilt om ni på förhand kommit överens om det förväntade beteendet.
Falsk tro #3
De flesta människor ogillar att ställas till svars och kommer att bli arga och ta avstånd från dig när du gör detta.
Mer korrekt tro
Vi har alla oss själva när vi är som bäst och när vi är som sämst. De flesta människor har en djup önskan om att deras ”bättre jag” ska visa sig. De uppskattar när du håller dem ansvariga på ett respektfullt sätt eftersom det stöder deras bättre jag. Du gör människor en björntjänst när du undviker att ta upp deras ansvarstagande.
Falsk tro # 4
Hålla människor ansvariga fokuserar på andras beteende
Mer korrekt tro
Hålla människor ansvariga fokuserar på ditt eget beteende. Du kan bara kontrollera en persons beteende – DITT beteende! Utgångspunkten är att hålla dig själv ansvarig eftersom det viktigaste sättet du lär ut och ställer upp förväntningar är genom det exempel du ger andra. Att hålla andra ansvariga handlar alltså om att hålla dig själv ansvarig för att fullfölja det du har sagt att du ska göra för dig själv och andra.
Färdigheter för ansvarstagande
Förändringar i tankesättet måste åtföljas av förändringar i färdigheter för att vara effektiva. Nedan följer de kritiska färdigheter som krävs för att hålla dig själv och andra ansvariga. Den goda nyheten är att färdigheter utvecklas, inte är medfödda. Du utvecklar dessa färdigheter genom att läsa, utbilda dig och genom kvalitetscoachning och feedback. Därifrån tillämpar du konstant övning och engagemang för att förbättra dig.
- Självmedvetenhet & självuppriktighet: Det är viktigt att utveckla medvetenheten om att ansvarstagande handlar om att äga sina egna val och beteenden. Börja med att lägga märke till var du inte håller dig själv ansvarig. Var uppmärksam på de gånger du väljer ursäkter och rationaliseringar i stället för att erkänna att du har gjort ett val, oavsett om det var ett bra val eller inte.
- Sätt upp tydliga förväntningar: Hur ofta är du frustrerad över låg produktivitet hos de anställda när du i själva verket inte har kommunicerat tydliga förväntningar om vad du förväntar dig av andra?
- Acceptera ofullkomlighet: När du pressar dig själv och andra att vara perfekta uppmuntrar du impulsen att använda ursäkter och rationaliseringar. Genom att erkänna att ingen kommer att göra allting rätt hela tiden gör du det lättare för dig själv och andra att ta ansvar för sina val. Detta bidrar också till att utveckla självkännedom och självuppriktighet eftersom du inte känner dig pressad att förneka sanningen för att upprätthålla din perfektion.
- Svåra samtal: Du kan aldrig utmärka dig i relationer om du inte har förmågan att föra svåra samtal om saker som verkligen är viktiga. Personer som utmärker sig i denna konst fokuserar på problemet snarare än på personen. Detta innebär att fokusera på fakta/data i stället för på personens rätt eller fel. Detta minskar försvarsviljan eftersom det är problemet, inte personen, som är ifrågasatt. Det blir lättare att hålla dig själv och andra ansvariga när du förbättrar denna förmåga. Du kan till exempel säga: ”Jag såg att du ringde 50 samtal förra veckan i stället för de 150 samtal som du hade kommit överens om” i stället för: ”Jag är besviken över hur oengagerad du är när det gäller att bli framgångsrik”.
Accountability Processer
Processer är de konsekventa, systematiska åtgärder som vidtas för att uppnå önskade resultat. Det är viktigt att ha dem i tydlig, skriftlig form så att alla inblandade kan komma överens om förväntningarna. När dina processer är enkla, rationella, testade och justerade för effektivitet gör de det ”tunga jobbet” åt dig. Detta hjälper människor att vidta de åtgärder som krävs för att konsekvent producera de önskade resultaten. Låt dina medarbetare ge objektiv feedback om processernas kvalitet tillsammans med förslag till förbättringar i stället för att bara klaga. Detta främjar efterlevnad och ansvarstagande, vilket är vad du vill ha. Det är orättvist att förvänta sig att människor ska följa processer som har märkbara brister, t.ex. att de är alltför komplicerade eller ger oönskade resultat (t.ex. klagomål från kunder eller kandidater).
Om du till exempel vill att säljarna ska ringa 150 utgående samtal i veckan behöver de ett enkelt och effektivt sätt att registrera dessa samtal. Du vill också ha ett sätt att avgöra om dessa samtal faktiskt genomförs som rapporterat. Att förvänta sig ansvarsskyldighet utan effektiva processer är som att förvänta sig att folk ska köra till en viss plats utan vägar.
Redovisning är ofta den svåraste ledarskapsfunktionen för de flesta ledare. Ledare kan inte undgå sanningen att de antingen orsakar, bidrar till eller tolererar alla önskade beteenden i sina organisationer. Önskan att bli sedd positivt gör att ledarna undviker att ställa sina medarbetare till svars. De ledare som blir skickliga på att ställa sig själva och andra till svars ses konsekvent i ett mycket mer positivt ljus än de som är engagerade i att uppfattas som trevliga och sympatiska.