Att skapa virtuella team på rätt sätt

Det är uppenbart att det är attraktivt att bilda virtuella team. Anställda kan hantera sitt arbete och sitt privatliv på ett mer flexibelt sätt, och de har möjlighet att interagera med kollegor runt om i världen. Företagen kan använda de bästa och billigaste globala talangerna och avsevärt minska sina fastighetskostnader.

Men virtuella team är svåra att få till på rätt sätt. I sin banbrytande studie från 2001 av 70 sådana grupper fann professorerna Vijay Govindarajan och Anil Gupta att 82 % av dem inte nådde sina mål och 33 % bedömde sig själva som i stort sett misslyckade. I en Deloitte-studie från 2005 om IT-projekt som lagts ut på virtuella arbetsgrupper konstaterades att 66 procent inte lyckades uppfylla kundernas krav. Och i vår forskning har vi upptäckt att de flesta människor anser att virtuell kommunikation är mindre produktiv än personlig interaktion, och nästan hälften erkänner att de känner sig förvirrade och överväldigade av samarbetstekniken.

Det finns dock goda nyheter. En studie från 2009 av 80 globala programvaruteam, utförd av författare från BCG och WHU-Otto Beisheim School of Management, visar att välskötta, utspridda team faktiskt kan prestera bättre än de team som delar kontor. I en rapport från Aon Consulting konstateras också att användningen av virtuella team kan förbättra de anställdas produktivitet; vissa organisationer har sett vinster på upp till 43 %.

Hur skapar och leder man då ett effektivt virtuellt team? Det finns många råd där ute, men genom vår forskning och vår erfarenhet av att hjälpa organisationer att hantera samarbetsproblem har vi kommit fram till att det finns fyra saker som måste finnas: rätt team, rätt ledarskap, rätt kontaktpunkter och rätt teknik. Genom att följa enkla metoder med hög avkastning för var och en av dem kan chefer maximera produktiviteten i de team som de måste leda virtuellt.

Det rätta teamet

Den första utgångspunkten bör vara teamets sammansättning. Du kommer ingenstans om du inte anställer (eller utvecklar) personer som är lämpade för virtuellt lagarbete, placerar dem i grupper av rätt storlek och delar upp arbetet på lämpligt sätt.

Människor.

Vi har funnit att framgångsrika spelare i virtuella team har några saker gemensamt: god kommunikationsförmåga, hög känslomässig intelligens, en förmåga att arbeta självständigt och en motståndskraft som gör att de kan återhämta sig från de snubblor som oundvikligen uppstår. Medvetenhet om och känslighet för andra kulturer är också viktigt i globala grupper. När ledarna bygger upp ett team bör de genomföra beteendeintervjuer och personlighetstester som Myers-Briggs-testet för att undersöka alla dessa egenskaper. Om du ärver ett team bör du använda samma verktyg för att inventera dina medarbetare och bedöma deras svagheter. Utbilda dem sedan i de färdigheter de saknar, uppmuntra dem att coacha varandra och överväga omplacering för dem som inte gör framsteg.

Storlek.

Teamen har blivit allt större och större, ibland till och med över 100 personer för komplexa projekt, enligt en studie. Men vårt arbete med företag från stora multinationella företag till små nystartade företag har lärt oss att de mest effektiva virtuella grupperna är små – färre än 10 personer. OnPoint Consultings forskning stöder detta: Av de virtuella team som företaget studerade hade de sämsta resultaten 13 medlemmar eller fler. ”Social loafing” är en av orsakerna. Forskning visar att gruppmedlemmar minskar sina ansträngningar när de känner sig mindre ansvariga för produktionen. Effekten börjar uppträda när grupperna består av fler än fyra eller fem medlemmar. När grupperna växer är en annan utmaning att se till att kommunikationen är inkluderande. Den framlidne psykologiprofessorn Richard Hackman från Harvard påpekade att det krävs endast 10 samtal för att varje person i ett team på fem personer ska få kontakt med alla andra, men att den siffran stiger till 78 för ett team på 13 personer. För att optimera gruppens resultat bör du alltså inte samla för många spelare.

Roller.

När projekten kräver insatser från flera personer från olika avdelningar, utformar vi lämpliga underlagsteam. Vårt tillvägagångssätt liknar X-team-strategin som förespråkas av MIT-professorn Deborah Ancona, som definierar tre nivåer av teammedlemmar: kärn-, drifts- och yttre medlemmar. Kärnan består av chefer med ansvar för strategin. Den operativa gruppen leder och fattar beslut om det dagliga arbetet men tar inte itu med de större frågor som hanteras av kärnan. Och det yttre nätverket består av tillfälliga eller deltidsanställda medlemmar som tas in i ett visst skede av projektet på grund av deras specialiserade expertis.

Ferrazzi Greenlight arbetade med ett stort multinationellt tillverkningsföretag för att hjälpa ett utspritt team att fatta bättre beslut på tvärs över avdelningsgränserna, särskilt när produktproduktionen från ett område gav näring åt andra. Gruppen bestod av mer än 30 medlemmar – en blandning av chefer från huvudkontoret, operativa chefer och divisionschefer, varav vissa rapporterade till andra. Även om många hade kunskaper som var avgörande för det aktuella arbetet, ingick ett ganska stort antal på hedersbasis. När vi ombads att hjälpa till erkände lagkamraterna öppet att de var i oordning och oförmögna att uppnå sina ekonomiska mål. Vi samlade alla för ett personligt toppmöte och delade sedan upp gruppen i mindre grupper för att brainstorma kortsiktiga vinster. Dessa undergrupper fortsatte att träffas virtuellt när alla parter var tillbaka på sina respektive kontor. En grupp, som bestod av fem divisioners generaldirektörer, tog fasta på målet att öka korsförsäljningen och fick en nästan omedelbar framgångshistoria: Som ett litet, smidigt fokuserat team kunde de inse att ett stabiliseringsmedel som används i glass i överflöd kunde användas för att ersätta ett knappt tillgängligt medel som behövdes av andra kunder, bland annat tillverkare av frisörprodukter och brytningsvätskor.

Det rätta ledarskapet

En nyligen genomförd studie av ingenjörsgrupper visade att den bästa förutsägelsen för att chefer som leder utspridda team ska lyckas är att de har erfarenhet av att göra det förut. Med det sagt har vi sett att även nybörjare har lyckats utmärka sig genom att praktisera några viktiga beteenden som, även om de är kritiska i personliga sammanhang, måste förstärkas i virtuella sammanhang:

Fostra förtroende.

Förtroende börjar med respekt och empati. Därför bör ledarna tidigt uppmuntra gruppmedlemmarna att beskriva sin bakgrund, det värde de hoppas kunna tillföra gruppen och det sätt de föredrar att arbeta på. En annan metod som Tony Hsieh och Jenn Lim använder i sin helt virtuella organisation, Delivering Happiness, är att be nyanställda att göra videorundturer av sina arbetsplatser. På så sätt kan kollegorna skapa sig mentala bilder av varandra när de senare kommunicerar via e-post, telefon eller sms. Kom också ihåg att relationsbyggande bör vara en fortlöpande process. Medan anställda som sitter på samma kontor ofta pratar om sina liv, gör virtuella lagkamrater det mycket mer sällan. Försök att ta fem minuter i början av konferenssamtalen så att alla kan dela med sig av en nyligen uppnådd yrkesmässig framgång eller några personliga nyheter. Detta är förmodligen det enklaste sättet att övervinna den isolering som kan uppstå när människor inte arbetar fysiskt tillsammans.

Förmåga till öppen dialog.

Om du har etablerat förtroende har du förberett alla för en öppen dialog, eller ”observerbar uppriktighet” – ett beteende som professorerna James O’Toole och den avlidne Warren Bennis beskrev som en grund för ett framgångsrikt lagarbete. Vår egen nyligen genomförda studie av 50 finansföretag bekräftade att ledare för utspridda grupper i synnerhet måste driva på medlemmarna att vara uppriktiga mot varandra. Ett sätt att göra detta är att modellera ”omsorgsfull kritik”. När du ger negativ feedback, använd fraser som ”Jag skulle kunna föreslå” och ”Tänk på det här”. När du tar emot sådan feedback, tacka den person som gav den och bekräfta de punkter där du är överens. En taktik för konferenssamtal är att utse en teammedlem som fungerar som officiell förespråkare för uppriktighet, som uppmärksammar och säger ifrån när något inte sägs och som påpekar kritik som inte är konstruktiv. Å andra sidan bör du också ibland erkänna människor för metoder som förbättrar kommunikationen och samarbetet i teamet.

Förtydligande av mål och riktlinjer.

Ledningsgurus från John Kotter till Chip och Dan Heath erkänner vikten av att fastställa ett gemensamt syfte eller en gemensam vision, samtidigt som man formulerar arbetet i termer av teammedlemmarnas individuella behov och ambitioner. Förklara för alla varför ni samlas och vilka fördelar som kommer att uppstå, och upprepa sedan budskapet.

Specifika riktlinjer för interaktion i teamet är lika viktiga; forskning visar att regler minskar osäkerheten och ökar förtroendet i sociala grupper, vilket förbättrar produktiviteten. Kom överens om hur snabbt teammedlemmarna ska svara på frågor och förfrågningar från varandra, och ange vilka uppföljningsåtgärder som ska vidtas om någon är långsam att agera. Virtuella lagkamrater upptäcker ofta att de säger: ”Jag trodde att det var uppenbart att…” eller ”Jag trodde inte att jag behövde förklara det”. Så insistera också på att förfrågningar ska vara specifika. Istället för att säga ”ring tillbaka till mig” kan du ange om du vill ge ditt slutliga bidrag till ett beslut eller bara bli informerad när beslutet är fattat. Om ni har ett konferenssamtal om projektdetaljer, följ upp med ett e-postmeddelande för att minimera missförstånd.

Gör också klart att det inte är okej att multitaska under samtalen. Enligt en nyligen genomförd studie erkänner 82 % av personerna att de gör andra saker – från att surfa på webben till att gå på toaletten – under gruppsamtal. Men virtuellt samarbete kräver att alla är mentalt närvarande och engagerade. Förklara din policy, och när gruppen har ett virtuellt möte, uppmana regelbundet folk att dela med sig av sina tankar. Ännu bättre är att övergå till video, som i princip kan eliminera multitasking.

Delivering Happiness konstaterar att användningen av video också förstärker en av företagets kärnvärden: att ha roligt. I början av videokonferenssamtalen låtsas deltagarna ha direkt ögonkontakt när deras bilder visas sida vid sida på skärmen, ungefär som i inledningen av 1970-talets populära TV-program The Brady Bunch. Nya punkter på dagordningen introduceras ofta med musik – till exempel kan konferencieren spela ”Stayin'” för att inleda en diskussion om att driva företagets långsiktiga tillväxt. Alive” av Bee Gees, vilket får alla att börja dansa. Det roliga och kamratskapet motsvarar det som kollegorna upplever personligen, samtidigt som man ser till att folk är engagerade i samtalet och fokuserar på de specifika uppgifterna eller ämnena.

De rätta kontaktpunkterna

Virtuella team bör träffas personligen vid vissa tidpunkter. Här är de faser där det är viktigast:

Kickoff.

Ett inledande möte, ansikte mot ansikte om det är möjligt och med hjälp av video om det inte är möjligt, kommer att vara till stor hjälp när det gäller att presentera lagkamraterna, ställa upp förväntningar på förtroende och uppriktighet samt klargöra lagets mål och riktlinjer för beteende. Ögonkontakt och kroppsspråk bidrar till att skapa personliga kontakter och den ”snabba tillit” som gör det möjligt för en grupp främlingar att arbeta tillsammans innan långsiktiga band utvecklas. Det är då du kan bedöma gruppdynamiken och arbeta för att överbrygga specifika klyftor, till exempel genom att tilldela ett par olikartade kollegor en uppgift som är möjlig att utföra, så att de får en ”liten vinst” – som HBS-professorn Teresa Amabile kallar det – tillsammans.

Onboarding.

Trotsom ofta består planerna för att ta in nya människor i ett virtuellt team av ett kort e-postmeddelande eller en kort introduktion på ett telefonkonferens för resten av gruppen och ett dussintal eller fler dokument som de nyanlända förväntas läsa och smälta. Ett mycket bättre tillvägagångssätt är att ge dem samma personliga välkomnande som du gav gruppen. Flyg dem till huvudkontoret eller en annan plats för att träffa dig och andra som kommer att vara viktiga för deras framgång. Uppmuntra dem till videokonferenser med resten av deras lagkamrater. Vi rekommenderar också att nykomlingar kopplas ihop med en mentor som kan besvara frågor snabbt men personligen – motsvarande en vänlig kollega med ett kontor runt hörnet.

Milstolpar.

Ledare för virtuella team måste kontinuerligt motivera medlemmarna att ge sitt bästa, men e-postuppdateringar och veckovisa konferenssamtal räcker inte till för att upprätthålla drivkraften. I avsaknad av visuella signaler och kroppsspråk uppstår ofta missförstånd, särskilt i större team. Gruppmedlemmarna börjar känna sig bortkopplade och mindre engagerade, och deras bidrag till projektet minskar. Så samla folk för att fira att kortsiktiga mål har uppnåtts eller för att lösa svåra problem.

Ritesh Idnani, grundare och vd för Seamless Health, ett nystartat hälsovårdsföretag som bygger på utspridda chefsteam, är fast besluten att samla alla personligen minst en gång i kvartalet. När en ny person ansluter sig till teamet avsätter han också två veckor för att den personen ska kunna prata med kollegor som anses vara ”viktiga att känna till” och som kan dela med sig av information om företaget och jobbet. ”Efter det ber jag personen att sätta sig ner med mig och berätta vad han eller hon lärt sig”, säger Idnani. Det är inte bara den nyanställde som får värdefulla insikter, utan även Idnani. ”Man lär sig mycket av någon som kommer utifrån med nya ögon.”

Den rätta tekniken

Våra erfarenheter visar att till och med de bästa virtuella teamen – de med de mest begåvade medarbetarna, det bästa ledarskapet och de mest frekventa kontaktpunkterna – kan drabbas av dålig teknik. Vi rekommenderar att man använder plattformar som integrerar alla typer av kommunikation och som innehåller dessa nyckelkomponenter:

Konferenssamtal.

Sök efter system som inte kräver åtkomstkoder (bra för teammedlemmar som kör bil) men som spelar in automatiskt eller med ett enda klick och underlättar eller automatiserar transkribering. De bästa systemen hjälper till och med till att övervaka den tid som varje enskild person ägnar åt att prata respektive lyssna. Överväg också videokonferenser för enskilda personer och grupper, eftersom visuella signaler hjälper till att skapa empati och förtroende.

Direktsamtal och textmeddelanden.

Direktsamtal är ett av de enklaste och mest kraftfulla verktygen i arsenalen, eftersom de stödjer konversation i realtid mellan två deltagare på distans. Och som tonåringar vet är sms ett förvånansvärt effektivt sätt att upprätthålla personliga relationer.

Diskussionsforum eller virtuella grupprum.

Mjukvara från Microsoft SharePoint till Moot gör det möjligt för gruppmedlemmar att presentera frågor för hela gruppen, så att kollegorna kan studera eller kommentera dem när de har tid. Forskare hänvisar till denna typ av samarbete som ”rörigt prat” och säger att det är avgörande för att slutföra komplexa projekt. Människor kan till och med ge synpunkter på ämnen som ligger utanför deras område och ändå ge användbara bidrag. Forskning har visat att de bästa lösningarna på problem ofta kommer från oväntade källor. All interaktion dokumenteras och blir därför en sökbar databas.

När samarbetsplattformar kombinerar alla ovanstående element blir de centrum för teamets aktiviteter, och att använda dem ger ökad effektivitet, inte extra, onödigt arbete.

John Stepper, en verkställande direktör på Deutsche Bank, skapade bankens elektroniska diskussionsforum Communities of Practice, där 100 000 anställda nu samtalar med kollegor i liknande roller runt om i världen. Stepper kallar detta samarbete för ”att arbeta högt”. All verksamhet är öppen och sökbar, vilket gör det lätt för befintliga grupper att hitta ämnesexperter eller granska sitt eget arbete och för ad hoc-grupper att bildas kring affärsrelaterade passioner. När Stepper gjorde uppgifter om anställdas resursanvändning tillgängliga organiserade sig till exempel några intresserade parter till ett virtuellt projektteam för att skapa ett system som dokumenterar individers kostnadsbesparingar över tid. När folk började tävla om de största besparingarna gynnades företaget. ”Det viktiga är att man identifierar gemensamma nischer och kopplar samman människor mot ett visst syfte”, förklarar han.

De tidigaste virtuella teamen bildades för att underlätta innovation bland toppexperter runt om i världen som inte hade tid att resa. I dag är team med fysiskt utspridda anställda oftare bara en nödvändighet för att göra affärer. Företag kan dock öka sådana gruppers produktivitet – till och med mer än grupper som delar kontorsutrymme – genom att följa de metoder som vi beskriver här.