Why Teams Don’t Work

Swoją książkę Leading Teams rozpoczynasz od quizu: Kiedy ludzie pracują razem, aby zbudować dom, czy praca prawdopodobnie (a) zostanie wykonana szybciej, (b) zajmie więcej czasu, czy (c) nie zostanie wykonana? To pytanie wielokrotnego wyboru pojawiło się na standardowym teście czwartej klasy w Ohio, a oczywistą „odpowiedzią” jest oczywiście a – praca zostanie wykonana szybciej. Uwielbiam tę anegdotę, ponieważ ilustruje ona, jak wcześnie wmawia się nam, że praca zespołowa jest dobra. Ludzie mają tendencję do myślenia, że zespoły są demokratycznym – i efektywnym – sposobem załatwiania spraw. Nie mam wątpliwości, że kiedy masz zespół, istnieje możliwość, że wygeneruje on magię, tworząc coś niezwykłego, zbiorową kreację o niewyobrażalnej wcześniej jakości lub pięknie. Ale nie licz na to. Badania konsekwentnie pokazują, że zespoły osiągają gorsze wyniki, pomimo wszystkich dodatkowych zasobów, którymi dysponują. Dzieje się tak, ponieważ problemy z koordynacją i motywacją zazwyczaj niwelują korzyści płynące ze współpracy. A nawet jeśli masz silny i spójny zespół, często konkuruje on z innymi zespołami, a ta dynamika może również przeszkadzać w osiągnięciu prawdziwego postępu. Tak więc od samego początku masz dwa atuty przeciwko sobie, co jest jednym z powodów, dla których posiadanie zespołu jest często gorsze niż brak zespołu w ogóle.

Powiedziałeś, że aby zespół odniósł sukces, musi być prawdziwy. Co to oznacza?

Co najmniej, oznacza to, że zespoły muszą być ograniczone. Może się to wydawać głupie, ale jeśli zamierzasz kierować zespołem, powinieneś najpierw upewnić się, że wiesz, kto w nim jest. W naszej ostatniej książce „Zespoły starszych liderów” Ruth Wageman, Debra Nunes, James Burruss i ja zebraliśmy i przeanalizowaliśmy dane dotyczące ponad 120 najlepszych zespołów z całego świata. Nie jest zaskoczeniem, że prawie każdy badany przez nas zespół seniorów uważał, że wyznaczył sobie jednoznaczne granice. Jednak kiedy poprosiliśmy członków zespołu o opisanie swojego zespołu, mniej niż 10% z nich zgodziło się co do tego, kto do niego należy. A były to zespoły złożone z menedżerów wyższego szczebla!

Często to dyrektor generalny jest odpowiedzialny za nieostrość granic zespołu. W obawie, aby nie sprawiać wrażenia osoby wykluczającej – lub, z drugiej strony, zdeterminowanej, aby umieścić ludzi w zespole z powodów czysto politycznych – dyrektor naczelny często tworzy zespół dysfunkcyjny. W rzeczywistości stworzenie zespołu wymaga podjęcia bezwzględnych decyzji dotyczących członkostwa; nie każdy, kto chce być w zespole, powinien być w nim uwzględniony, a niektóre osoby powinny zostać z niego usunięte.

Pracowaliśmy z dużą firmą świadczącą usługi finansowe, w której dyrektor finansowy nie został dopuszczony do komitetu wykonawczego, ponieważ wyraźnie niszczył zespół. Niechętnie podchodził do pracy zespołowej, nie chciał pracować nad znalezieniem wspólnych rozwiązań, a każdy zespół, w którym był, popadał w kłopoty. Dyrektor generalny zaprosił dyrektora finansowego do pozostania na swoim stanowisku, ponieważ był on naprawdę zdolnym kierownikiem, ale nie został dopuszczony do zespołu kierowniczego wyższego szczebla. Chociaż na początku były pewne zszargane uczucia, w końcu dyrektor finansowy był znacznie szczęśliwszy, ponieważ nie musiał uczestniczyć w „nudnych” spotkaniach zespołu, a zespół funkcjonował znacznie lepiej bez niego. Układ ten działał, ponieważ dyrektor generalny komunikował się z dyrektorem finansowym zarówno przed, jak i po każdym spotkaniu komitetu wykonawczego. A pod nieobecność dyrektora finansowego komitet mógł stać się prawdziwym zespołem.

Mówisz również, że zespół potrzebuje istotnego kierunku. Jak go uzyskać?

Nie ma jednego właściwego sposobu wyznaczania kierunku; odpowiedzialność może spoczywać na liderze zespołu lub na kimś z organizacji spoza zespołu, a nawet na samym zespole w przypadku partnerstwa lub zarządu. Jednak bez względu na to, jak się to robi, wyznaczanie kierunku jest emocjonalnie wymagające, ponieważ zawsze wiąże się ze sprawowaniem władzy, a to nieuchronnie wywołuje gniew i ambiwalencję zarówno u osoby sprawującej władzę, jak i u osób ją odbierających. Liderzy, którzy są dojrzali emocjonalnie, chcą i potrafią poruszać się w sytuacjach budzących niepokój, gdy ustalają jasny, ambitny kierunek działania zespołu. Ale robiąc to, lider czasami napotyka opór tak silny, że może to zagrozić jego pracy.

Tę kwestię w dramatyczny sposób uświadomił mi kilka lat temu jeden z uczestników seminarium dla kadry kierowniczej, które prowadziłem. Mówiłem o tym, że liderzy, którzy skutecznie wyznaczają kierunek, nie boją się przyjąć osobistej odpowiedzialności za misję zespołu. Wspomniałem o Johnie F. Kennedym i Martinie Lutherze Kingu, Jr. i dałem się ponieść emocjom i powiedziałem, że ludzie, którzy czytali Nowy Testament, wiedzą, że Jezus nie zwoływał zebrań małych zespołów, aby decydować o celach służby. Jeden z dyrektorów w klasie przerwał mi i powiedział: „Czy zdaje pan sobie sprawę, że właśnie mówił pan o dwóch zamachach i ukrzyżowaniu?”

Jakie są niektóre powszechne błędne przekonania na temat zespołów?

Ludzie na ogół uważają, że zespoły, które harmonijnie współpracują ze sobą, są lepsze i bardziej produktywne niż zespoły, które tego nie robią. Ale w badaniu, które przeprowadziliśmy na symfoniach, okazało się, że zrzędliwe orkiestry grały razem nieco lepiej niż orkiestry, w których wszyscy muzycy byli naprawdę szczęśliwi.

Dzieje się tak dlatego, że związek przyczynowo-skutkowy jest odwrotny do tego, w co wierzy większość ludzi: Kiedy jesteśmy produktywni i zrobiliśmy razem coś dobrego (i jesteśmy za to uznawani), czujemy się zadowoleni, a nie odwrotnie. Innymi słowy, nastrój członków orkiestry po występie mówi więcej o tym, jak dobrze im poszło, niż nastrój przed nim.

Innym błędnym założeniem jest to, że większe zespoły są lepsze od małych, ponieważ mają więcej zasobów, z których mogą czerpać. Razem z kolegą przeprowadziliśmy kiedyś badania, z których wynika, że w miarę jak zespół staje się coraz większy, liczba powiązań, którymi trzeba zarządzać między jego członkami, rośnie w tempie przyspieszającym, niemal wykładniczym. To właśnie zarządzanie powiązaniami pomiędzy członkami sprawia, że zespoły wpadają w kłopoty. Moja zasada kciuka brzmi: żadnych dwucyfrowych liczb. Na moich kursach nigdy nie pozwalam na zespoły składające się z więcej niż sześciu studentów. Duże zespoły zazwyczaj marnują czas wszystkich uczestników. Dlatego właśnie posiadanie ogromnego zespołu kierowniczego – na przykład takiego, który obejmuje wszystkich bezpośrednich podwładnych dyrektora generalnego – może być gorsze niż nieposiadanie żadnego zespołu.

Prawdopodobnie najbardziej powszechnym błędnym przekonaniem na temat zespołów jest to, że w pewnym momencie członkowie zespołu stają się tak wygodni i zaznajomieni ze sobą, że zaczynają akceptować nawzajem swoje słabości, a w rezultacie spada wydajność. Z wyjątkiem jednego szczególnego rodzaju zespołu, nie udało mi się znaleźć ani odrobiny dowodów na poparcie tej tezy. Istnieje badanie, które pokazuje, że zespoły R&D potrzebują napływu nowych talentów, aby zachować kreatywność i świeżość – ale tylko w tempie jednej osoby co trzy do czterech lat. Problemem prawie zawsze nie jest to, że zespół staje się nieświeży, ale raczej to, że nie ma szansy się zadomowić.

Więc nowość to odpowiedzialność?

Bezwzględnie. Badania potwierdzające to są niepodważalne. Weźmy pod uwagę załogi latające komercyjnymi samolotami. Narodowa Rada Bezpieczeństwa Transportu stwierdziła, że 73% incydentów w jej bazie danych miało miejsce w pierwszym dniu wspólnego lotu załogi, zanim ludzie mieli szansę nauczyć się poprzez doświadczenie, jak najlepiej działać jako zespół – a 44% z nich miało miejsce podczas pierwszego lotu załogi. Ponadto, badanie NASA wykazało, że zmęczone załogi, które miały historię wspólnej pracy, popełniły o połowę mniej błędów niż załogi złożone z wypoczętych pilotów, którzy wcześniej nie latali razem.

Dlaczego więc linie lotnicze nie trzymają się tych samych załóg?

Ponieważ nie jest to efektywne z finansowego punktu widzenia. Z finansowego punktu widzenia, można uzyskać najwięcej ze swojego sprzętu i pracy traktując każdy samolot i każdego pilota jako indywidualną jednostkę, a następnie używając algorytmu, aby zmaksymalizować ich wykorzystanie. Oznacza to, że piloci często muszą przemieszczać się w górę i w dół korytarzy, podobnie jak pasażerowie, a czasami zdarza się, że pilot leci dwoma lub trzema różnymi samolotami z dwoma lub trzema różnymi załogami w ciągu jednego dnia – co nie jest zbyt mądre, jeśli spojrzeć na badania. Poprosiłem kiedyś badacza operacji lotniczych o oszacowanie, ile czasu minie, jeśli on i ja zostaniemy przydzieleni do wspólnej pracy nad podróżą, zanim będziemy mogli spodziewać się ponownej współpracy. Obliczył, że będzie to 5,6 roku. Najwyraźniej nie jest to dobre z punktu widzenia pasażera.

Kontrprzykładem, nawiasem mówiąc, jest Strategic Air Command, lub SAC, który dostarczyłby bomby atomowe, gdyby stało się to konieczne w latach zimnej wojny. Załogi SAC radziły sobie lepiej niż jakiekolwiek inne załogi lotnicze, które badaliśmy. Trenowali razem jako załoga i stali się doskonali w pracy razem, ponieważ musieli to robić. Kiedy pracujesz razem w czasie rzeczywistym i nie może być żadnych błędów, wtedy trzymasz swoje zespoły razem przez lata i lata, zamiast ciągle zmieniać ich skład.

Jeśli zespoły muszą pozostać razem, aby osiągnąć najlepsze wyniki, jak zapobiegasz, aby nie popadły w samozadowolenie?

To jest miejsce, w którym pojawia się to, co nazywam dewiantem. Każdy zespół potrzebuje dewianta, kogoś, kto może pomóc zespołowi poprzez zakwestionowanie tendencji do dążenia do zbytniej homogeniczności, która może stłumić kreatywność i uczenie się. Dewianci to ci, którzy stają z boku i mówią: „Chwileczkę, po co my to w ogóle robimy? A gdybyśmy spojrzeli na to wszystko od tyłu lub odwrócili to na drugą stronę?”. Wtedy ludzie mówią: „O nie, nie, nie, nie, to niedorzeczne” i w ten sposób wywiązuje się dyskusja na temat tego, co jest niedorzeczne. W przeciwieństwie do dyrektora finansowego, o którym wspomniałem wcześniej, który wykoleił zespół, zamykając dyskusje, dewiant otwiera więcej pomysłów, a to daje dużo więcej oryginalności. W naszych badaniach przyjrzeliśmy się dokładnie zarówno zespołom, które stworzyły coś oryginalnego, jak i tym, które były zaledwie przeciętne, w których nic tak naprawdę nie błyszczało. Okazało się, że zespoły z dewiantami osiągały lepsze wyniki niż zespoły bez nich. W wielu przypadkach myślenie dewiacyjne jest źródłem wielkiej innowacyjności.

Chciałbym jednak dodać, że często dewianci odbiegają od normy wielkim kosztem osobistym. Dewianci to osoby, które są skłonne powiedzieć to, czego nikt inny nie jest skłonny wyartykułować. Dewiant podnosi poziom niepokoju u ludzi, co jest odważną rzeczą do zrobienia. Kiedy łódź płynie z prądem, jest to naprawdę niezwykle odważne, aby ktoś wstał i powiedział: „Musimy zrobić pauzę i prawdopodobnie zmienić kierunek”. Nikt w zespole nie chce tego słuchać, i właśnie dlatego wielu liderów zespołów rozprawia się z dewiantami i próbuje nakłonić ich do zaprzestania zadawania trudnych pytań, a może nawet wyrzucić ich z zespołu. A przecież to właśnie wtedy, gdy traci się dewiantów, zespół może stać się przeciętny.

Co sprawia, że zespół jest skuteczny, i jak lider zespołu może sprawić, że będzie on działał lepiej?

Dobry zespół zadowoli swoich wewnętrznych lub zewnętrznych klientów, stanie się silniejszy jako jednostka w miarę upływu czasu i będzie sprzyjał uczeniu się i rozwojowi swoich poszczególnych członków. Ale nawet najlepszy lider na świecie nie może sprawić, że zespół będzie dobrze funkcjonował. Jedyne, co może zrobić każdy, to zwiększyć prawdopodobieństwo, że zespół będzie się świetnie spisywał, poprzez spełnienie pięciu warunków. (Zobacz pasek boczny „Jak zbudować zespół”.) A lider nadal nie będzie miał gwarancji, że stworzy magiczny zespół. Zespoły tworzą swoją własną rzeczywistość i kontrolują swoje losy w większym stopniu i dużo wcześniej niż większość liderów zdaje sobie z tego sprawę.

W 1990 roku zredagowałem zbiór esejów kolegów, którzy badali zespoły wykonujące różnorodne zadania w 27 organizacjach – wszystko od dziecięcego zespołu teatralnego do zespołu zajmującego się leczeniem chorób psychicznych do zespołu zajmującego się sprzedażą i dostawą piwa. W badaniach tych odkryliśmy, że to, co dzieje się podczas pierwszego spotkania grupy, silnie wpływa na sposób jej funkcjonowania przez całe życie. Rzeczywiście, pierwsze kilka minut rozpoczęcia każdego systemu społecznego są najważniejsze, ponieważ ustalają nie tylko to, dokąd zmierza grupa, ale także to, jakie będą relacje między liderem zespołu a grupą oraz jakie podstawowe normy postępowania będą oczekiwane i egzekwowane.

Zapytałem kiedyś Christophera Hogwooda, wybitnego dyrygenta przez wiele lat Towarzystwa Haendla i Haydna w Bostonie, jak ważna była pierwsza próba, kiedy służył jako gościnny dyrygent orkiestry. „Jak to, pierwsza próba?” – zapytał. „Wszystko, co mam, to pierwsze kilka minut”. Dalej wyjaśnił, że nie ma nic, na co zwraca większą uwagę, niż sposób, w jaki rozpoczyna pierwszą próbę. To dlatego, że wie, że członkowie orkiestry bardzo szybko ocenią, czy zamierzają razem tworzyć wspaniałą muzykę, czy też on będzie im tylko przeszkadzał.

Myślę, że jest jedna rzecz, którą liderzy tacy jak Hogwood i inni mogą zrobić, aby zwiększyć szanse na to, że zespół stanie się czymś wyjątkowym, a jest nią przyjęcie własnej osobliwości. Nie należy starać się przewodzić jak Jeff Bezos, ponieważ nie jest się Jeffem Bezosem. Każdy lider wnosi do zadania swoje własne mocne i słabe strony. Wykorzystaj to, w czym jesteś świetny, i skorzystaj z pomocy w obszarach, w których nie jesteś tak dobry. Nie próbuj naśladować żadnego modelu przywództwa ani zespołu, ponieważ nie ma jednego właściwego stylu prowadzenia zespołu. Istnieje wiele różnych sposobów, aby stworzyć warunki sprzyjające efektywności, utrzymać je i pomóc zespołom w pełni je wykorzystać. Najlepsi liderzy zespołów są jak gracze jazzowi, nieustannie improwizujący.

Jak dobre są firmy w zapewnianiu wspierającego kontekstu dla zespołów?

Przeciwnie, organizacje z najlepszymi działami zasobów ludzkich często robią rzeczy, które są całkowicie sprzeczne z dobrym zachowaniem zespołu. To dlatego, że działy kadr mają tendencję do wprowadzania systemów, które są naprawdę dobre w prowadzeniu, kierowaniu i korygowaniu indywidualnych zachowań. Weźmy na przykład system personalny, który został dopracowany przez psychologów przemysłowych w celu zidentyfikowania umiejętności związanych z konkretnym stanowiskiem i przetestowania poszczególnych pracowników pod kątem tych umiejętności. W takim systemie dział kadr będzie organizował szkolenia, aby rozwijać „właściwych” ludzi we „właściwy” sposób. Problem polega na tym, że w tym wszystkim chodzi o jednostkę. To skupianie się wyłącznie na pojedynczym pracowniku jest jednym z głównych powodów, dla których zespoły nie radzą sobie tak dobrze, jak mogłyby w organizacjach z silnymi działami HR. Wystarczy spojrzeć na nasze badania nad zespołami menedżerów wyższego szczebla. Stwierdziliśmy, że coaching poszczególnych członków zespołu nie przyczynił się aż tak bardzo do poprawy wyników zespołów wykonawczych.

Aby zespół mógł czerpać korzyści z coachingu, musi skupić się na procesach grupowych. A wyczucie czasu jest najważniejsze. Lider zespołu musi wiedzieć, jak poprowadzić spotkanie inauguracyjne, aby członkowie byli zorientowani i zaangażowani w swoje zadania; jak pomóc zespołowi ocenić w połowie spotkania, co funkcjonuje dobrze, a co nie – co może poprawić strategię działania zespołu; oraz jak poświęcić kilka minut po zakończeniu pracy na refleksję nad tym, co poszło dobrze, a co źle, co może pomóc członkom lepiej wykorzystać ich wiedzę i doświadczenie następnym razem. Coaching zespołowy polega na wspieraniu lepszej pracy zespołowej nad zadaniem, a nie na wzmacnianiu interakcji społecznych lub relacji interpersonalnych członków zespołu.

W dzisiejszych czasach dużo się mówi o zespołach wirtualnych. Czy mogą one działać, czy też padają ofiarą tego, co Jo Freeman nazwał kiedyś „tyranią bezstrukturowości”?

Zespoły wirtualne naprawdę zyskały na popularności w ostatniej dekadzie, ale nie sądzę, aby różniły się zasadniczo od tradycyjnych zespołów. Na początku istniała fantazja, że wszyscy będą się roić w Internecie, że mądrość tłumów automatycznie zwycięży, a pozbawione struktury grupy będą wymyślać nowe i głębokie rzeczy, których grupy pracujące twarzą w twarz nigdy nie byłyby w stanie wygenerować. Ale nirwana nigdy się nie zmaterializowała; zespoły wirtualne potrzebują podstawowych warunków efektywności w takim samym stopniu, jak zespoły pracujące twarzą w twarz, jeśli nie w większym. W związku z tym widzimy, że możemy sobie poradzić przy znacznie mniejszym kontakcie twarzą w twarz, niż kiedykolwiek wydawało nam się to możliwe. Dzisiejsza technologia pozwala na przykład mieć otwarte okno czatu podczas konferencji internetowej, dzięki czemu można wpisać słowo „ręka”, aby zasygnalizować, że chce się mówić dalej. Ludzie nie muszą widzieć twojej twarzy, aby wiedzieć, że chcesz zabrać głos. Ale nawet dobrze zorganizowane zespoły wirtualne muszą mieć spotkanie inauguracyjne z udziałem wszystkich, spotkanie w połowie projektu, które odbywa się twarzą w twarz, oraz spotkanie podsumowujące na żywo. Ani przez chwilę nie sądzę, że będziemy mieli efektywne zespoły online, jeśli nie będziemy wiedzieli, kto jest w zespole i na czym tak naprawdę polega główna praca zespołu, a jak dotąd jest to wciąż problem zespołów wirtualnych.

Ten artykuł pojawia się również w: