Właściwe tworzenie zespołów wirtualnych

Korzyść z tworzenia zespołów wirtualnych jest oczywista. Pracownicy mogą bardziej elastycznie zarządzać swoim życiem zawodowym i osobistym, a także mają możliwość kontaktu z kolegami z całego świata. Firmy mogą korzystać z najlepszych i najtańszych talentów globalnych i znacznie zmniejszyć koszty nieruchomości.

Ale zespoły wirtualne są trudne do zrealizowania. W swoim przełomowym badaniu z 2001 roku, obejmującym 70 takich grup, profesorowie Vijay Govindarajan i Anil Gupta stwierdzili, że 82% z nich nie osiągnęło założonych celów, a 33% oceniło się jako w dużej mierze nieudane. Badanie Deloitte z 2005 r. dotyczące projektów IT zlecanych wirtualnym grupom roboczym wykazało, że 66% z nich nie spełniło wymagań klientów. W naszych badaniach odkryliśmy, że większość ludzi uważa komunikację wirtualną za mniej produktywną niż interakcje twarzą w twarz, a prawie połowa przyznaje, że czuje się zdezorientowana i przytłoczona technologią współpracy.

Jest jednak dobra wiadomość. Badanie 80 globalnych zespołów zajmujących się oprogramowaniem, przeprowadzone w 2009 roku przez autorów z BCG i WHU-Otto Beisheim School of Management, wskazuje, że dobrze zarządzane zespoły rozproszone mogą osiągać lepsze wyniki niż te, które korzystają ze wspólnej przestrzeni biurowej. Podobnie w raporcie Aon Consulting zauważono, że korzystanie z wirtualnych zespołów może poprawić produktywność pracowników; niektóre organizacje odnotowały zyski sięgające 43%.

Jak więc stworzyć i prowadzić efektywny zespół wirtualny? Istnieje wiele porad, ale dzięki naszym badaniom i doświadczeniu w pomaganiu organizacjom w radzeniu sobie z wyzwaniami związanymi ze współpracą, doszliśmy do wniosku, że istnieją cztery niezbędne elementy: właściwy zespół, właściwe przywództwo, właściwe punkty kontaktowe i właściwa technologia. Stosując proste, przynoszące duże zyski praktyki dla każdego z nich, menedżerowie mogą zmaksymalizować produktywność zespołów, które muszą prowadzić wirtualnie.

Właściwy zespół

Skład zespołu powinien być punktem wyjścia. Nic nie osiągniesz bez zatrudnienia (lub rozwoju) ludzi dostosowanych do wirtualnej pracy zespołowej, umieszczenia ich w grupach o odpowiedniej wielkości i odpowiedniego podziału pracy.

Ludzie.

Zauważyliśmy, że skuteczni gracze w wirtualnych zespołach mają kilka wspólnych cech: dobre umiejętności komunikacyjne, wysoką inteligencję emocjonalną, zdolność do samodzielnej pracy i odporność, aby wyjść z kłopotów, które nieuchronnie się pojawiają. W grupach globalnych ważna jest również świadomość i wrażliwość na inne kultury. Budując zespół, liderzy powinni przeprowadzać wywiady behawioralne i testy osobowości, takie jak Myers-Briggs, aby sprawdzić wszystkie te cechy. Jeśli odziedziczysz zespół, użyj tych samych narzędzi, aby podsumować swoich ludzi i ocenić ich słabe strony; następnie przeszkol ich w zakresie umiejętności, których im brakuje, zachęć ich do wzajemnego wspierania się i rozważ przeniesienie tych, którzy nie robią postępów.

Rozmiar.

Zespoły stają się coraz większe, czasami nawet przekraczają 100 osób w przypadku złożonych projektów, jak wynika z jednego z badań. Jednak nasza praca z firmami od dużych międzynarodowych koncernów po małe start-upy nauczyła nas, że najbardziej efektywne wirtualne zespoły to te małe – mniej niż 10 osób. Badania przeprowadzone przez OnPoint Consulting potwierdzają tę tezę: Spośród przebadanych przez firmę zespołów wirtualnych, te, które osiągały najgorsze wyniki, liczyły 13 lub więcej członków. Jedną z przyczyn jest „Social loafing”. Badania pokazują, że członkowie zespołu zmniejszają wysiłek, gdy czują się mniej odpowiedzialni za wyniki. Efekt ten nasila się, gdy zespoły przekraczają liczbę czterech lub pięciu członków. W miarę jak grupy się rozrastają, kolejnym wyzwaniem jest zapewnienie komunikacji integracyjnej. Nieżyjący już profesor psychologii z Harvardu, Richard Hackman, zauważył, że wystarczy 10 rozmów, aby każda osoba w pięcioosobowym zespole nawiązała kontakt z pozostałymi, ale liczba ta wzrasta do 78 w przypadku zespołu trzynastoosobowego. Tak więc, aby zoptymalizować wydajność grupy, nie montuj zbyt wielu graczy.

Role.

Gdy projekty wymagają wysiłku wielu osób z różnych działów, tworzymy odpowiednie pod-zespoły. Nasze podejście jest podobne do strategii X-team propagowanej przez profesor MIT Deborah Anconę, która definiuje trzy poziomy członków zespołu: podstawowy, operacyjny i zewnętrzny. Rdzeń składa się z kadry kierowniczej odpowiedzialnej za strategię. Grupa operacyjna prowadzi i podejmuje decyzje dotyczące codziennej pracy, ale nie zajmuje się większymi problemami, którymi zajmuje się rdzeń. Natomiast sieć zewnętrzna składa się z członków tymczasowych lub pracujących w niepełnym wymiarze godzin, którzy są zatrudniani na konkretnym etapie projektu ze względu na swoją specjalistyczną wiedzę.

Ferrazzi Greenlight współpracował z dużą międzynarodową firmą produkcyjną, aby pomóc rozproszonemu zespołowi w podejmowaniu lepszych decyzji międzydziałowych, szczególnie w przypadku, gdy produkty z jednego obszaru zasilały inne. Grupa składała się z ponad 30 członków – mieszanki liderów centralnych, operacyjnych i oddziałowych, z których niektórzy podlegali innym. Wielu z nich posiadało wiedzę niezbędną do wykonywania zadań, jednak spora część była włączona do grupy na zasadzie honorowej. Kiedy poproszono nas o pomoc, koledzy z zespołu otwarcie przyznali, że są w rozsypce i nie są w stanie osiągnąć swoich celów finansowych. Zebraliśmy wszystkich na bezpośrednim spotkaniu na szczycie, a następnie podzieliliśmy grupę na mniejsze zespoły, aby przeprowadzić burzę mózgów w celu osiągnięcia krótkoterminowych korzyści. Te podzespoły spotykały się wirtualnie po powrocie wszystkich stron do swoich biur. Jedna z grup, składająca się z pięciu dyrektorów generalnych poszczególnych działów, postawiła sobie za cel zwiększenie sprzedaży krzyżowej i odniosła niemal natychmiastowy sukces: Jako mały, wąsko skoncentrowany zespół byli w stanie rozpoznać, że obfity środek stabilizujący stosowany w lodach może być ponownie wykorzystany do zastąpienia rzadkiego środka potrzebnego innym klientom, w tym producentom produktów do stylizacji włosów i płynów do szczelinowania.

Właściwe przywództwo

Niedawne badania grup inżynierskich wykazały, że najlepszym predyktorem sukcesu dla menedżerów kierujących rozproszonymi zespołami jest doświadczenie w robieniu tego wcześniej. To powiedziawszy, zaobserwowaliśmy, że nawet nowicjusze osiągają doskonałe wyniki, praktykując pewne kluczowe zachowania, które, choć mają kluczowe znaczenie w sytuacjach bezpośrednich, muszą być wzmocnione w warunkach wirtualnych:

Wzmacnianie zaufania.

Zaufanie zaczyna się od szacunku i empatii. Dlatego na początku liderzy powinni zachęcać członków zespołu do opisywania swojego pochodzenia, wartości, jaką mają nadzieję wnieść do grupy, oraz sposobu, w jaki wolą pracować. Inną praktyką, stosowaną przez Tony’ego Hsieha i Jenn Lim w ich całkowicie wirtualnej organizacji Delivering Happiness, jest proszenie nowo zatrudnionych pracowników o oprowadzanie w formie wideo po ich miejscach pracy. Dzięki temu współpracownicy mogą tworzyć mentalne obrazy siebie nawzajem, kiedy później komunikują się za pomocą poczty elektronicznej, telefonu lub wiadomości tekstowych. Pamiętaj również, że budowanie relacji powinno być procesem ciągłym. Podczas gdy pracownicy przebywający w tym samym biurze często rozmawiają o swoim życiu, wirtualni koledzy robią to znacznie rzadziej. Spróbuj poświęcić pięć minut na początku telekonferencji, aby każdy mógł podzielić się niedawnym sukcesem zawodowym lub jakąś osobistą wiadomością. Jest to prawdopodobnie najprostszy sposób na przezwyciężenie izolacji, która może się wkraść, gdy ludzie nie pracują razem fizycznie.

Zachęcanie do otwartego dialogu.

Jeśli udało Ci się zbudować zaufanie, nastawiłeś wszystkich na otwarty dialog, czyli „obserwowalną szczerość” – zachowanie, które profesorowie James O’Toole i nieżyjący już Warren Bennis opisali jako fundament udanej pracy zespołowej. Nasze ostatnie badanie przeprowadzone na 50 firmach finansowych potwierdziło, że liderzy rozproszonych grup muszą w szczególności zachęcać ich członków do szczerości wobec siebie nawzajem. Jednym ze sposobów na osiągnięcie tego celu jest modelowanie „troskliwej krytyki”. Przekazując negatywną informację zwrotną, używaj zwrotów takich jak „Mogę zasugerować” i „Zastanów się nad tym”. Kiedy otrzymujesz taką informację zwrotną, podziękuj osobie, która ją zaoferowała i potwierdź punkty, w których się zgadzasz. Taktyką stosowaną podczas telekonferencji jest wyznaczenie jednego członka zespołu, który będzie pełnił rolę oficjalnego rzecznika szczerości – zauważając i zabierając głos, gdy coś pozostaje niedopowiedziane i nazywając krytykę, która nie jest konstruktywna. Z drugiej strony, powinieneś również od czasu do czasu wyróżniać ludzi za praktyki, które poprawiają komunikację i współpracę w zespole.

Określanie celów i wytycznych.

Guru zarządzania, od Johna Kottera po Chipa i Dana Heathów, podkreślają znaczenie ustanowienia wspólnego celu lub wizji, a jednocześnie ujęcia pracy w ramy indywidualnych potrzeb i ambicji członków zespołu. Wyjaśnij wszystkim, dlaczego się spotykacie i jakie korzyści z tego wynikną, a następnie powtarzaj to przesłanie.

Specyficzne wytyczne dotyczące interakcji w zespole są równie istotne; badania pokazują, że zasady zmniejszają niepewność i zwiększają zaufanie w grupach społecznych, poprawiając tym samym produktywność. Uzgodnij, jak szybko członkowie zespołu powinni reagować na zapytania i prośby od siebie nawzajem, i nakreśl dalsze kroki, jeśli ktoś ociąga się z działaniem. Wirtualni koledzy z zespołu często mówią: „Myślałem, że to oczywiste, że…” lub „Nie sądziłem, że muszę to wyjaśniać”. Dlatego nalegaj, aby prośby były konkretne. Zamiast mówić „Odezwij się do mnie”, określ, czy chcesz mieć ostateczny wkład w decyzję, czy po prostu chcesz być informowany po jej podjęciu. Jeśli masz rozmowę konferencyjną dotyczącą szczegółów projektu, wyślij wiadomość e-mail, aby zminimalizować nieporozumienia.

Uściślij również, że wielozadaniowość podczas rozmów nie jest w porządku. Według ostatnich badań 82% osób przyznaje się do robienia innych rzeczy – od przeglądania stron internetowych po korzystanie z toalety – podczas rozmów zespołowych. Współpraca wirtualna wymaga jednak, aby wszyscy byli mentalnie obecni i zaangażowani. Wyjaśnij swoją politykę, a kiedy grupa odbędzie wirtualne spotkanie, regularnie wzywaj ludzi do dzielenia się swoimi przemyśleniami. Jeszcze lepszym rozwiązaniem jest przejście na wideo, które może zasadniczo wyeliminować wielozadaniowość.

Delivering Happiness odkrywa, że korzystanie z wideo wzmacnia również jedną z podstawowych wartości firmy: dobrą zabawę. Na początku rozmów wideokonferencyjnych uczestnicy udają, że nawiązują bezpośredni kontakt wzrokowy, gdy ich obrazy pojawiają się obok siebie na ekranie, podobnie jak na początku hitowego serialu z lat 70-tych „The Brady Bunch”. Nowe punkty porządku obrad są często wprowadzane za pomocą muzyki – na przykład, aby rozpocząć dyskusję na temat długoterminowego rozwoju firmy, emcee może zagrać „Stayin’ Alive” zespołu Bee Gees, co spowoduje, że wszyscy poderwą się do tańca. Zabawa i koleżeństwo dorównują wszystkiemu, czego współpracownicy doświadczają osobiście, zapewniając jednocześnie, że ludzie są zaangażowani w rozmowę i skupieni na konkretnych zadaniach lub tematach.

Właściwe punkty kontaktu

Wirtualne zespoły powinny spotykać się osobiście w określonych momentach. Oto etapy, na których jest to najbardziej krytyczne:

Kickoff.

Wstępne spotkanie, twarzą w twarz, jeśli to możliwe, i przy użyciu wideo, jeśli nie, przejdzie długą drogę w kierunku przedstawienia kolegów z zespołu, ustalenia oczekiwań dotyczących zaufania i szczerości oraz wyjaśnienia celów zespołu i wytycznych dotyczących zachowania. Kontakt wzrokowy i mowa ciała pomagają nawiązać osobiste relacje i „szybkie zaufanie”, które pozwala grupie nieznajomych współpracować ze sobą, zanim rozwiną się długoterminowe więzi. To właśnie wtedy można ocenić dynamikę zespołu i podjąć działania zmierzające do zniwelowania konkretnych różnic – na przykład poprzez przydzielenie możliwego do wykonania zadania parze różniących się od siebie kolegów, co pozwoli im odnieść „małe zwycięstwo” – jak nazywa to profesor HBS Teresa Amabile – razem.

Onboarding.

Zbyt często plany wprowadzenia nowych osób do zespołu wirtualnego składają się z krótkiego e-maila lub telekonferencji przedstawiającej resztę grupy oraz kilkunastu lub więcej dokumentów, które nowi mają przeczytać i przetrawić. O wiele lepszym podejściem jest przywitanie ich w ten sam sposób, w jaki przywitałeś całą grupę. Poleć ich do siedziby głównej lub innej lokalizacji, aby spotkali się z Tobą i innymi osobami, które będą ważne dla ich sukcesu. Zachęcaj ich do prowadzenia wideokonferencji z pozostałymi członkami zespołu. Zalecamy również łączenie nowicjuszy w pary z mentorem, który może odpowiadać na pytania szybko, ale osobiście – odpowiednik przyjaznego kolegi z biura za rogiem.

Milestones.

Liderzy zespołów wirtualnych muszą nieustannie motywować członków, aby dawali z siebie wszystko, ale aktualizacje e-mailowe i cotygodniowe rozmowy konferencyjne nie wystarczą, aby utrzymać impet. Wobec braku wizualnych wskazówek i mowy ciała, często pojawiają się nieporozumienia, zwłaszcza w większych zespołach. Członkowie zespołu zaczynają czuć się odłączeni i mniej zaangażowani, a ich wkład w projekt maleje. Dlatego spotykaj się z ludźmi, aby świętować osiągnięcie celów krótkoterminowych lub rozwiązywać trudne problemy.

Ritesh Idnani, założyciel i dyrektor generalny Seamless Health, start-upu z branży opieki zdrowotnej, który opiera się na rozproszonych zespołach menedżerów, jest nieugięty w kwestii osobistego gromadzenia wszystkich co najmniej raz na kwartał. Ponadto, za każdym razem, gdy ktoś nowy dołącza do zespołu, przeznacza dwa tygodnie na rozmowę z kolegami uznanymi za „ważnych, aby wiedzieć”, którzy mogą podzielić się informacjami o firmie i pracy. „Następnie proszę tę osobę, aby usiadła ze mną i opowiedziała mi, czego się nauczyła” – mówi Idnani. Nie tylko nowo zatrudniona osoba zyskuje cenne spostrzeżenia, ale również Idnani. „W końcu uczysz się wiele od kogoś, kto przychodzi z zewnątrz i ma świeżą parę oczu.”

Właściwa technologia

Z naszego doświadczenia wynika, że nawet najlepsze zespoły wirtualne – te z najbardziej utalentowanymi pracownikami, najlepszym przywództwem i częstymi punktami kontaktowymi – mogą zostać zniszczone przez złą technologię. Zalecamy korzystanie z platform, które integrują wszystkie rodzaje komunikacji i obejmują następujące kluczowe elementy:

Wywołanie konferencji.

Poszukaj systemów, które nie wymagają kodów dostępu (pomocne dla członków zespołu, którzy prowadzą samochód), ale nagrywają automatycznie lub za pomocą jednego kliknięcia i ułatwiają lub automatyzują transkrypcję. Najlepsze systemy pomagają nawet monitorować czas, jaki każda osoba poświęca na mówienie, a jaki na słuchanie. Rozważ również wideokonferencje jeden na jeden i grupowe, ponieważ wskazówki wizualne pomagają w budowaniu empatii i zaufania.

Bezpośrednie połączenia i wiadomości tekstowe.

Dzięki obsłudze rozmów w czasie rzeczywistym między dwoma zdalnymi uczestnikami, bezpośrednie połączenia są jednym z najprostszych i najpotężniejszych narzędzi w arsenale. A jak wiedzą nastolatki, wysyłanie wiadomości tekstowych jest zaskakująco skutecznym sposobem utrzymywania relacji osobistych.

Fora dyskusyjne lub wirtualne pokoje zespołowe.

Oprogramowanie, od Microsoft SharePoint po Moot, pozwala członkom zespołu przedstawiać problemy całej grupie, aby koledzy mogli je studiować lub komentować, gdy mają na to czas. Naukowcy nazywają ten rodzaj współpracy „nieuporządkowaną rozmową” i twierdzą, że jest on niezbędny do ukończenia złożonych projektów. Ludzie mogą nawet wypowiadać się na tematy spoza swojej dziedziny i nadal oferować przydatny wkład; badania wykazały, że najlepsze rozwiązania problemów często pochodzą z nieoczekiwanych źródeł. Wszystkie interakcje są dokumentowane, a zatem stają się bazą danych, którą można przeszukiwać.

Gdy platformy współpracy łączą wszystkie powyższe elementy, stają się centrum działań zespołowych, a korzystanie z nich przynosi większą efektywność, a nie dodatkową, niepotrzebną pracę.

John Stepper, dyrektor zarządzający w Deutsche Bank, stworzył w banku elektroniczne fora dyskusyjne Communities of Practice, na których 100 000 pracowników rozmawia teraz z kolegami na podobnych stanowiskach na całym świecie. Stepper nazywa tę współpracę „pracą na głos”. Wszystkie działania są otwarte i możliwe do przeszukiwania, co ułatwia istniejącym zespołom znalezienie ekspertów w danej dziedzinie lub ocenę ich własnej pracy, a także tworzenie zespołów ad hoc wokół pasji związanych z biznesem. Na przykład, kiedy Stepper udostępnił dane dotyczące wykorzystania zasobów przez pracowników, kilka zainteresowanych stron samo zorganizowało się w wirtualny zespół projektowy, aby stworzyć system, który dokumentuje oszczędności poszczególnych osób w czasie. Ponieważ ludzie zaczęli rywalizować o największe oszczędności, skorzystała na tym firma. „Ważne jest to, że identyfikujesz wspólne nisze i łączysz ludzi w jakimś celu” – wyjaśnia.

Najwcześniejsze wirtualne zespoły powstały w celu ułatwienia innowacji wśród najlepszych ekspertów z całego świata, którzy nie mieli czasu na podróżowanie. Dziś zespoły złożone z fizycznie rozproszonych pracowników częściej są po prostu koniecznością w prowadzeniu biznesu. Firmy mogą jednak zwiększyć produktywność takich grup – nawet bardziej niż zespołów, które dzielą przestrzeń biurową – stosując praktyki opisane w niniejszym dokumencie.