Untangling co to znaczy być dziekanem

Tydzień po zostaniu szefem wydziału rolnictwa roślin na Uniwersytecie w Guelph, stanowisko, które ostatecznie doprowadzi go w 2016 roku do jego obecnej roli jako dziekana uniwersytetu Ontario Agricultural College, Rene Van Acker wysłał krótki e-mail do własnego byłego szefa wydziału, Murray Ballance, na Uniwersytecie Manitoba. W tekście czytamy: „Cześć Murray. Przepraszam. Rene.”

„Chciałem tylko przeprosić za to, że byłem typowym członkiem wydziału, może nie zawsze tak pomocnym, jak mogłem być dla administracji i nie zdawałem sobie sprawy z tego, z czym wiąże się ta praca” – mówi. A to był dopiero jego pierwszy krok w kierunku przywództwa akademickiego. Później odkrył, że kolejny szczebel wyżej, czyli stanowisko dziekana, oferuje własny zestaw wyzwań i nagród. Aby dowiedzieć się więcej o tym, co wiąże się z tą pracą i pomóc Ci zdecydować, czy może być ona dla Ciebie odpowiednia, poprosiliśmy kilku obecnych dziekanów o ich doświadczenia i porady.

Co robią dziekani

Choć różni się to w zależności od uniwersytetu, stanowisko dziekana generalnie obejmuje zarządzanie studentami i wydziałami z jednej strony, a z drugiej – współpracę z kierownictwem wyższego szczebla. Rebecca Taylor Duclos, dziekan wydziału sztuk pięknych na Concordia University od 2015 roku i była dziekan studiów magisterskich w School of the Art Institute of Chicago, nazywa tę odpowiedzialność „kanapką dziekana”. Dziekani, jak mówi, „są w samym środku – jesteśmy komunikatorami wizji uniwersytetu od strony starszego przywództwa, a potrzeby wydziału na drugim końcu, balansując stale między tymi dwoma światami.”

Pośredniczenie między tak wieloma różnymi interesami oznacza również dużo czasu twarzą w twarz. „Zwykle mam dziewięć lub dziesięć godzin spotkań dziennie, każdego dnia”, mówi dr Duclos. „W przypadku każdego z tych spotkań … ktoś, kto siedzi naprzeciwko mnie, mógł czekać miesiąc, aby się ze mną spotkać. Trzeba być bardzo obecnym z każdą osobą”, mówi, dodając, że rola ta może być emocjonalnie wyczerpująca w niektórych momentach. „Wymaga gimnastyki umysłowej, aby nadążyć za ogromną ilością informacji i podejmowania decyzji.”

„Jesteśmy komunikatorami wizji uniwersytetu od strony starszego przywództwa, a potrzebami wydziału na drugim końcu, balansując nieustannie między tymi dwoma światami.”

Chris Andersen, mianowany dziekanem Wydziału Studiów Tubylczych Uniwersytetu Alberty w zeszłym roku, po tym jak służył jako tymczasowy dziekan, dzieli swoje kluczowe obowiązki na cztery kieszenie: zarządzanie, koordynacja, mentorstwo i komunikacja. Po stronie zarządzania znajdują się budżety, personel i pozyskiwanie funduszy. Koordynacja jest zarówno wewnętrzna, w sensie polityki i procedur, jak i zewnętrzna, w sensie zarządzania wnioskami. Mentorowanie oznacza zapewnienie młodszym naukowcom postępów, a personelowi pomocniczemu poczucia, że jest doceniany. Komunikacja jest „terytorium misji i wizji”, mówi, tworząc i wdrażając cele strategiczne i przekazując je do wydziału, szerszego kampusu i opinii publicznej.

Dr Andersen mówi, że przejście od profesora do dziekana było „szokujące” i zmieniło go w osobę poranną. „Teraz wstaję o 5:30, ponieważ to jedyny czas, kiedy mam kilka godzin wolnych dla siebie, aby faktycznie pracować, zanim ludzie zaczną przychodzić na wydział”, mówi.

Wyzwania

Kiedy Isabelle Dionne po raz pierwszy przybyła jako dziekan wydziału sportu i wychowania fizycznego na Université de Sherbrooke, w 2014 roku, „nie miałam pojęcia, ile małych pożarów będę musiała gasić przez cały czas. (…) Zawsze myślimy, że wszystko będzie na dobrej drodze, że wszyscy prowadzą swoje zajęcia i robią swoje badania i że nie będzie nagłych wypadków, z którymi trzeba będzie się zmierzyć, ale ja mam do czynienia z tego typu rzeczami każdego dnia, czego się nie spodziewałem.”

Ali Dastmalchian, dziekan Beedie School of Business na Simon Fraser University od stycznia 2016 roku, a wcześniej dziekan University of Victoria’s Gustavson School of Business i wydziału zarządzania na University of Lethbridge, zgadza się, że praca może być pochłaniająca wszystko. „To jest 15-godzinny dzień w regularnych odstępach czasu. A poza codziennym gaszeniem pożarów, trzeba mieć oko na strategię długoterminową.”

Poza tymi długimi godzinami i radzeniem sobie z wewnętrznymi problemami, czekają inne wyzwania. Dr Dastmalchian mówi, że reprezentowanie uniwersytetu w społeczności, szczególnie jako dziekan szkoły biznesu, gdzie czesne jest wysokie, a pozyskiwanie funduszy jest kluczowe, to prawdziwy wysiłek. „Musisz mieć grubszą skórę, zdolność do przyjmowania krytyki, zdolność do słuchania ludzi”. Posiadanie wiary we własne umiejętności, angażowanie wydziału i studentów oraz tworzenie dobrych rad doradczych – wszystko to pomaga, mówi. Ale w końcu jesteś twarzą szkoły do świata zewnętrznego w czasie, gdy relacje zewnętrzne stały się dużą częścią pracy.

„Musisz spędzić czas prezentując, rozmawiając, dzieląc się tym, co robisz do społeczności – siła badawcza szkoły, jakość absolwentów, które produkujesz. Z drugiej strony, musisz rozwijać i zdobywać zaufanie własnych interesariuszy w ramach uczelni”, mówi dr Dastmalchian. „Ludzie zwracają uwagę na wszystko, co robisz i mówisz, więc każda notatka musi być starannie przemyślana. To, co wysyłasz, sygnalizuje, co jest tu cenione i w jakim kierunku zmierzamy. To generuje reakcję ze wszystkich stron.”

„To 15-godzinny dzień w regularnych odstępach czasu. A poza codziennym gaszeniem pożarów, trzeba mieć oko na strategię długoterminową.”

Dr Dionne, w międzyczasie, widzi siebie jako rassambleur. „Musisz być kimś, kto gromadzi ludzi razem”, mówi. „Są chwile, kiedy musisz dać swoim żołnierzom zastrzyk morale i działać jako model odporności, stawiając czoła tym rzeczom z uśmiechem.”

Bycie dziekanem wiąże się również z podejmowaniem złożonych decyzji, często w ramach napiętych budżetów. „Myślę, że finanse są prawdopodobnie największym wyzwaniem” – mówi Margaret Steele, która została pierwszą kobietą dziekanem wydziału medycyny Memorial University w 2016 roku i jest byłym prodziekanem ds. Stosunków szpitalnych i międzywydziałowych w Western University’s Schulich School of Medicine and Dentistry. Zaleca każdemu, kto przechodzi na stanowisko kierownicze, aby nauczył się rozumieć arkusz kalkulacyjny.

The upside

Długie dni, izolacja, czytanie arkuszy kalkulacyjnych – dlaczego ci dziekani to robią? „Plusem jest to, że to wspaniała praca: słyszysz o niesamowitych rzeczach, które robią twoi wykładowcy, studenci i pracownicy” – mówi dr Steele. „Aby rozwijać szkołę, iść do przodu, spotykać się z ludźmi w społeczności o wspaniałych rzeczach, które ludzie robią i próbują połączyć rzeczy, myślę, że to wszystko jest bardzo ekscytujące”. Dodaje: „Naprawdę lubię facylitację i mentoring. Uwielbiam pomagać ludziom w nawiązywaniu kontaktów, aby kontynuować ich pracę, niezależnie od tego, czy jest to edukacja, badania czy możliwości przywódcze. Miło jest widzieć możliwości i posuwać je do przodu.”

„Musisz być kimś, kto skupia ludzi razem. Są chwile, kiedy trzeba dać swoim żołnierzom zastrzyk morale i działać jako model odporności, stawiając czoła tym rzeczom z uśmiechem.”

Dr Andersen z U of A zgadza się, że mentoring może być satysfakcjonujący. „Lubię uzyskiwać jak najwięcej od starszych profesorów w sposób, który pomoże im mentorować naszym młodszym wykładowcom. Lubię też myśleć strategicznie o tym, jak nasze cele i możliwości na poziomie wydziału pasują do szerzej pojętego uniwersytetu” – mówi. Jako dziekan wydziału studiów rodzimych, dodaje, że satysfakcjonująca jest również pomoc w budowaniu stosunkowo nowej dyscypliny. „Widziałem to jako okazję do odegrania roli w budowaniu dyscypliny w szerszym zakresie, zarówno jeśli chodzi o regionalne sieci wydziałów studiów rdzennych, jak i na arenie międzynarodowej.”

Dr Duclos z Concordii lubi to, co nazywa „widokiem z wysokości 30 000 stóp”, gdzie jest w stanie być świadkiem i przewodnikiem tego, jak jej wydział sztuk pięknych pasuje zarówno do uniwersytetu, jak i do sceny kulturalnej Montrealu jako całości. „To fenomenalny przywilej móc mieć poczucie całej szkoły i widzieć, jak różne wydziały współdziałają ze sobą” – mówi. „Często spotykam się z przedstawianiem ludzi, którzy w rzeczywistości pracowali obok siebie przez wiele lat, a nigdy się nie spotkali. To świetne rozwiązanie dla kogoś, kto naprawdę kocha tego typu perspektywiczne stanowiska i uwielbia nawiązywać współpracę.”

Czy to jest dla Ciebie?

Więc, ci dziekani wydają się lubić swoją pracę. Ale czy ty to zrobisz? Aby podjąć decyzję, radzą, abyś ocenił swoje mocne strony i zastanowił się, czy podoba Ci się ten szeroko zakrojony widok.

Innym pytaniem jest, czy jesteś przygotowany na znaczne zmniejszenie skali badań i nauczania, ponieważ te z konieczności zajmują miejsce na drugim planie, gdy masz do czynienia z tak wieloma obowiązkami administracyjnymi. Zapytany o to, co powiedziałby osobom rozważającym objęcie stanowiska dziekana, dr Andersen odpowiada: „Upewnijcie się, że nie okłamują samych siebie, że są gotowi odłożyć swoje badania na drugi plan, zwłaszcza jeśli ich poczucie własnej wartości zawodowej wynika z pasji i lat, które włożyli w bycie badaczem.”

Dr Dionne z U de Sherbrooke nie ma takiego luksusu, ponieważ nadal zajmuje stanowisko Tier 1 Canada Research Chair, „więc nie mogę zignorować tej strony rzeczy.” Dodaje, „zdecydowanie są chwile, kiedy chciałabym móc usiąść z trzema wolnymi godzinami, aby napisać propozycję grantu lub artykuł albo po prostu pomyśleć.”

Dr Van Acker ujmuje to w inny sposób: musisz się zastanowić, czy cenisz sobie służbę przynajmniej na równi z badaniami. „Myślę, że trzeba mieć mentalność usługową. Coraz bardziej zdawałem sobie sprawę, że to, co lubię robić i jak mogę się przyczynić, to pomaganie moim kolegom w robieniu rzeczy, których nie chcą robić, aby ułatwić im to, co chcą robić.” Dodaje, że podjęcie tymczasowego kroku w kierunku innej roli kierowniczej może pomóc potencjalnym dziekanom w podjęciu decyzji, czy administracja jest właściwym posunięciem. Myśląc o swoim czasie jako przewodniczący wydziału na U of Guelph, mówi: „Myślę, że jest wiele ważnych lekcji w tej roli, jeśli chodzi o zrozumienie budżetów, obowiązków kadrowych, rozwoju programu nauczania i tego, jak działa uniwersytet.”

Osoby zainteresowane pracą muszą również uczciwie ocenić swoje własne umiejętności i zdolności przywódcze. Dr Steele z Memorial mówi, że kiedy zaczęła myśleć o dziekanacie, dokonała samooceny umiejętności, które musi rozwijać, i szukała mentorów, programów szkoleniowych i stanowisk kierowniczych. „Celowo brałam kursy, które miały mi pomóc w obszarach, w których musiałam się rozwijać, jeśli zamierzałam zostać dziekanem. Jeśli o tym myślisz, powinieneś zacząć zastanawiać się nad mocnymi stronami, które masz, doświadczeniami, które miałeś, rozmawiać z dziekanami i brać udział w kursach przywództwa wykonawczego.”

Rady dla nowych dziekanów

Po wskoczeniu do tej szybko rozwijającej się roli, nowi dziekani powinni szybko pracować, aby ocenić środowisko i szukać wsparcia. Dr Duclos zaleca natychmiastowe budowanie społeczności. „Zwłaszcza w pierwszym roku, po prostu wyjdź ze swojego biura. Idź na wszystko, spotkaj się z tak wieloma ludźmi, jak to tylko możliwe, i słuchaj. Przedstawiaj ludzi – najprostszą rzeczą, jaką zrobiłam, było stworzenie większej liczby okazji do spotkań towarzyskich dla wykładowców i studentów”, mówi.

Poznaj również innych dziekanów, mówi dr Andersen, który był zaskoczony ciepłym przyjęciem, jakie otrzymał od swoich kolegów dziekanów na U.A. „Myślę, że koleżeńskość rozciąga się na zadawanie pytań, które mogą wydawać się głupie lub super naiwne. Nie bać się zadawać pytań to ważny element” – mówi. Dodaje, że powinieneś również ocenić swój własny zestaw umiejętności. „Z mojej perspektywy jestem osobą myślącą w sposób bardzo chaotyczny. Mam tendencję do nie widzieć rzeczy w czerni i bieli, więc największym wyzwaniem jest próba pozostania zorganizowanym i utrzymania wielu piłek w powietrzu w tym samym czasie, wszystko bez wypalenia,” mówi.

„Szczególnie w pierwszym roku, po prostu wyjść z biura. Idź na wszystko, spotykaj się z tyloma ludźmi, ilu tylko możesz, i słuchaj.”

Musisz również dostosować się do zmiany dynamiki, która przychodzi wraz z przywództwem. „Bądź przygotowany na izolację, która wiąże się z byciem liderem. Sposób, w jaki podchodzisz do problemów, odgrywa ogromną rolę w nadawaniu tonu wydziałowi, który prowadzisz” – mówi dr Andersen. Wbrew własnej naturze, mówi, że zatrudnił coacha, aby pomóc w transformacji, a teraz go poleca. „Zanim zostałem dziekanem, przewróciłbym oczami na takie rzeczy, ale teraz to widzę. Jest to ważna część mojej zdolności, aby nie czuć się odizolowanym, ponieważ przechodzisz od kogoś, kto jest przyjacielem z całym swoim wydziałem do nadal być przyjaznym, ale odseparowanym, czy chcesz to przyznać, czy nie”, radzi.

Ta „odrębność” jest również w umyśle dr Dionne, która mówi, że jej pierwszą radą jest „naprawdę pomyśleć o tym, czy jesteś gotowy do podejmowania decyzji, które nie wszystkim się spodobają”. Druga, która jest nieco powiązana z pierwszą, brzmi: poświęć czas na spotkanie z ludźmi, którzy mogą zostać zranieni przez twoje działania. Oczywiście, nigdy nie jest to zamierzone, ale mimo wszystko musisz poświęcić czas na rozmowę z nimi. … Czasami oznacza to po prostu wysłanie e-maila, który mówi: 'Słuchaj, muszę iść w takim a takim kierunku i bardzo mi przykro, ale z tego konkretnego powodu, to jest to, co muszę zrobić.'”

„Bądź przygotowany na izolację, która wiąże się z byciem liderem. Sposób, w jaki podchodzisz do problemów, odgrywa potężną rolę, jeśli chodzi o nadawanie tonu wydziałowi, który prowadzisz.”

Jej ostatnia rada: „dbaj o siebie, ponieważ łatwo jest zatracić się w pracy i nie mieć czasu na nic innego. Mam trójkę dzieci, więc prowadzę życie rodzinne. Obiecałem sobie, że nie pozwolę, aby bycie dziekanem wpłynęło na moje zdrowie i czas spędzany z rodziną. … Oczywiście, pomaga to mieć partnera, który jest obecny i może wziąć na siebie sporą część pracy.”

Na koniec, większość dziekanów chce podkreślić, jak bardzo nagrody przewyższają stres w ich pracy, szczególnie wiedząc, że wielu wydziałów jest zastraszonych przez administrację. „Zazwyczaj musimy zachęcać ludzi, aby pomyśleli o wejściu w role administracyjne. Zazwyczaj nie jesteśmy zasypywani aplikacjami” – mówi dr Van Acker. „Myślę, że po części jest to spowodowane tym, że wybieramy na wydział ludzi, którzy są pełnymi pasji nauczycielami i badaczami, a nie szukamy ludzi, którzy są pełnymi pasji administratorami. Ale jednocześnie myślę, że niekoniecznie zachęcamy ludzi do myślenia o tym.”

With a file from Pascale Castonguay.