Autorzy zakończyli niedawno szeroko zakrojoną analizę metryk wydajności logistyki wychodzącej 247 firm z szerokiego wachlarza branż. Niniejszy artykuł podsumowuje wyniki tego badania i jego implikacje dla operacji i strategii logistyki wychodzącej firmy.
Logistyka wychodząca jest zdefiniowana przez Council of Supply Chain Management Professionals jako „proces związany z przemieszczaniem i przechowywaniem produktów od końca linii produkcyjnej do użytkownika końcowego” i odgrywa krytyczną rolę w ogólnym procesie zarządzania relacjami z klientem przez dostawcę. Detaliści wymagają od swoich dostawców bardzo rygorystycznych standardów w zakresie dostaw produktów. Niezapewnienie przez dostawcę niezawodnej obsługi klientów detalicznych może skutkować znacznymi karami finansowymi, a nawet usunięciem produktów dostawcy z listy (tj. wyeliminowaniem ich z aktywnego portfela produktów detalisty). Dlatego też wydajność logistyki wychodzącej stanowi główny czynnik przy podejmowaniu przez detalistę decyzji o tym, czy zaopatrywać się w produkty danego dostawcy, a zatem stanowi również ważny czynnik determinujący łańcuch dostaw dostawcy i jego sukces biznesowy.
Zbadaliśmy, w jaki sposób różne firmy i różne branże podchodzą do procesu logistyki wychodzącej i zarządzają nim. Na przykład, oceniliśmy, czy firmy można pogrupować lub sklasyfikować na podstawie różnych, unikalnych strategii logistyki wychodzącej. Ponadto sprawdziliśmy, czy różne strategie logistyki wychodzącej przyczyniają się do różnych poziomów zyskowności firmy. Podstawą naszej analizy i ustaleń jest baza danych metryk wydajności logistyki wychodzącej i rentowności firmy 247 firm, uzyskana od dostawcy oprogramowania dla przedsiębiorstw SAP.
Metryki wydajności zapewniają wgląd w koncentrację operacyjną i strategię firmy, taką jak jej strategia logistyki wychodzącej. W szczególności, oceniając siłę wyników firmy w różnych operacjach (poprzez jej wskaźniki), można dostrzec, na jakie operacje i strategie kładzie nacisk dana firma. Podsumowując, naszym celem było określenie:
- Czy istnieją wyraźne klastry (tj, grupy) firm, które działają z bardzo podobnym lub wspólnym naciskiem na kluczowe wskaźniki wydajności dla części łańcucha dostaw związanej z logistyką wychodzącą, oraz
- Jaki wpływ, jeśli w ogóle, mają te różne naciski na wyniki finansowe firmy.
Praktycy łańcucha dostaw mają ogólne przekonanie, że poprawa w zakresie logistyki wychodzącej powinna mieć pozytywny wpływ na rentowność finansową firmy oraz że istnieją różnice w wydajności logistyki wychodzącej w różnych branżach. Jednak nadal brakuje rygorystycznej analizy ilościowej, która dostarczałaby konkretnych wskazówek w tym obszarze, co stało się motywacją do przeprowadzenia tego badania.
Wydajność na czas jest kluczem
Aby jak najlepiej osiągnąć nasze cele badawcze, zdecydowaliśmy, że rzeczywiste dane dotyczące wydajności w zakresie zestawu poziomów wydajności i kosztów logistyki wychodzącej ułatwią uzyskanie wnikliwej, opartej na faktach perspektywy. W związku z tym opracowaliśmy dane dotyczące zwięzłego zestawu zmiennych, które obejmowały wszystkie główne elementy logistyki wychodzącej. Dla naszych celów zdefiniowaliśmy logistykę wychodzącą jako składającą się z:
- Zarządzania wyprodukowanymi zapasami (które mają być dostarczone do klienta)
- Procesu dystrybucji (tj. magazynowania i transportu)
- Obsługi klienta (tj, rzeczywista dostawa)
- Zdolności i zaangażowanie w prognozowanie popytu i planowanie łańcucha dostaw.
W oparciu o proces i możliwości właśnie zdefiniowane, zidentyfikowaliśmy następujące zmienne do włączenia do naszego badania:
- Koszty utrzymania zapasów
- Koszty przestarzałych zapasów
- Dni zapasów w ręku
- Koszty magazynowania
- Koszty transportu
- Wydajność dostaw na czas
- Dokładność prognozy
- Koszty planowania łańcucha dostaw
Koszty utrzymania zapasów, dni zapasów w ręku i koszty przestarzałych zapasów zapewniają perspektywę na koszty zapasów firmy, jej zaangażowanie w posiadanie zapasów dostępnych dla klientów i jak dobrze firma planuje swoje zapasy. Magazynowanie i transport to dwa podstawowe składniki procesu dystrybucji. Dlatego też, z punktu widzenia kosztów, uznaliśmy za istotne uchwycenie obu tych czynników. Badania przeprowadzone wśród praktyków łańcucha dostaw niezmiennie pokazują, że praktycy oceniają terminowość dostaw jako najważniejszą miarę obsługi klienta przez dostawcę. Dlatego też wybraliśmy terminowość jako kluczowy wskaźnik usług, który uwzględniliśmy w naszej analizie.
Dokładność prognoz jest dobrym barometrem zdolności firmy do planowania krótkoterminowego w kluczowym obszarze – dopasowywania popytu i podaży. Dodatkowo, dokładność prognoz firmy wpływa na inne kluczowe plany i decyzje, takie jak plany produkcji i dostaw. Aby ocenić zaangażowanie firmy w planowanie długoterminowe, wybraliśmy koszt planowania łańcucha dostaw, zdefiniowany jako wydatki związane z opracowywaniem długoterminowych planów łańcucha dostaw, które obejmują wydatki na logistykę wychodzącą. Nasze uzasadnienie dla włączenia tej zmiennej jest takie, że można uznać poziom wydatków firmy na planowanie łańcucha dostaw za surogat zaangażowania firmy w spełnianie potrzeb klientów w zakresie dostaw.
Wymagaliśmy również dziewiątej zmiennej, a mianowicie marży operacyjnej każdej firmy. Marża operacyjna firmy odzwierciedla jej rentowność po dostarczeniu (i sprzedaży) jej zapasów do klientów. Marża operacyjna została zmierzona jako zysk przed odsetkami i podatkami (EBIT).
Aby uczynić marże operacyjne porównywalnymi w całej próbie, odjęliśmy medianę marży operacyjnej dla odpowiedniej branży i roku (uzyskaną z Compustat) od rzeczywistej marży operacyjnej firmy, aby uzyskać skorygowaną marżę operacyjną. Skorygowana marża operacyjna wskazuje, o ile bardziej (mniej) zyskowna jest firma w próbie w odniesieniu do swojej branży w danym roku.
Dane do tego badania zostały uzyskane z programu benchmarkingowego SAP dla planowania łańcucha dostaw, zawierającego dane zebrane w latach 2007-2012 od menedżerów łańcucha dostaw w różnych organizacjach produkcyjnych i usługowych.
Demografia
Tabela 1 przedstawia rozkład firm z próby według branż, podczas gdy Tabela 2 pokazuje rozkład rocznych przychodów w tych firmach. Firmy produkcyjne stanowią 83,1% próby, a roczny przychód firm w próbie waha się od poniżej 100 milionów dolarów (7%) do ponad 5 miliardów dolarów (8%), przy czym zdecydowana większość mieści się w przedziale od 100 milionów do 5 miliardów dolarów (85%).
Operational Focus
Numeryczne testy statystyczne wykorzystujące metody takie jak analiza skupień i analiza wariancji doprowadziły do wniosku, że 247 firm w tym badaniu można zaklasyfikować do czterech odrębnych i statystycznie istotnych skupień. W szczególności, stwierdziliśmy, że w ramach każdej grupy, wszystkie poszczególne firmy kładły nacisk na podobne wskaźniki wydajności logistyki wychodzącej, a więc pośrednio, na podobne strategie operacji logistyki wychodzącej. Na podstawie ich wyników operacyjnych nazwaliśmy te cztery odrębne klastry firm jako:
-
Niskokosztowi, świadczący niskie usługi - Wydawcy ciężkiej dystrybucji
- Planujący i wydajnie dystrybuujący
- Minimalizujący inwestycje w zapasy.
Nazwy tych klastrów oddają odpowiedni nacisk operacyjny na logistykę wychodzącą każdej z tych czterech grup. Tabela 3 podsumowuje średnie wartości marży operacyjnej i metryk logistyki wychodzącej dla każdego klastra oraz dla wszystkich 247 firm łącznie. Poniżej przedstawiono krótki opis każdej z grup.
Klaster 1: Low-Cost, Low-Service Providers
Wydatki na dystrybucję jako procent przychodów 56 firm produkcyjnych tworzących klaster 1 są poniżej średniej dla wszystkich firm (4,1% vs. 4,7% dla wszystkich firm). Dodatkowo, firmy z klastra 1 mają poniżej średniej wyniki w zakresie terminowości w porównaniu do średniej dla wszystkich 247 firm (74,3% w porównaniu do średniej 88,0% dla wszystkich firm). Terminowość jest krytycznym elementem usługi dostawy, a biorąc pod uwagę bardzo słabe wyniki w tym obszarze, firmy te są uważane za dostawców o niskich kosztach i niskiej jakości usług. Firmy z klastra 1 wykazują również znacznie niższą funkcjonalność prognozowania, ze średnią dokładnością prognoz na poziomie 66,2% w porównaniu do średniej dla próby wynoszącej 77,9%.
Klaster 2: Duże wydatki na dystrybucję
22 firmy, które tworzą ten klaster, przeznaczają znacznie większy odsetek swoich przychodów na kombinację magazynowania i transportu niż jakakolwiek inna grupa. Firmy z klastra 2 przeznaczają na te dwie funkcje około 7,9% swoich całkowitych przychodów, podczas gdy żaden inny klaster nie przeznacza na dystrybucję więcej niż 4,7% swoich całkowitych przychodów. Nacisk, jaki firmy z klastra 2 kładą na działalność dystrybucyjną, skutkuje stosunkowo dobrymi wynikami terminowości (90,5%) osiąganymi przez te firmy.
Klaster 3: Planujący i efektywnie wydający na dystrybucję
Ten klaster, składający się z 48 firm, wykazuje najniższy poziom wydatków na dystrybucję (jako procent przychodów) spośród wszystkich czterech klastrów. Firmy z klastra 3 wydają średnio 3,8% całkowitego przychodu na dystrybucję w porównaniu do ogólnej średniej 4,7% dla wszystkich firm. Firmy te przeznaczają najniższy procent swoich przychodów ze wszystkich klastrów na transport (2,4%) oraz poniżej średniej procentowej na operacje magazynowe (1,4% w porównaniu do 1,6% ogólnej średniej).
W tym samym czasie firmy z klastra 3 wydają dwa razy więcej na planowanie łańcucha dostaw (jako procent przychodów) w porównaniu do ogólnej średniej dla próby. Biorąc pod uwagę to połączenie stosunkowo niskich wydatków na dystrybucję w połączeniu z silnym naciskiem na planowanie, nazywamy te firmy planistami i efektywnymi wydawcami na dystrybucję. Istnieją dowody na to, że ten nacisk na planowanie przyczynia się do realizacji logistyki wychodzącej przez firmy z klastra 3, ponieważ wykazują one najlepsze wyniki w zakresie terminowości dostaw (92,3%) spośród czterech klastrów.
Klaster 4: Minimalizatorzy inwestycji w zapasy
121 firm z klastra 4, największego spośród czterech klastrów, ma najniższy poziom przestarzałych zapasów (4,2%) wyrażony jako procent przychodów. Firmy z klastra 4 mają również najniższe koszty utrzymywania zapasów wyrażone jako procent przychodów ze wszystkich klastrów (1,2% w porównaniu do 2,0% średniej dla wszystkich firm). Ponadto średnia zapasów w kasie wynosząca dla klastra 4 zaledwie 46 dni jest najniższa wśród wszystkich klastrów i jest znacznie niższa od ogólnej średniej 64 dni dla wszystkich firm. Ogólnie rzecz biorąc, wszystkie trzy wskaźniki zarządzania zapasami wskazują, że firmy z klastra 4 bardziej koncentrują się na minimalizowaniu inwestycji w zapasy niż firmy z pozostałych trzech klastrów.
Co ciekawe, firmy z klastra 4 mają drugie najlepsze wyniki w zakresie terminowości (92,1%) spośród wszystkich klastrów i wykazują również najwyższy poziom dokładności prognoz (83,1%). Wreszcie, wydatki tych firm na dystrybucję (4,68% ich przychodów) są niemal identyczne jak średnie wydatki na dystrybucję wszystkich firm (4,66%).
Marże operacyjne a przynależność do klastra
Jak pokazano w tabeli 3, średnie skorygowane marże operacyjne czterech klastrów wahają się od wysokiego poziomu 5,6% dla klastra 3 (Planujący i Wydający Efektywnie na Dystrybucję) do niskiego 3,4% dla klastra 4 (Minimalizujący Inwestycje Zapasowe), co stanowi różnicę 65%. Marża operacyjna w całej próbie wynosi 4,2%, a zatem różnice w średnich dla klastrów 3 i 4 wydają się znaczące. Jednak z punktu widzenia rygorystycznej statystyki wyniki analizy wskazują, że różnice między średnimi klastrów nie są istotne statystycznie. Istotnym czynnikiem wpływającym na ten wynik wydaje się być stosunkowo wysokie odchylenie standardowe marż operacyjnych w każdym z klastrów w stosunku do ich średnich. Wyniki te sugerują zatem, że nie ma jednej jedynej strategii logistyki wychodzącej, która przyniesie wyższy poziom rentowności.
No Single Approach Is Superior to Another
Nasza analiza wskazuje, że różne grupy 247 badanych firm kładą nacisk na różne priorytety operacyjne i planistyczne. Minimalizatorzy Inwestycji Zapasowych, największa grupa stanowiąca około 49% próby, koncentrują się na ścisłej kontroli inwestycji w zapasy, kosztów ich przenoszenia i przestarzałości. Druga co do wielkości grupa, Dostawcy Niskich Kosztów i Usług, stanowiąca 23% próby, koncentruje się na utrzymaniu niskich kosztów dystrybucji i poświęca w tym celu poziom usług świadczonych na czas. Grupa Planistów i Wydatkobiorców Efektywnej Dystrybucji (19% próby) inwestuje więcej zasobów w działania związane z planowaniem łańcucha dostaw, co pozwala im świadczyć usługi na najwyższym poziomie przy stosunkowo niskich kosztach. Najmniejsza grupa w naszej próbie (9%), Heavy Distribution Spenders, jak sugeruje ich nazwa, wydaje duże środki na magazynowanie i transport, a to skutkuje dobrą jakością usług dostawy na czas.
Jak zauważono, nasze wyniki pokazują również, że średnia rentowność każdego z czterech klastrów nie różni się statystycznie. Krótko mówiąc, sugeruje to, że nie istnieje jedno operacyjne podejście do logistyki wychodzącej, które zapewnia poziom rentowności przewyższający wszystkie inne. Raczej, różne firmy mogą osiągnąć optymalne zyski poprzez różne podejścia do logistyki wychodzącej, a kluczem jest dla każdej firmy określenie jej własnej szczególnej optymalnej strategii logistyki wychodzącej.
Tan Miller jest dyrektorem programu zarządzania globalnym łańcuchem dostaw w Rider University’s College of Business Administration, a także członkiem Editorial Advisory Board MH&L. Matt Liberatore jest profesorem zarządzania w Business School of Villanova University i dyrektorem Villanova’s Business Analytics Center.
Autorzy chcieliby wyrazić swoje uznanie dla Davida Kargmana, Jacka Schmidta, Ricka Wengera, Kathariny Muellers-Patel i Jakuba Wawszczaka z SAP za ich pomoc w uzyskaniu danych do tego badania.
.