W dążeniu do identyfikacji talentów o wysokim potencjale, wiele organizacji zwraca się w stronę konstruktu zwanego Learning Agility. W moim ostatnim poście wskazałem, że umiejętność uczenia się jest kluczowym atrybutem posiadania potencjału, ale nie jest synonimem potencjału.
Lubię myśleć o umiejętności uczenia się jako o głębi w porównaniu z szerokością.
Niektóre osoby wytyczają swoją ścieżkę kariery jako eksperci techniczni. Wyróżniają się w swoim obszarze funkcjonalnym i są według wszelkich rachunków „najlepszymi wykonawcami” w swoich organizacjach. Mają tendencję do robienia dobrze w sytuacjach, które są podobne do rzeczy, które zrobili wcześniej i cieszą się z bycia ekspertami. Z drugiej strony osoby, które koncentrują się na szerokim zakresie, łatwiej się nudzą, potrzebują różnorodności i nowych wyzwań. Doskonale radzą sobie w nowych sytuacjach, wykorzystując to, czego nauczyli się w poprzednich sytuacjach i dostosowując to do obecnej sytuacji.
Badania wielokrotnie wykazały, że umiejętność uczenia się na podstawie doświadczeń jest tym, co odróżnia odnoszących sukcesy kierowników od tych, którym się nie powiodło. Zdolność uczenia się jest używana do opisania tych, którzy mają otwartość i chęć uczenia się. Ci przyszli liderzy są ciekawi świata i entuzjastycznie nastawieni do doświadczania nowych rzeczy; mają również dobre umiejętności interpersonalne i wysoką tolerancję na niejednoznaczność.
Zdolność uczenia się, zgodnie z definicją Korn/Ferry Lominger, to gotowość i zdolność do uczenia się na podstawie własnych doświadczeń, a następnie stosowania tej wiedzy w nowych i pierwszych sytuacjach. Jeśli pomyślisz o tym, co musi zrobić pracownik o wysokim potencjale w zakresie przechodzenia do nowych obszarów funkcjonalnych, elastycznych zadań i niezbadanych wód, ta zdolność do wykorzystania swoich doświadczeń i dowiedzieć się, co robić, gdy nie wie, co robić, jest kluczowa dla sukcesu.
Kliknij tutaj, aby przeczytać mój następny wpis na blogu przedstawiający 5 czynników Learning Agility.