Jak to jest pracować w Japonii: długie godziny i brak dodatkowego wynagrodzenia

Mamy Japonii do zawdzięczenia praktykę rzucających się w oczy nadgodzin. Począwszy od lat 50-tych XX wieku, powojenna Japonia ustanowiła wzorzec dla ciężkiej pracy na całym świecie. W złotym wieku wzrostu japońskie korporacje oferowały bezpieczeństwo zatrudnienia na całe życie i wysokie zarobki w zamian za długie godziny pracy, lojalność i służbę. Praca na całe życie jako stały pracownik w szanowanej firmie wymagała osobistego poświęcenia – niepłatnych nadgodzin i zmiany miejsca zamieszkania – ale była to cena, którą akceptowano bez zastrzeżeń.

Od czasu azjatyckiego kryzysu finansowego w 1997 roku japońska produktywność plasuje się jednak na dole tabeli ligowej G7, znacznie poniżej średniej Organizacji Współpracy Gospodarczej i Rozwoju (OECD). Produktywność w sektorze usług, który zatrudnia prawie 70 procent pracowników, spadła o ponad 10 procent w latach 2003-2016, według Bloomberg Economics.

Sklepy z wygodami sprzedają czyste koszule dla tych, którzy nie mieli okazji wrócić do domu

Japońskie konwencje w miejscu pracy, które kiedyś były dobrodziejstwem dla produktywności, zaczęły mieć przewrotny efekt. Praca w nadgodzinach stała się wyznacznikiem wydajnej pracy, a cała kultura rozwinęła się wokół umożliwiania absurdalnie długich godzin pracy. Wyjście z biura przed szefem uważa się za niegrzeczne, a pracownicy niechętnie robią to przed swoimi rówieśnikami. Sklepy sprzedają czyste koszule dla tych, którzy nie mieli szansy wrócić do domu, a gatunek literatury, kodoku, romantyzuje samotność japońskich pracowników, którzy mają mało czasu lub chęci, aby spotkać się z przyjaciółmi lub znaleźć partnera.

Japońska kultura pracy stała się zagrażająca życiu

Śmierć z przepracowania, karoshi, pochłonęła 191 osób w 2016 r., a według raportu rządowego ponad jedna piąta japońskich pracowników jest zagrożona poprzez pracę ponad 80 godzin nadliczbowych miesięcznie, zazwyczaj bez wynagrodzenia. Jeszcze poważniejsze jest to, że jeden na dziesięciu japońskich pracowników zegar ponad 100 godzin nadgodzin każdego miesiąca.

I średnio japońscy pracownicy wykorzystują zaledwie 50 procent swojego uprawnionego urlopu rocznego, co daje zaledwie 8,8 dnia rocznie, według ministerstwa zdrowia, odsetek znacznie mniejszy niż u wysoce produktywnych sąsiadów Japonii – Hong Kongu (100 procent) i Singapuru (78 procent).

Rząd jest w pełni świadomy głębokości kryzysu. Japoński parlament debatuje nad ustawą, która ograniczyłaby miesięczne nadgodziny do 100 godzin, i zaczął nazywać, zawstydzać i karać grzywnami miejsca pracy, które naruszają istniejące zasady. Ale działacze twierdzą, że bez uwzględnienia ilości pracy pracowników na barkach, każdy limit zmusi japońskich pracowników do ukończenia ich pracy poprzez potajemne środki wcześniej rano, przez lunch i w domu.

Japonia cierpi z powodu niskiej wydajności i wskaźników urodzeń

Jak Japonia zmaga się z brakami w wydajności, stoi również w obliczu dobrze udokumentowanego i powiązanego kryzysu demograficznego. Liczba zgonów w Japonii przewyższa obecnie liczbę urodzeń w tempie 1,000 dziennie. Yoshie Komuro, założyciel i dyrektor naczelny firmy konsultingowej Work-Life Balance, twierdzi, że karząca kultura pracy w Japonii jest bezpośrednio związana ze spadającym krajowym wskaźnikiem urodzeń.

Poważne przepisy zachęcające i wspierające młodych ludzi do zakładania rodzin są bardzo rzadkie, ponieważ miejsca pracy wydają się obojętne na pomoc japońskim pracownikom w zachowaniu równowagi między pracą a życiem osobistym.

W ramach tak zwanego programu „Abenomics” premiera Shinzo Abe, mającego na celu pobudzenie gospodarki, zachęca się kobiety do pozostania lub powrotu na rynek pracy; około 70 procent z nich odchodzi z pracy po urodzeniu pierwszego dziecka. Jednak nieoficjalne i nielegalne polityki w miejscu pracy, takie jak systemy nakazu ciąży, które pracodawcy wykorzystują, aby zmusić pary do czekania na dziecko, utrzymują się i obniżają wskaźnik urodzeń w Japonii, mówi Kanako Amano, badacz z NLI Research Institute.

Wzrost niepewności zatrudnienia może również tworzyć klasę japońskich mężczyzn, którzy się nie żenią. W Japonii nadal powszechnie oczekuje się, że mężczyźni będą żywicielami rodziny, a jednak wzrost nieregularnej pracy, która wzrosła o 7,6 miliona miejsc pracy w latach 1995-2008, podczas gdy liczba miejsc pracy na całe życie spadła o 3,8 miliona, ogranicza ich szanse. Praca nieregularna jest opłacana o około 30 procent niżej niż inne miejsca pracy i podczas gdy 56 procent pełnoetatowych pracowników korporacji w wieku 30 lat jest żonatych, tylko 30 procent pracowników nieregularnych jest w związku małżeńskim, według profesora Jeffa Kingstona z Temple University.

Proste kroki muszą zostać podjęte w celu rozwiązania problemu japońskiej kultury pracy

Wysokie oczekiwania Japonii w stosunku do jej gospodarki mogą frustrować reformę miejsca pracy. Kraj ten ma do utrzymania wymagającą kulturę usług, a jednocześnie narodowy strach przed inflacją, wzrostem cen i redukcją zatrudnienia. W połączeniu ze spadającym wskaźnikiem urodzeń i zamkniętą polityką imigracyjną, presja wywierana na osoby pracujące jest ogromna. Ponieważ realne płace uległy stagnacji, pracownicy byli jeszcze mniej skłonni do narzekania na dodatkowe godziny pracy lub zmiany pracy, przedkładając pracę nad swoje życie osobiste i zdrowie.

Kraj mógłby osiągnąć wzrost wydajności dzięki stosunkowo niewielkim zmianom. Kultura pracy w Japonii jest niepotrzebnie zhierarchizowana, podejmowanie decyzji jest powolne i konsensualne, elastyczne formy pracy są rzadkością, a duszące przepisy karzą pracowników za najbardziej błahe wykroczenia. Wykorzenienie niejasnych praktyk pracy, takich jak mikrozarządzanie, prezenteizm, zbędne spotkania i papierkowa robota, a także praktyka przyznawania podwyżek płac za staż pracy, a nie za wyniki, może przynieść ogromne korzyści.

Na poziomie makroekonomicznym Japonia zaczyna przyjmować więcej zagranicznych pracowników, a automatyzacja może również zwiększyć wydajność. Na poziomie firm, te które są w stanie przeprowadzić skromne reformy w miejscu pracy, nawet jeśli nie mogą zaoferować dożywotniej pracy, mogą łatwiej podbierać talenty, mówi Yumiko Murakami z OECD.

.