Jak pociągać ludzi do odpowiedzialności

Nie lubię być postrzegany przez innych jako zły człowiek lub palant. Czasami ta obawa powstrzymywała mnie od pociągania ludzi do odpowiedzialności. Najbardziej skuteczni właściciele firm pośrednictwa pracy nauczyli się pociągać innych do odpowiedzialności, jednocześnie wzmacniając zaufanie, szacunek i uznanie tych ludzi. Dlaczego jest to takie ważne? Ponieważ klienci, kandydaci, pracownicy i inne osoby czasami zachowują się nieodpowiednio lub nie robią tego, na co się zgodzili. Może to mieć znaczący wpływ na nasz sukces biznesowy i emocjonalny dobrobyt. Kiedy unikamy zajmowania się tymi kwestiami w produktywny sposób, szkodzi to naszym relacjom i prowadzi do niepożądanych rezultatów. Czy możesz się do tego odnieść?

Bob Dormat był prezesem firmy Pleeze Lykmee Staffing. Bob był z natury przyjazną, ufną osobą i sam siebie określał mianem „osoby lubiącej ludzi”. Pod tą sympatyczną fasadą kryła się gniewna, cyniczna osoba, która była zmęczona byciem wykorzystywaną. Kiedy jego klienci dawali mu zlecenia, których nie dało się wypełnić, dziękował im i mówił: „Zrobimy wszystko, co w naszej mocy, aby wypełnić to zlecenie” i dzielnie próbował to zrobić. Nie działał jako konsultant, aby rozwiązać problemy, które spowodowały, że zlecenia były nie do wypełnienia, ani nie odmawiał przyjęcia tych zleceń. Nic dziwnego, że jego współczynniki wypełnienia wynosiły zazwyczaj 8-10%. Bob nie ustalił właściwych oczekiwań wobec swoich klientów i kandydatów i nie zajął się niewłaściwymi zachowaniami z nimi też. W ten sam sposób postępował z pracownikami. Miał ciągłe „problemy z kandydatem” i doświadczył znaczących problemów z wydajnością pracowników, zaangażowanie i utrzymanie.

Bob firma była ledwo robi to, więc zatrudnił Accountability Pros, LLC, aby pomóc mu poprawić problemy, które tworzył. Po pracy z nimi przez rok, Pleeze Lykmee’s współczynniki wypełnienia poprawiły się do 32,5%, a on miał znacznie mniej bólów głowy z klientami i kandydatami. Był również podekscytowany znacznym wzrostem poziomu zaufania i szacunku jego pracowników do niego. Po raz pierwszy w historii, jego pracownicy regularnie brali odpowiedzialność za swoje zachowania i wyniki, które tworzyli. W rezultacie ich produktywność i zaangażowanie gwałtownie wzrosły. W rzeczywistości większość ludzi woli pracować dla liderów, którzy wydobywają z siebie to, co najlepsze, niż dla miłych popychadeł.

Prawda jest taka, że Bob nie zmienił tego, kim jest. Nadal chciał być lubiany i akceptowany. To, co się zmieniło, to sposób myślenia, umiejętności i procesy związane z odpowiedzialnością. Zastosuj te zasady i doświadcz pozytywnego wpływu we własnym życiu.

Sposoby myślenia o odpowiedzialności

Poniżej przedstawiamy kilka fundamentalnych zmian, które pomogą Ci dostosować się do prawdy.

Fałszywe przekonanie # 1

Odpowiedzialność polega głównie na wymierzaniu konsekwencji/kar za niewywiązywanie się z umów lub za niewłaściwe zachowanie.

Właściwsze przekonanie

Odpowiedzialność polega na uświadomieniu sobie, że to my sami dokonujemy wyborów. Jeśli zdecyduję się nie dotrzymać terminu, ponieważ coś o wyższym priorytecie miało pierwszeństwo, mój szef może raczej podziękować mi za mój osąd, niż ukarać mnie za niedotrzymanie terminu.

Fałszywe przekonanie # 2

Jeśli bezpośrednio odnosisz się do niepożądanych działań ludzi, ryzykujesz zniszczenie relacji. Możesz stracić klientów, kandydatów i pracowników, jeśli nie będziesz zawsze miły i ugodowy.

Więcej trafnych przekonań

Jeśli zajmiesz się problemami związanymi z zachowaniem innych ludzi w uczciwy, pełen szacunku sposób, bez atakowania i oskarżania, większość ludzi będzie Cię bardziej szanować i dostosuje swoje zachowanie. Jest to szczególnie prawdziwe, jeśli zgodziłeś się na oczekiwane zachowanie z góry.

Fałszywe przekonanie #3

Większość ludzi nie chce być odpowiedzialna i będzie zła i zdystansuje się od Ciebie, kiedy to zrobisz.

Właściwsze przekonanie

Wszyscy mamy siebie w najlepszej i najgorszej formie. Większość ludzi ma głębokie pragnienie, aby ich „lepsze ja” się ujawniło. Doceniają to, kiedy rozliczasz ich z odpowiedzialności w sposób pełen szacunku, ponieważ to wspiera ich lepsze ja. Wyświadczasz ludziom niedźwiedzią przysługę, kiedy unikasz zajmowania się ich odpowiedzialnością.

Fałszywe przekonanie # 4

Upominanie ludzi skupia się na zachowaniu innych ludzi

Właściwsze przekonanie

Upominanie ludzi skupia się na twoim własnym zachowaniu. Możesz kontrolować tylko zachowanie jednej osoby – SWOJE! Punktem wyjścia jest trzymanie siebie odpowiedzialnego, ponieważ najważniejszym sposobem, w jaki uczysz i ustalasz oczekiwania, jest przykład, jaki dajesz innym. Tak więc rozliczanie innych polega na rozliczaniu siebie z tego, co powiedziałeś, że zrobisz dla siebie i innych.

Umiejętności odpowiedzialności

Zmiany sposobu myślenia, aby były skuteczne, muszą iść w parze ze zmianami umiejętności. Poniżej przedstawiamy krytyczne umiejętności, które są niezbędne do rozliczania siebie i innych. Dobra wiadomość jest taka, że umiejętności są rozwijane, a nie wrodzone. Rozwijasz te umiejętności poprzez czytanie, szkolenia, wysokiej jakości coaching i informacje zwrotne. Stamtąd stosujesz ciągłą praktykę i zobowiązanie do poprawy.

• Samoświadomość & uczciwość wobec samego siebie: Kluczowe jest rozwinięcie świadomości, że odpowiedzialność dotyczy posiadania własnych wyborów i zachowań. Zacznij od zauważenia, gdzie nie bierzesz na siebie odpowiedzialności. Zwróć uwagę na sytuacje, w których wybierasz wymówki i racjonalizacje, zamiast przyznać, że dokonałeś wyboru, niezależnie od tego, czy był on dobry, czy nie.
• Ustal jasne oczekiwania: Jak często jesteś sfrustrowany niską wydajnością pracowników, gdy w rzeczywistości nie przekazałeś jasnych oczekiwań co do tego, czego oczekujesz od innych?
• Przyjmij niedoskonałość: Kiedy wywierasz presję na siebie i innych, aby byli doskonali, zachęcasz do stosowania wymówek i racjonalizacji. Przyznając, że nikt nie będzie robił wszystkiego dobrze przez cały czas, ułatwiamy sobie i innym wzięcie odpowiedzialności za swoje wybory. To również pomaga rozwijać samoświadomość i uczciwość, ponieważ nie czujesz presji, aby zaprzeczać prawdzie, aby podtrzymać swoją doskonałość.
• Trudne rozmowy: Nigdy nie można doskonalić się w związkach bez zdolności do trudnych rozmów o rzeczach, które naprawdę mają znaczenie. Ludzie, którzy doskonalą się w tej sztuce skupiają się na problemie, a nie na osobie. To znaczy skupiać się na faktach/danych zamiast na słuszności lub niesłuszności osoby. To zmniejsza defensywność, ponieważ problem, a nie osoba, jest w pytaniu. Trzymanie siebie i innych odpowiedzialnych staje się łatwiejsze w miarę doskonalenia tej umiejętności. Na przykład, możesz powiedzieć: „Zauważyłem, że w zeszłym tygodniu wykonałeś 50 telefonów, a nie 150, na które się zgodziłeś” zamiast: „Jestem rozczarowany tym, jak bardzo nie jesteś zaangażowany w osiągnięcie sukcesu”.

Procesy odpowiedzialności

Procesy to spójne, systematyczne działania podejmowane w celu osiągnięcia pożądanych rezultatów. Ważne jest, aby mieć je w jasnej, pisemnej formie, tak aby wszyscy zaangażowani mogli uzgodnić oczekiwania. Kiedy procesy są proste, racjonalne, testowane i poprawiane pod kątem skuteczności, wykonują za Ciebie „ciężką robotę”. To wspiera ludzi w podejmowaniu wymaganych działań, aby konsekwentnie osiągać pożądane rezultaty. Pozwól swoim pracownikom przekazywać obiektywne informacje zwrotne na temat jakości procesów wraz z sugestiami dotyczącymi ich ulepszenia, a nie tylko narzekać. To sprzyja zgodności i poczuciu odpowiedzialności, czyli temu, czego oczekujesz. Nieuczciwe jest oczekiwanie, że ludzie będą przestrzegać procesów, które mają zauważalne wady, np. są zbyt skomplikowane lub przynoszą niepożądane rezultaty (np. otrzymywanie skarg od klientów lub kandydatów).

Na przykład, jeśli chcesz, aby handlowcy wykonywali 150 połączeń wychodzących w tygodniu, potrzebują prostego, skutecznego sposobu rejestrowania tych połączeń. Chcesz również sposobu, aby określić, czy te połączenia są rzeczywiście wykonane zgodnie z raportem. Oczekiwanie odpowiedzialności bez skutecznych procesów jest jak oczekiwanie, że ludzie będą jeździć do określonego miejsca bez dróg.

Odpowiedzialność jest często najtrudniejszą funkcją przywódczą dla większości liderów. Liderzy nie mogą uciec od prawdy, że albo powodują, albo przyczyniają się do powstania, albo tolerują wszystkie pożądane zachowania w swoich organizacjach. Pragnienie bycia postrzeganym pozytywnie powoduje, że liderzy unikają rozliczania swoich ludzi. Liderzy, którzy nabierają wprawy w rozliczaniu siebie i innych z odpowiedzialności, są konsekwentnie postrzegani w dużo bardziej pozytywnym świetle niż ci, którzy starają się być postrzegani jako mili i sympatyczni.