Waarom teams niet werken

U begint uw boek Leading Teams met een popquiz: Wanneer mensen samenwerken om een huis te bouwen, zal de klus dan waarschijnlijk (a) sneller geklaard worden, (b) langer duren om af te krijgen, of (c) niet geklaard worden?

Die meerkeuzevraag kwam eigenlijk voor op een gestandaardiseerde vierdegraads test in Ohio, en het voor de hand liggende “antwoord,” natuurlijk, wordt verondersteld a te zijn – het werk wordt sneller gedaan. Ik hou van die anekdote omdat het illustreert hoe vroeg we te horen krijgen dat teamwerk goed is. Mensen hebben de neiging te denken dat teams de democratische – en de efficiënte – manier zijn om dingen gedaan te krijgen. Ik twijfel er niet aan dat wanneer je een team hebt, de mogelijkheid bestaat dat het iets magisch voortbrengt, iets buitengewoons, een collectieve creatie van ongekende kwaliteit of schoonheid. Maar reken er niet op. Onderzoek toont consequent aan dat teams ondermaats presteren, ondanks alle extra middelen die ze hebben. Dat komt omdat problemen met coördinatie en motivatie de voordelen van samenwerking ondermijnen. En zelfs als je een sterk en samenhangend team hebt, concurreert het vaak met andere teams, en die dynamiek kan echte vooruitgang ook in de weg staan. Je hebt dus vanaf het begin al twee tegenslagen, en dat is een van de redenen waarom het hebben van een team vaak erger is dan het hebben van helemaal geen team.

U hebt gezegd dat een team alleen succesvol kan zijn als het echt is. Wat betekent dat?

Op z’n minst betekent het dat teams begrensd moeten zijn. Het lijkt misschien gek om te zeggen, maar als je een team gaat leiden, moet je er eerst voor zorgen dat je weet wie er in zit. In ons recente boek Senior Leadership Teams, hebben Ruth Wageman, Debra Nunes, James Burruss en ik gegevens verzameld en geanalyseerd over meer dan 120 topteams over de hele wereld. Het is geen verrassing dat we ontdekten dat bijna elk senior team dat we bestudeerden dacht dat het ondubbelzinnige grenzen had gesteld. Maar toen we de leden vroegen hun team te beschrijven, was minder dan 10% het eens over wie er deel van uitmaakte. En dit waren teams van senior executives!

Vaak is de CEO verantwoordelijk voor de vaagheid van teamgrenzen. Bang om uitgesloten te lijken – of, aan de andere kant van het spectrum, vastbesloten om mensen in het team te zetten om zuiver politieke redenen – creëert de chief executive vaak een disfunctioneel team. In werkelijkheid brengt het samenstellen van een team een aantal meedogenloze beslissingen over lidmaatschap met zich mee; niet iedereen die in het team wil, moet erin worden opgenomen, en sommige individuen moeten eruit worden gezet.

We werkten met een grote financiële dienstverlener waar de CFO niet in het uitvoerend comité mocht omdat hij duidelijk een teamvernietiger was. Hij was niet geneigd tot teamwerk, hij was niet bereid om te werken aan het vinden van collectieve oplossingen, en elk team waar hij in zat kwam in de problemen. De CEO nodigde de CFO uit om in zijn functie te blijven omdat hij een echt bekwaam leidinggevende was, maar hij werd niet toegelaten tot het senior executive team. Hoewel er in het begin wat gekneusde gevoelens waren, was de CFO uiteindelijk veel gelukkiger omdat hij niet meer bij “saaie” teamvergaderingen aanwezig hoefde te zijn, en het team functioneerde veel beter zonder hem. De regeling werkte omdat de CEO uitgebreid communiceerde met de CFO, zowel voor als na elke vergadering van het directiecomité. En bij afwezigheid van de CFO kon het comité een echt team worden.

U zegt ook dat een team een dwingende richting nodig heeft. Hoe krijgt het die?

Er is niet één juiste manier om een richting te bepalen; de verantwoordelijkheid kan liggen bij de teamleider of bij iemand in de organisatie buiten het team of zelfs bij het team zelf in het geval van partnerschappen of raden van bestuur. Maar hoe het ook gedaan wordt, een richting aangeven is emotioneel veeleisend omdat het altijd de uitoefening van autoriteit inhoudt, en dat wekt onvermijdelijk angst en ambivalentie op – zowel voor degene die het uitoefent als voor de mensen aan de ontvangende kant. Leiders die emotioneel volwassen zijn, zijn bereid en in staat om angst opwekkende situaties tegemoet te treden wanneer zij een duidelijke, uitdagende teamrichting uitzetten. Maar daarbij stuit een leider soms op weerstand die zo intens is dat het zijn of haar baan in gevaar kan brengen.

Dit punt werd me een paar jaar geleden op dramatische wijze duidelijk gemaakt door een deelnemer aan een executive seminar dat ik gaf. Ik had gesproken over hoe leiders die succesvol richting aangeven niet bang zijn om persoonlijke verantwoordelijkheid te nemen voor de missie van het team. Ik noemde John F. Kennedy en Martin Luther King, Jr., en ik liet me meeslepen en zei dat mensen die het Nieuwe Testament lazen, wisten dat Jezus geen kleine teamvergaderingen bijeenriep om de doelen van de bediening te bepalen. Een van de leidinggevenden in de klas onderbrak me en zei: “Ben je je ervan bewust dat je het zojuist hebt gehad over twee moorden en een kruisiging?”

Wat zijn enkele veel voorkomende misvattingen over teams?

Mensen denken over het algemeen dat teams die harmonieus samenwerken beter en productiever zijn dan teams die dat niet doen. Maar in een studie die we hebben uitgevoerd op symfonieën, vonden we eigenlijk dat chagrijnige orkesten iets beter samenspeelden dan orkesten waarin alle musici echt heel gelukkig waren.

Dat komt omdat de oorzaak-en-gevolg is het omgekeerde van wat de meeste mensen geloven: Als we productief zijn en we hebben samen iets goeds gedaan (en worden daarvoor erkend), voelen we ons tevreden, niet andersom. Met andere woorden, de stemming van de orkestleden na een optreden zegt meer over hoe goed ze het hebben gedaan dan de stemming vooraf.

Een andere misvatting is dat grotere teams beter zijn dan kleine, omdat ze meer middelen hebben om uit te putten. Een collega en ik hebben ooit onderzoek gedaan waaruit blijkt dat naarmate een team groter wordt, het aantal verbanden dat tussen de leden moet worden beheerd, versnelt, bijna exponentieel toeneemt. Het is het beheren van de links tussen de leden dat teams in de problemen brengt. Mijn vuistregel is geen dubbele cijfers. In mijn cursussen sta ik nooit teams toe van meer dan zes studenten. Grote teams verspillen meestal ieders tijd. Daarom is het hebben van een enorm senior leadership team – bijvoorbeeld een team met alle directe leidinggevenden van de CEO – misschien wel erger dan het hebben van helemaal geen team.

Misschien wel het meest voorkomende misverstand over teams is dat de teamleden op een gegeven moment zo comfortabel en vertrouwd met elkaar raken dat ze elkaars zwakheden beginnen te accepteren, met als gevolg dat de prestaties minder worden. Behalve voor één speciaal soort team, heb ik geen enkel bewijs kunnen vinden om die veronderstelling te staven. Er is een studie die aantoont dat O&O-teams inderdaad een instroom van nieuw talent nodig hebben om de creativiteit en frisheid te behouden – maar slechts in het tempo van één persoon om de drie à vier jaar. Het probleem is bijna altijd niet dat een team oud wordt, maar eerder dat het niet de kans krijgt om zich te vestigen.

Dus nieuwheid is een verplichting?

Absoluut. Het onderzoek dat dat bevestigt is onweerlegbaar. Denk aan bemanningen van commerciële vliegtuigen. De National Transportation Safety Board ontdekte dat 73% van de incidenten in zijn database zich voordeden op de eerste dag dat een bemanning samen vloog, voordat mensen de kans hadden om door ervaring te leren hoe ze het beste als een team konden werken – en 44% daarvan vond plaats op de allereerste vlucht van een bemanning. Uit een NASA-studie bleek ook dat vermoeide bemanningen die al eerder hadden samengewerkt, ongeveer de helft minder fouten maakten dan bemanningen die waren samengesteld uit uitgeruste piloten die nog niet eerder hadden samengevlogen.

Waarom houden luchtvaartmaatschappijen het dan niet bij dezelfde bemanningen?

Omdat het vanuit financieel oogpunt niet efficiënt is. Financieel gezien haal je het meeste uit je kapitaal en arbeid door elk vliegtuig en elke piloot als een individuele eenheid te beschouwen en dan een algoritme te gebruiken om hun gebruik te maximaliseren. Dat betekent dat piloten vaak op en neer moeten rennen net als passagiers, en soms heb je een piloot die twee of drie verschillende vliegtuigen vliegt met twee of drie verschillende bemanningen in de loop van een enkele dag – wat niet zo verstandig is als je naar het onderzoek kijkt. Ik heb eens een operationeel onderzoeker van een luchtvaartmaatschappij gevraagd te schatten hoe lang het zou duren, als hij en ik samen aan een reis zouden werken, voordat we konden verwachten weer samen te werken. Hij berekende dat dat 5,6 jaar zou zijn. Het is duidelijk dat dit niet goed is vanuit het oogpunt van de passagier.

Het tegenvoorbeeld is overigens het Strategic Air Command, of SAC, dat kernbommen zou hebben afgeleverd als dat nodig was geweest tijdens de jaren van de Koude Oorlog. SAC teams presteerden beter dan alle andere vliegtuigbemanningen die we bestudeerden. Ze trainden samen als een bemanning, en ze werden superieur in samenwerken omdat ze moesten. Als je in real time samenwerkt en er kunnen geen fouten worden gemaakt, dan houd je je teams jarenlang bij elkaar in plaats van voortdurend van samenstelling te veranderen.

Als teams bij elkaar moeten blijven om de beste prestaties te leveren, hoe voorkom je dan dat ze zelfgenoegzaam worden?

Dit is waar wat ik een deviant noem om de hoek komt kijken. Elk team heeft een deviant nodig, iemand die het team kan helpen door de neiging uit te dagen om te veel homogeniteit te willen, wat de creativiteit en het leren kan verstikken. Afwijkers zijn degenen die een stapje terug doen en zeggen: “Wel, wacht eens even, waarom doen we dit eigenlijk? Wat als we het eens achterstevoren bekijken of binnenstebuiten keren?” Dan zeggen de mensen: “O, nee, nee, nee, dat is belachelijk,” en zo komt de discussie over wat belachelijk is op gang. In tegenstelling tot de CFO die ik eerder noemde, die het team liet ontsporen door discussies te stoppen, opent de deviant meer ideeën, en dat levert veel meer originaliteit op. In ons onderzoek hebben we zorgvuldig gekeken naar zowel teams die iets origineels produceerden als naar teams die slechts gemiddeld waren, waar niets echt schitterde. Het bleek dat de teams met devianten beter presteerden dan teams zonder devianten. In veel gevallen is afwijkend denken een bron van grote innovatie.

Ik wil daar wel aan toevoegen dat de deviant vaak tegen hoge persoonlijke kosten afwijkt van de norm. Afwijkers zijn de individuen die bereid zijn datgene te zeggen wat niemand anders bereid is te zeggen. De deviant verhoogt het angstniveau van de mensen, en dat is moedig. Wanneer de boot met de stroom meedrijft, is het buitengewoon moedig van iemand om op te staan en te zeggen: “We moeten pauzeren en waarschijnlijk van richting veranderen.” Niemand in het team wil dat horen, en dat is precies de reden waarom veel teamleiders afwijkende meningen de kop indrukken en proberen hen te laten stoppen met het stellen van moeilijke vragen, en hen misschien zelfs uit het team zetten. En toch is het wanneer je de afwijkende verliest dat het team middelmatig kan worden.

Wat maakt een team effectief, en hoe kan de leider van een team het beter laten presteren?

Een goed team zal zijn interne of externe klanten tevreden stellen, sterker worden als eenheid naarmate de tijd verstrijkt, en het leren en de groei van zijn individuele leden bevorderen. Maar zelfs de beste leider op de planeet kan een team niet goed laten presteren. Het enige wat iemand kan doen is de kans vergroten dat een team geweldig zal zijn door vijf voorwaarden te creëren. (Zie de zijbalk “Hoe een Team Opbouwen”.) En de leider zal nog steeds geen garanties hebben dat zij een magisch team zal creëren. Teams creëren hun eigen realiteiten en controleren hun eigen lot in grotere mate, en veel vroeger in hun bestaan, dan de meeste teamleiders beseffen.

In 1990 gaf ik een verzameling essays uit van collega’s die teams hadden bestudeerd die uiteenlopende taken uitvoerden in 27 organisaties – alles van een kindertheatergezelschap tot een team voor de behandeling van geestelijke gezondheid tot een team voor de verkoop en bezorging van bier. In die studies ontdekten we dat de dingen die gebeuren wanneer een groep voor het eerst samenkomt, een sterke invloed hebben op hoe de groep gedurende haar hele bestaan functioneert. Inderdaad, de eerste paar minuten van de start van elk sociaal systeem zijn de belangrijkste, omdat ze niet alleen vaststellen waar de groep naartoe gaat, maar ook wat de relatie zal zijn tussen de teamleider en de groep, en welke basisgedragsnormen zullen worden verwacht en gehandhaafd.

Ik vroeg eens aan Christopher Hogwood, jarenlang de vooraanstaande dirigent van de Handel and Haydn Society in Boston, hoe belangrijk de eerste repetitie was toen hij als gastdirigent van een orkest fungeerde. “Wat bedoel je, de eerste repetitie?” vroeg hij. “Alles wat ik heb zijn de eerste paar minuten.” Hij legde verder uit dat er niets is waar hij meer aandacht aan besteedt dan de manier waarop hij de eerste repetitie begint. Dat komt omdat hij weet dat de orkestleden heel snel zullen inschatten of ze samen geweldige muziek gaan maken, of dat hij hen alleen maar in de weg zal zitten.

Ik denk wel dat er één ding is wat leiders als Hogwood en anderen kunnen doen om de kans te vergroten dat een team iets bijzonders wordt, en dat is hun eigen eigenzinnigheid omarmen. Je moet niet proberen te leiden als Jeff Bezos, want je bent Jeff Bezos niet. Elke leider brengt zijn of haar eigen sterke en zwakke punten naar de taak. Gebruik het daglicht van de dingen waar je goed in bent, en zoek hulp in de gebieden waar je niet zo goed in bent. Probeer niet een bepaald leiderschapsmodel of -team na te apen, want er is niet één juiste stijl om een team te leiden. Er zijn veel verschillende manieren om de voorwaarden voor effectiviteit te creëren, ze in stand te houden, en teams te helpen er ten volle van te profiteren. De beste teamleiders zijn als jazzspelers, die voortdurend improviseren terwijl ze bezig zijn.

Hoe goed zijn bedrijven in het bieden van een ondersteunende context voor teams?

Omgekeerd doen de organisaties met de beste personeelsafdelingen vaak dingen die volledig in strijd zijn met goed teamgedrag. Dat komt omdat HR-afdelingen de neiging hebben om systemen in te voeren die echt goed zijn in het begeleiden, sturen en corrigeren van individueel gedrag. Neem een personeelssysteem dat door bedrijfspsychologen is aangescherpt om de vaardigheden van een bepaalde baan vast te stellen en individuele werknemers op die vaardigheden te testen. In een dergelijk systeem zal de HR-afdeling opleidingen opzetten om de “juiste” mensen op de “juiste” manier te ontwikkelen. Het probleem is dat het hier allemaal om het individu gaat. Deze eenzijdige focus op de individuele werknemer is een van de belangrijkste redenen waarom teams het niet zo goed doen in organisaties met een sterke HR-afdeling. Kijk maar naar ons onderzoek naar senior executive teams. We ontdekten dat het coachen van individuele teamleden niet veel bijdroeg aan het beter presteren van directieteams.

Om de vruchten van coaching te kunnen plukken, moet het team zich richten op groepsprocessen. En timing is alles. De teamleider moet weten hoe hij een startbijeenkomst moet leiden, zodat de leden georiënteerd raken op en betrokken raken bij hun taken; hoe hij het team kan helpen halverwege te bekijken wat goed functioneert en wat niet, wat de prestatiestrategie van het team kan corrigeren; en hoe hij een paar minuten de tijd kan nemen wanneer het werk klaar is om na te denken over wat goed of slecht ging, wat de leden kan helpen de volgende keer beter gebruik te maken van hun kennis en ervaring. Bij teamcoaching gaat het om het bevorderen van beter teamwerk bij de taak, niet om het verbeteren van de sociale interacties of interpersoonlijke relaties van de leden.

Er wordt tegenwoordig veel gesproken over virtuele teams. Kunnen ze werken, of worden ze het slachtoffer van wat Jo Freeman ooit de “tirannie van de structuurloosheid” noemde?

Virtuele teams zijn in het afgelopen decennium echt tot hun recht gekomen, maar ik geloof niet dat ze fundamenteel verschillen van traditionele teams. In het begin was er een fantasie dat iedereen op internet zou rondzwermen, dat de wijsheid van de menigte automatisch zou zegevieren, en dat structuurloze groepen met nieuwe en diepgaande dingen zouden komen die face-to-face groepen nooit hadden kunnen genereren. Maar het nirwana is nooit werkelijkheid geworden; voor virtuele teams moeten de basisvoorwaarden voor doeltreffendheid net zo aanwezig zijn als voor face-to-face teams, zo niet nog meer. Dat gezegd hebbende, zien we dat we met veel minder face-to-face contact toe kunnen dan we ooit voor mogelijk hielden. De technologie van vandaag maakt het bijvoorbeeld mogelijk om tijdens een webconferentie een chatvenster open te houden, zodat je het woord “hand” kunt intypen om aan te geven dat je verder wilt praten. Mensen hoeven je gezicht niet te zien om te weten dat je iets wilt zeggen. Maar zelfs goed gestructureerde virtuele teams hebben een startvergadering nodig waarbij iedereen aanwezig is, een tussentijdse check-in die face-to-face is, en een live debriefing. Ik denk geen moment dat we effectieve online teams zullen hebben als we niet weten wie er in het team zit of wat het hoofdwerk van het team eigenlijk is, en tot nu toe is dat nog steeds een probleem met virtuele teams.

Dit artikel verschijnt ook in: