Uitgaande logistiek: Strategies, Performance and Profitability

De auteurs hebben onlangs een uitgebreide analyse uitgevoerd van de outbound logistics performance metrics van 247 bedrijven in een breed assortiment van industrieën. Dit artikel geeft een samenvatting van de resultaten van dit onderzoek en de implicaties ervan voor de uitgaande logistieke activiteiten en strategieën van een bedrijf.

Outbound logistics wordt door de Council of Supply Chain Management Professionals gedefinieerd als “het proces met betrekking tot de verplaatsing en opslag van producten van het einde van de productielijn naar de eindgebruiker,” en het speelt een cruciale rol in het totale klantrelatiebeheerproces van een leverancier. Detailhandelaren houden hun leveranciers aan zeer strenge normen voor de levering van producten. Als een leverancier zijn klanten geen betrouwbare service verleent, kan dit leiden tot aanzienlijke financiële boetes en zelfs tot het schrappen van de producten van de leverancier uit het actieve productassortiment van een detailhandelaar. Uitgaande logistieke prestaties vormen dus een belangrijke factor in de beslissing van een detailhandelaar om de producten van een leverancier al dan niet in voorraad te nemen, en zijn daarom ook een belangrijke bepalende factor voor het succes van de toeleveringsketen en het bedrijf van een leverancier.

We onderzochten hoe verschillende bedrijven en verschillende industrieën het uitgaande logistieke proces benaderen en beheren. We hebben bijvoorbeeld geëvalueerd of bedrijven kunnen worden gegroepeerd of geclassificeerd op basis van verschillende, unieke uitgaande logistieke strategieën. Verder hebben wij onderzocht of verschillende uitgaande logistieke strategieën bijdragen aan verschillende niveaus van winstgevendheid van bedrijven. De basis voor onze analyse en bevindingen is een database van uitgaande logistieke prestatiecijfers en bedrijfswinstgevendheid van 247 bedrijven, verkregen van bedrijfssoftwareleverancier SAP.

Prestatiecijfers geven inzicht in de operationele focus en strategie van een bedrijf, zoals zijn uitgaande logistieke strategie. Door de sterkte van de prestaties van een bedrijf in verschillende operaties te evalueren (via de metriek), kan worden vastgesteld op welke operaties en strategieën dat bedrijf de nadruk legt. Samengevat was ons doel te bepalen:

• Of er duidelijke clusters (d.w.z, groepen) van bedrijven die werken met een zeer vergelijkbare of gedeelde nadruk op belangrijke prestatiemaatstaven voor het uitgaande logistieke deel van de toeleveringsketen, en
• Welk effect, indien aanwezig, deze verschillende accenten hebben op de financiële prestaties van een bedrijf.

Beoefenaars van toeleveringsketens hebben de algemene overtuiging dat verbetering van de uitgaande logistiek een positieve invloed zou moeten hebben op de financiële winstgevendheid van een bedrijf en dat er verschillen zijn in de prestaties van de uitgaande logistiek in verschillende industrieën. Er blijft echter een gebrek aan rigoureuze kwantitatieve analyse die specifieke richtlijnen biedt op dit gebied, wat dit onderzoek motiveert.

On-Time Performance is Key

Om onze onderzoeksdoelstellingen zo goed mogelijk te bereiken, besloten we dat feitelijke prestatiegegevens over een set van prestatieniveaus en kosten voor uitgaande logistiek een inzichtelijk, op feiten gebaseerd perspectief zou vergemakkelijken. Daarom ontwikkelden wij gegevens over een beknopte reeks variabelen die alle belangrijke componenten van uitgaande logistiek bestreken. Voor onze doeleinden definieerden wij uitgaande logistiek als bestaande uit:

• Het beheer van de geproduceerde voorraad (die aan de klant moet worden geleverd)
• Het distributieproces (d.w.z. opslag en vervoer)
• De dienstverlening aan de klant (d.w.z.., de daadwerkelijke levering)
• Capaciteiten en inzet voor vraagvoorspelling en supply chain planning.

Op basis van het zojuist gedefinieerde proces en de zojuist gedefinieerde capaciteiten, hebben wij de volgende variabelen geïdentificeerd om in onze studie op te nemen:

• Voorraadkosten
• Obsolete voorraadkosten
• Dagen voorraad bij de hand
• Warenhuiskosten
• Transportkosten
• Prestaties inzake tijdige levering
• Nauwkeurigheid voorspellingen
• Ketenplanningskosten

Voorraadkosten, dagen voorraad en kosten van verouderde voorraden geven een beeld van de voorraadkosten van een bedrijf, zijn inzet om voorraden beschikbaar te hebben voor klanten en hoe goed een bedrijf zijn voorraad plant. Magazijn en transport zijn twee primaire componenten van het distributieproces. Vanuit kostenoogpunt vonden wij het dus belangrijk om beide factoren in kaart te brengen. Enquêtes bij supply chain medewerkers tonen steevast aan dat zij tijdige levering beschouwen als de belangrijkste maatstaf voor de dienstverlening van een leverancier aan een klant. Daarom hebben wij de tijdige levering gekozen als de belangrijkste service-indicator voor onze analyse.

De nauwkeurigheid van de prognoses is een goede barometer voor het vermogen van een bedrijf om kortetermijnplanning uit te voeren op een belangrijk gebied – het op elkaar afstemmen van vraag en aanbod. Bovendien is de nauwkeurigheid van de prognoses van invloed op andere belangrijke plannen en beslissingen, zoals productie- en leveringsplannen. Om na te gaan in hoeverre een onderneming zich inzet voor langetermijnplanning, hebben we de kosten voor de planning van de toeleveringsketen geselecteerd, gedefinieerd als de uitgaven voor de ontwikkeling van langetermijnplannen voor de toeleveringsketen, met inbegrip van de uitgaven voor uitgaande logistiek. De reden voor het opnemen van deze variabele is dat de uitgaven van een onderneming voor de planning van de toeleveringsketen kunnen worden beschouwd als een surrogaat voor het engagement van de onderneming om aan de leveringsbehoeften van de klanten te voldoen.

Wij hebben ook een negende variabele vereist, namelijk de bedrijfsmarge van elke onderneming. De operationele marge van een onderneming weerspiegelt haar winstgevendheid na de levering (en verkoop) van haar inventaris aan haar klanten. De operationele marge werd gemeten als de winst vóór rente en belastingen (EBIT).
Om de operationele marges in de steekproef vergelijkbaar te maken, trokken wij de mediane operationele marge voor de desbetreffende bedrijfstak en het desbetreffende jaar (verkregen uit Compustat) af van de feitelijke operationele marge van de onderneming om een aangepaste operationele marge te verkrijgen. De aangepaste operationele marge geeft aan hoeveel winstgevender (minder winstgevend) een bedrijf in de steekproef is ten opzichte van zijn industrie tijdens een bepaald jaar.

De gegevens voor deze studie werden verkregen uit SAP’s benchmarkingprogramma voor supply chain planning, met gegevens die tussen 2007-2012 werden verzameld bij supply chain-managers in verschillende productie- en serviceorganisaties.

Demografie

Tabel 1 geeft de verdeling van de bedrijven in de steekproef per industrie, terwijl tabel 2 de verdeling van de jaarlijkse omzet over deze bedrijven toont. Productiebedrijven maken 83,1% van de steekproef uit, en de bedrijven in de steekproef variëren in jaaromzet van minder dan $100 miljoen (7%) tot meer dan $5 miljard (8%), met een overgrote meerderheid tussen $100 miljoen en $5 miljard (85%).

Operational Focus

Veel statistische tests met methoden zoals clusteranalyse en variantieanalyse leidden tot de conclusie dat de 247 bedrijven in deze studie in vier verschillende en statistisch significante clusters konden worden ingedeeld. Binnen elke groep legden alle individuele bedrijven de nadruk op vergelijkbare maatstaven voor uitgaande logistieke prestaties, en dus impliciet ook op vergelijkbare strategieën voor uitgaande logistieke operaties. Op basis van hun operationele prestaties noemden we deze vier afzonderlijke clusters van bedrijven als:

• Lage-kosten, Lage-dienstverleners
• Zware Distributie Uitgevers
• Planners en Efficiënte Distributie Uitgevers
• Inventaris Investeringen Minimizers.

De namen van deze clusters geven de respectieve uitgaande logistieke operationele focus van elk van deze vier groepen weer. Tabel 3 geeft een samenvatting van de gemiddelde waarden voor de operationele marge en de metriek van de uitgaande logistiek voor elk cluster en voor alle 247 bedrijven in totaal. Hieronder volgt een korte samenvattende beschrijving van elke afzonderlijke groep.

Cluster 1: Low-Cost, Low-Service Providers

De uitgaven voor distributie als percentage van de omzet van de 56 productiebedrijven die Cluster 1 vormen, liggen onder het gemiddelde van alle bedrijven (4,1% vs. 4,7% voor alle bedrijven). Bovendien hebben Cluster 1-bedrijven ondergemiddelde on-time prestaties in vergelijking met het gemiddelde van alle 247 bedrijven (74,3% vs. het gemiddelde van 88,0% van alle bedrijven). Op tijd leveren is een cruciaal onderdeel van de leveringsdienst, en gezien de zeer slechte prestaties op dit gebied worden deze bedrijven beschouwd als leveranciers van lage kosten en lage dienstverlening. Cluster 1-bedrijven vertonen ook een significant lagere prognosefunctionaliteit met een gemiddelde prognosenauwkeurigheid van 66,2% versus het steekproefgemiddelde van 77,9%.

Cluster 2: Heavy Distribution Spenders

De 22 bedrijven die dit cluster vormen, besteden een significant hoger percentage van hun omzet aan de combinatie van warehousing en transport dan elk van de andere clusters doet. De bedrijven in Cluster 2 besteden ongeveer 7,9% van hun totale omzet aan deze twee functies, terwijl geen enkel ander cluster meer dan 4,7% van hun totale omzet aan distributie besteedt. De nadruk van Cluster 2-bedrijven op distributieactiviteiten resulteert in relatief goede on-time prestaties (90,5%) van deze bedrijven.

Cluster 3: Planners en Efficiënte Distributiebesteders

Deze cluster van 48 bedrijven vertoont het laagste niveau van uitgaven aan distributie (als percentage van de omzet) van alle vier clusters. Cluster 3-bedrijven besteden gemiddeld 3,8% van hun totale omzet aan distributie, vergeleken met een algemeen gemiddelde van 4,7% voor alle bedrijven. Deze bedrijven besteden het laagste percentage van hun omzet van alle clusters aan transport (2,4%), en een ondergemiddeld percentage van hun omzet aan magazijnoperaties (1,4% versus 1,6% algemeen gemiddelde).

Tegzelfdertijd besteden de bedrijven in Cluster 3 twee keer zoveel aan supply chain planning (als percentage van de omzet) in vergelijking met het algemene gemiddelde van de steekproef. Gezien deze combinatie van relatief lage uitgaven aan distributie, gekoppeld aan een sterke nadruk op planning, noemen we deze bedrijven planners en efficiënte besteders van distributie. Er zijn aanwijzingen dat deze nadruk op planning bijdraagt aan de uitgaande logistieke uitvoering van Cluster 3-bedrijven, aangezien zij de beste prestaties op het gebied van tijdige levering (92,3%) van de vier clusters laten zien.

Cluster 4: Inventory Investment Minimizers

De 121 bedrijven in Cluster 4, de grootste van de vier clusters, hebben de laagste niveaus van verouderde voorraad (4,2%) uitgedrukt als een percentage van de omzet. Cluster 4-bedrijven hebben ook de laagste voorraadkosten uitgedrukt als percentage van de omzet van alle clusters (1,2% vs. 2,0% gemiddeld voor alle bedrijven). Verder is het gemiddelde van slechts 46 dagen voorraad bij Cluster 4-bedrijven het laagste van alle clusters en aanzienlijk minder dan het algemene gemiddelde van 64 dagen bij alle bedrijven. Over het geheel genomen geven alle drie de maatstaven voor voorraadbeheer aan dat de bedrijven in Cluster 4 zich meer richten op het minimaliseren van de voorraadinvesteringen dan bedrijven in de andere drie clusters.

Interessant is dat Cluster 4-bedrijven de op een na beste on-time performance (92,1%) van alle clusters hebben en dat deze bedrijven ook de hoogste mate van prognosenauwkeurigheid (83,1%) laten zien. Ten slotte zijn de distributie-uitgaven van deze bedrijven (4,68% van hun inkomsten) bijna gelijk aan de gemiddelde distributie-uitgaven van alle bedrijven (4,66%).

Bedrijfsmarges en clustermaatschap

Zoals blijkt uit tabel 3 variëren de gemiddelde aangepaste bedrijfsmarges van de vier clusters van een hoogtepunt van 5,6% voor cluster 3 (de Planners en Efficiënte Distributiebesteders) tot een dieptepunt van 3,4% voor cluster 4 (de Inventory Investment Minimizers), een verschil van 65%. De operationele marge voor de gehele steekproef is 4,2%, en de verschillen tussen de gemiddelden van cluster 3 en 4 lijken dus aanzienlijk. Vanuit een strikt statistisch oogpunt blijkt uit de analyseresultaten echter dat de verschillen tussen de clustermiddelen niet statistisch significant zijn. De relatief hoge standaardafwijking van de exploitatiemarges binnen elke cluster ten opzichte van hun gemiddelde lijkt een belangrijke bijdrage te leveren aan dit resultaat. Deze resultaten suggereren dan ook dat er niet één unieke uitgaande logistieke strategie is die een hoger niveau van winstgevendheid zal opleveren.

No Single Approach Is Superior to Another

Onze analyse geeft aan dat verschillende groepen van de 247 bedrijven in de studie de nadruk leggen op verschillende operationele en planningsprioriteiten. De Inventory Investment Minimizers, de grootste groep die ongeveer 49% van de steekproef vertegenwoordigt, concentreren zich op een strikte beheersing van hun voorraadinvesteringen, draag- en verouderingskosten. De op één na grootste groep, de Low-Cost, Low-Service Providers (23% van de steekproef), concentreert zich op het handhaven van lage distributiekosten en offert daarbij tijdige dienstverlening op. De Planners en Efficient Distribution Spenders (19% van de steekproef) investeren meer middelen in de planning van de toeleveringsketen, waardoor zij tegen relatief lage kosten een superieure tijdige levering kunnen garanderen. De kleinste groep in onze steekproef (9%), de Heavy Distribution Spenders, geeft, zoals hun naam al doet vermoeden, veel geld uit aan opslag en vervoer, en dit resulteert in een goede tijdige levering.

Zoals opgemerkt, blijkt uit onze resultaten ook dat de gemiddelde winstgevendheid van elk van de vier clusters niet statistisch verschillend is. Dit wijst er kort gezegd op dat er niet één operationele benadering van de uitgaande logistiek is die een hogere winstgevendheid oplevert dan alle andere. Integendeel, verschillende bedrijven kunnen optimale winsten behalen door middel van verschillende uitgaande logistieke benaderingen, en de sleutel is voor elk bedrijf om zijn eigen specifieke optimale uitgaande logistieke strategie te bepalen.

Tan Miller is directeur van het Global Supply Chain Management Program aan het College of Business Administration van Rider University, en lid van de redactionele adviesraad van MH&L. Matt Liberatore is managementprofessor aan de Business School van Villanova University en directeur van Villanova’s Business Analytics Center.

De auteurs willen hun waardering uitspreken voor David Kargman, Jack Schmidt, Rick Wenger, Katharina Muellers-Patel en Jakub Wawszczak van SAP voor hun hulp bij het verkrijgen van de gegevens voor deze studie.