Organizational Design: A Complete Guide

Organizational design is evenzeer een kunst als een wetenschap. Het proces om een systeem te creëren waarin mensen kunnen samenwerken om gemeenschappelijke doelen te bereiken is zeer complex en er is niet één manier om het goed te doen. In dit artikel zullen we uitleggen wat organisatieontwerp is, wat organisatieontwerp drijft, hoe je een organisatie ontwerpt, en hoe een effectief ontwerp kan worden gemeten in termen van organisatorische effectiviteit. Laten we er eens induiken!

Inhoud
Wat is organisatieontwerp? Een definitie
Vijf principes voor organisatieontwerp
Vijf factoren die van invloed zijn op organisatieontwerp
Organisatorische effectiviteit
Conclusie
FAQ

Wat is organisatieontwerp? Een definitie

Om met een technische definitie te beginnen: Organisatieontwerp is het beheer en de uitvoering van het strategisch plan van een organisatie. Dit betekent dat de strategie van de organisatie bepalend is voor het optimale organisatieontwerp. Daarnaast betekent het ook dat er niet echt best practices bestaan op het gebied van organisatieontwerp. Organisatieontwerp gaat meer over het creëren van de beste fit tussen de strategische keuzes van de organisatie en de organisatorische setting.

Dit wordt weergegeven in de onderstaande figuur. Organisatieontwerp wordt bepaald door de strategische richting van het bedrijf, oftewel de visie, missie en doelstellingen van het bedrijf. Deze leiden tot strategieën waarmee het bedrijf concurreert en die door het organisatieontwerp mogelijk worden gemaakt.

Bedrijf A opereert bijvoorbeeld in een gevestigde markt en wil zijn positie behouden. Dit bedrijf zal een strategie van low-costleiderschap hanteren die gericht is op efficiëntie. In termen van organisatieontwerp zal dit bedrijf een sterke, gecentraliseerde autoriteit, strakke controle en veel standaardwerkprocedures hebben.

Bedrijf B is een innovatieve en snelgroeiende organisatie die de nadruk legt op leren. Dit bedrijf zal een meer vloeiende en flexibele opzet hebben, een veel meer gedecentraliseerde structuur, losse controle, werknemers werken rechtstreeks met klanten, en worden beloond voor creativiteit en het nemen van risico’s.

Gratis CHEAT SHEET

HR Metrics for Organizational
Development Cheat Sheet

Heeft uw organisatie wat nodig is om te gedijen in de dynamische en onvoorspelbare markt van vandaag?

Download gratis pdf

In bedrijf A wordt het nemen van risico’s en falen bestraft, terwijl het in bedrijf B veel waarschijnlijker is dat het wordt beloond, geëvalueerd, en dat de lessen van het mislukte project worden gebruikt als opstapje voor een nieuw project.

De 5 principes voor organisatieontwerp

Een van de moeilijkste dingen bij organisatieontwerp is de vraag wat we ontwerpen. Het voor de hand liggende antwoord zou zijn “de organisatie”. Echter, wat is het precies dat we ontwerpen aan de organisatie? Dit is waar de vijf organisatie-ontwerpprincipes om de hoek komen kijken.

Ons uitgangspunt hiervoor is Goold & Campbell’s boek Designing Effective Organizations. Goold en Campbell stellen vijf organisatorische ontwerpprincipes voor. Organisatorisch ontwerp is een touwtrekken tussen deze vijf principes. Elk principe heeft zijn eigen test om te zien of de huidige situatie geldig is.

Dit wordt een beetje ingewikkeld, dus hou vol! We zullen het later concreter maken met verschillende voorbeelden.

1. Specialisatieprincipe. Dit principe stelt dat er grenzen moeten bestaan om de ontwikkeling van specialistische vaardigheden aan te moedigen. De test hier is of de specialistische culturen, die entiteiten zijn die anders moeten zijn dan de rest van de organisatie, voldoende bescherming hebben tegen de invloed van de dominante cultuur.
2. Coördinatiebeginsel. Dit principe stelt dat activiteiten die worden gedaan in een enkele eenheid moeten worden gecoördineerd. Deze eenheid kan een bedrijfseenheid, een bedrijfsfunctie, een (horizontaal coördinerende) overlay-eenheid, een subbedrijf, een core resource-eenheid, een eenheid voor gedeelde diensten, een projecteenheid, of een bovenliggende eenheid zijn. De test hier is of er coördinatie tussen afdelingen moet zijn die moeilijk te doen is. Deze “moeilijke schakels” zijn schakels waar normale netwerkvorming geen coördinatievoordelen zal opleveren. In dat geval moet de coördinatie gemakkelijker worden gemaakt, of moet de verantwoordelijkheid bij één eenheid worden gelegd. Er zijn veel verschillende eenheden die in het organisatieontwerp kunnen worden gebruikt, zoals wij hieronder zullen laten zien.
3. Kennis- en competentiebeginsel. Dit principe stelt dat verantwoordelijkheden moeten worden toegewezen aan de persoon of het team die het meest geschikt is om ze uit te voeren. Dit betekent dat taken door hogere niveaus worden behouden op basis van hun kennis en concurrentievoordeel. Als dit niet het geval is, zouden zij lager in de organisatie moeten worden gepositioneerd.
   Dit betekent dat de CEO niet bij elke beslissing betrokken zou moeten zijn – vooral niet bij beslissingen waarbij specialisten met veel meer vakkennis betrokken zijn. De CEO is er voor het grote geheel en om complexe besluiten af te wegen die de organisatie en de strategie beïnvloeden.
4. Controle en commitment principe. Dit principe gaat over het hebben van effectieve controle aan de ene kant en het behouden van betrokkenheid en commitment aan de andere kant. Dit is altijd een evenwicht. De test hier is om een controleproces te hebben dat is afgestemd op de verantwoordelijkheid van de eenheid, kostenefficiënt is om uit te voeren, en motiverend is voor de mensen in de eenheid.
   Dit betekent dat de CEO niet het “go” geeft op de aankoopbeslissing voor een toetsenbord van $30 – dit zou zeer demotiverend zijn en de controle op dergelijke kleine uitgaven zou lager in de organisatie moeten worden geplaatst om toch adaptief te zijn.
5. Innovatie en aanpassingsprincipe. Dit principe stelt dat organisatiestructuren voldoende flexibel moeten zijn om zich aan te passen aan een steeds veranderende wereld. De toetssteen is hier dat het organisatieontwerp de ontwikkeling van nieuwe strategieën en de aanpassing aan toekomstige veranderingen zal helpen. Later in dit artikel, zullen wij een case study geven van een organisatie die niet in staat was om zich aan te passen aan een snel veranderende omgeving, waardoor zijn interne processen en bottom line werden geschaad.

Deze vijf principes worden beïnvloed door verschillende factoren in de interne en externe omgeving van de organisatie. Eerder hebben we gesproken over strategie. Het eerder genoemde bedrijf A streeft naar behoud van zijn marktaandeel en optimalisering van zijn winstmarge. Dit bedrijf zal baat hebben bij (1) hogere specialisatie om inefficiënties te verminderen, (2) lagere coördinatie, (3 & 4) verantwoordelijkheid en controle ligt hoger in de organisatie, en (5) de organisatiestructuur zal meer rigide zijn.

Deze vijf principes stellen een organisatieontwerper in staat om de organisatie te (her)ontwerpen en af te stemmen op de belangrijkste factoren die van invloed zijn op het organisatieontwerp.

Vijf factoren die van invloed zijn op het organisatieontwerp

Er zijn vijf factoren die van grote invloed zijn op het organisatieontwerp. Deze factoren zijn:

1. Strategie. Strategie dicteert de strategische prioriteiten van een organisatie. Dit is de belangrijkste beïnvloedende factor van organisatiestructuur en -ontwerp.
2. Omgeving. De omgeving waarin een onderneming opereert, beïnvloedt haar strategie, maar dicteert ook hoe zij zich positioneert. In een snel veranderende omgeving, moet de organisatie ontwerpen voor meer flexibiliteit, of aanpassingsvermogen, terwijl in een stabiele omgeving de organisatie kan optimaliseren voor efficiency.
3. Technologie. Informatietechnologie is een belangrijke factor bij de besluitvorming. De staat van IT beïnvloedt ook organisatorisch ontwerp. Wanneer systemen zijn ingevoerd en de besluitvorming op gegevens is gebaseerd, zullen de organisatiestructuur en het ontwerp – met inbegrip van het potentieel voor hiërarchische controle – verschillend zijn van een organisatie waar de meeste gegevens in ongeorganiseerde Excel-bladen zijn opgeslagen.
4. Omvang & levenscyclus. De grootte en de levenscyclus van de organisatie hebben ook invloed op de organisatiestructuur en het ontwerp. Een bedrijf van 20 personen heeft heel andere uitdagingen wanneer het op ontwerp aankomt dan een bedrijf van 200.000 personen.
5. Cultuur. De organisatiecultuur is een ander belangrijk element dat van invloed is op de organisatiestructuur en het ontwerp – en omgekeerd is het ontwerp ook van invloed op de cultuur.

Wanneer een organisatie is gestructureerd en ontworpen op een manier die past bij haar doel, zal dit resulteren in organisatorische effectiviteit. Organisatorische effectiviteit omvat het verkrijgen van middelen waarmee het bedrijf kan concurreren (d.w.z. het bedrijf heeft de capaciteiten om concurrerend te zijn), efficiëntie (d.w.z. optimalisatie van de middelen die nodig zijn om doelen te bereiken, wat betekent dat er een soepel operationeel proces is met weinig verspilling), en effectiviteit (d.w.z.d. het bereiken van strategische doelen).

In de volgende paragraaf zullen we elk van deze vijf factoren doornemen en uitleggen hoe deze van invloed zijn op het organisatieontwerp.

Strategie

De organisatiestrategie is het belangrijkste uitgangspunt voor de organisatiestructuur en het organisatieontwerp. Het valt buiten het bestek van dit artikel om uit te leggen hoe een strategie tot stand komt – we hebben een geweldig artikel over HR-strategie voor het geval u dit wilt bekijken.

Michael E. Porter stelde voor dat organisaties kunnen concurreren door lagere kosten of door het vermogen om onderscheidende producten en diensten aan te bieden die een premium prijs afdwingen. De tweede stap is te bepalen of de organisatie een smal of een breed werkterrein heeft. Dit betekent dat de organisatie ofwel concurreert in vele ofwel in selecte klantensegmenten.

Dit resulteerde in Porter’s Competitive Strategies framework, waarin vier concurrentiestrategieën worden onderscheiden: kostenleiderschap, kostenfocus, differentiatie, en gerichte differentiatie.

Verschillende strategieën rechtvaardigen een verschillend organisatorisch ontwerp. Neem bijvoorbeeld een drankenproducent die premium whiskey likeur verkoopt. De focus ligt hier op een specifiek marktsegment (welgestelde klanten die whisky drinken) met differentiatiestrategieën die een sterke branding inhouden.

In deze organisatie kan de productie een gespecialiseerde bedrijfseenheid zijn die zich op één ding richt: het produceren van een specialistisch technologisch product voor DJ’s. Er is enige specialisatie op de productieafdeling, maar de echte innovatie vindt plaats binnen gespecialiseerde productteams waarin R&D en marketing voortdurend in contact staan met klanten om nieuwe functies en producten te ontwikkelen waaraan de markt behoefte heeft.

Zo zijn ook verkoop en marketing bedrijfseenheden. Zij hebben verschillende, samenwerkende, horizontaal coördinerende overlay-eenheden onder zich – bv. branding en sponsoring, digitale marketing, public relations, video/multimedia. Deze eenheden werken in hoge mate met elkaar samen en staan voortdurend in contact met de markt, wat leidt tot een hoge mate van coördinatie. Specialisten hebben een hoge verantwoordelijkheid en hoewel er een formele sign-off procedure is voor marketingcampagnes, gebeuren veel van de campagnes in gedecentraliseerde projectteams die bestaan uit mensen van meerdere overlay-eenheden die vaak met elkaar communiceren omdat de markt een nichemarkt is waarin marketing goed moet worden gecoördineerd.

Vergeleken dit met een kostenleiderschapsstrategie met lage kosten en een breed doelwit. We nemen een zeepproductiebedrijf als voorbeeld. Zij produceren honderden zepen – en hoewel zij voor een paar van hun lijnen aan marketing en verkoop aan de detailhandel doen, wordt het grootste deel van de zepen voor externe merken geproduceerd. De organisatorische opzet is sterk verzuild en zal naar verwachting niet veranderen.

Wanneer we dit toepassen op de vijf organisatorische ontwerpprincipes, is er: (1) hoge specialisatie tussen productie en verkoop, (2) er is weinig coördinatie nodig, (3 & 4) kennis en controle liggen relatief hoog in de organisatie en er is (5) weinig samenwerking nodig tussen afdelingen. Immers, wanneer een nieuwe zeeplijn wordt geïntroduceerd, worden de bijzonderheden aan de productieafdeling meegedeeld en na een paar testruns is het bedrijf ingesteld om die zeep nog jaren te produceren.

Milieu

De omgeving is ook van invloed op organisatiestructuur en -ontwerp. De industrie, de grondstoffen, de (arbeids)markt, de (internationale) overheid en de sociaal-culturele invloeden geven allemaal in verschillende mate vorm aan het vereiste ontwerp.

De belangrijkste factor is de omgevingsstabiliteit. Er zijn twee dimensies die de omgevingsstabiliteit beïnvloeden:

• Eenvoudige-complexe dimensie. Deze verwijst naar de mate waarin externe factoren de organisatie en de concurrentie beïnvloeden. Deze zijn veelvoudig voor grote bedrijven zoals AT&T en British Telecom, waar alle eerder genoemde factoren op inwerken. Ter vergelijking, een familiebedrijf in ijzerwaren in een buitenwijk heeft te maken met een lage omgevingscomplexiteit.
• Stabiele-onstabiele dimensie. Dit verwijst naar de elementen in de omgeving die dynamisch zijn. Grote consumentenmerken zoals McDonald’s worden beïnvloed door online media. Ze zijn zeer zichtbaar op platforms zoals Twitter, Instagram en TikTok, en een enkele tweet of blogpost kan een merk enorm beschadigen. Aan de andere kant zijn openbare nutsbedrijven al heel lang stabiel. Neem de openbare bibliotheken in de VS tussen de jaren 1970 en 2000. Deze werden gefinancierd door de lokale stad, provincie, staat en federale overheid.

Een zeer stabiele en vergelijkbare omgeving rechtvaardigt gestandaardiseerde en niet-dynamische organisatorische processen. Voorbeelden zijn zeepfabrikanten of containerfabrikanten. Anderzijds vereist een zeer onstabiele en complexe omgeving dat de organisatie zich voortdurend aanpast. Voorbeelden hiervan zijn chipfabrikanten en lucht- en ruimtevaartbedrijven.

ONLINE CERTIFICATE PROGRAM

Word een
HR Analytics Specialist

Verwerf een volledige analytische vaardigheden die u in staat zullen stellen om data-gedreven HR-besluitvorming te leiden

Download Syllabus

Technologie

Technologie heeft grote invloed op het ontwerp van organisaties. We hebben dit gezien door de COVID-crisis waarbij veel bedrijven moeiteloos digitaal gingen werken en sommige zelfs hun kantoren sloten.

WordPress, een populair blogging platform, heeft een 100% remote workforce. Dit is mogelijk door het uitgebreide gebruik van technologie en door technologie gedreven samenwerking.

Informatietechnologie stelt organisaties ook in staat meer gedecentraliseerd te worden, de horizontale coördinatie te verbeteren via intranetten, en externe samenwerking wordt mogelijk via extranetten. Slack, een van de meest gebruikte samenwerkingstools, stelt interne en externe medewerkers in staat om zich via verschillende interne en externe kanalen bij hetzelfde team aan te sluiten, waardoor snelle communicatie mogelijk wordt.

Grootte & levenscyclus

Grootte is een andere factor die van invloed is op het organisatieontwerp. Kleine organisaties zijn gewoonlijk responsief, flexibel, plat, organisch, en ondernemend. Grote organisaties creëren waarde door efficiëntie, hebben een wereldwijd bereik en merk, een stabielere markt, en leggen meer nadruk op managers. Dit leidt tot verschillende keuzes in het organisatieontwerp.

Als organisaties groeien, doorlopen zij verschillende stadia van ontwikkeling. Weten in welke fase een organisatie zich bevindt, helpt bij het signaleren van scheefgroei tussen de organisatiedoelen en -strategie en de organisatiestructuur. Bovendien helpt het om vast te stellen met welke crisis de organisatie waarschijnlijk te maken krijgt.

Cultuur

Elke organisatie heeft zijn eigen unieke cultuur, gebaseerd op hun waarden, veronderstellingen, overtuigingen, houdingen, gevoelens, verhalen, helden, symbolen, taal, en gewoonten. Deze culturen worden het best samengevat in het concurrerende waarden raamwerk.

Dit raamwerk stelt voor dat er een aantal concurrerende waarden zijn in een organisatie: flexibiliteit versus stabiliteit, en een interne versus externe focus. De waarden concurreren met elkaar, wat betekent dat het niet mogelijk is om zowel stabiel als flexibel te zijn, of zowel intern als extern gericht.

Verschillende culturen leiden tot verschillende organisatiestructuren. Een intern gerichte organisatie zal meer samenwerking kennen, terwijl een extern gerichte organisatie meer klantgerichte projectgroepen en business units zal hebben.

Op vergelijkbare wijze heeft een zeer stabiele organisatie duidelijk gedefinieerde business units, terwijl een flexibele organisatie veel meer marktgerichte horizontale overlay units heeft die verschillende specialisten gebruiken om klantwaarde te creëren.

Organisatorische effectiviteit

Als je eenmaal een organisatieontwerp hebt gemaakt dat geschikt is voor de vijf factoren die we eerder hebben genoemd, is het resultaat een effectieve organisatie. Dit betekent een organisatie die in staat is haar missie en doelstellingen te bereiken.

Organisatorische effectiviteit is moeilijk te meten. Maar als we het goed begrijpen, kunnen de signalen in de organisatie ons input geven voor verbeteringen voor de organisatie. Laten we dit artikel afsluiten met drie benaderingen om de doeltreffendheid van organisaties te meten.

De benaderingen komen overeen met verschillende fasen van het produktieproces. Dit is een input – proces – output (IPO) model. Bij elke stap kan de organisatorische doeltreffendheid worden gemeten.

1. De eerste indicator van organisatorische doeltreffendheid is de op middelen gebaseerde benadering. Deze benadering kijkt naar de input en beoordeelt de effectiviteit door te evalueren of de organisatie effectief de middelen verkrijgt die nodig zijn voor hoge prestaties.
2. De interne procesbenadering kijkt naar het productieproces en beoordeelt de effectiviteit aan de hand van de interne gezondheid en economische efficiency. Voorbeelden hiervan zijn een sterke cultuur, vertrouwenwekkende communicatie, snelle besluitvorming, onvervalste communicatie en interactie tussen de organisatie en haar onderdelen.
3. De derde indicator is de doelbenadering. Deze benadering beoordeelt de doeltreffendheid door te kijken naar de mate waarin de organisatie haar doelstellingen bereikt. De sleutel hier is zich te concentreren op operationele doelen, omdat deze gemakkelijker te specificeren en te meten zijn.

Om meer te weten te komen over de finetuning van organisatorische effectiviteit, bekijk onze gids over organisatieontwikkeling.

Casestudy

Om dit te illustreren, wil ik graag deze casestudy met u delen over een bedrijf dat koffiebonen produceert. Dit bedrijf heeft af en toe moeite om de koffiebonen te leveren die nodig zijn voor de productie. Dit leidt tot leveringsproblemen en nadat het bedrijf zijn laatste kwartaalverkoopdoelstellingen niet had gehaald, wordt een onderzoek ingesteld.

Het blijkt dat er een wanverhouding is tussen het steeds instabieler wordende politieke landschap van de koffieproducerende landen, dat leidt tot verstoringen in de aanvoer, en de vaste organisatiestructuur. Verder onderzoek naar besluitvormingsprocessen toont aan dat besluiten om van aanvoerlijn te veranderen op C-niveau moeten worden goedgekeurd, wat leidt tot een vertraging in de besluitvormingscapaciteit. Deze haperingen zijn de belangrijkste reden dat de driemaandelijkse verkoopdoelstellingen niet zijn gehaald.

Om dit te verhelpen, besluit de organisatie de verantwoordelijkheid voor delen van het supply chain management en de inkoopafdelingen lager in de organisatie te leggen. Dit leidt tot snellere besluitvorming, waardoor de organisatie flexibeler kan reageren op veranderingen in de externe omgeving.

In deze casestudy zagen we symptomen op alle drie niveaus: de input, het proces, en de output. In een ideaal systeem zult u deze symptomen op het niveau van de input of het proces willen herkennen voordat zij het resultaat beïnvloeden. Dit kan worden gedaan door het implementeren van waarborgen en het creëren van een vroegtijdig waarschuwingssysteem.

Conclusie

En daarmee is dit artikel over organisatieontwerp afgerond, waarin we de vijf belangrijkste principes van organisatieontwerp hebben doorgenomen, te weten coördinatie, specialisatie, kennis en competentie, controle en betrokkenheid, en innovatie en adoptie.

Er zijn een aantal factoren die deze principes beïnvloeden. Hiertoe behoren de organisatiestrategie, de externe omgeving, de technologie, de & levenscyclus van de organisatiegrootte, en de cultuur. Deze factoren oefenen druk uit op de verschillende organisatorische ontwerpprincipes.

De configuratie van deze vijf principes bepaalt hoe de organisatie eruit zal zien. Een organisatie hoog in coördinatie zal sterk verbonden zijn, maar ten koste van specialisatie. Een organisatie hoog in controle en betrokkenheid zal verliezen op innovatie en adoptie.

Op het einde gaat het bij organisatieontwerp en -structuur om het nemen van evenwichtige beslissingen die de organisatie een concurrentievoordeel geven en haar helpen haar doelstellingen te bereiken.

Het is onmogelijk om alles in deze gids te behandelen. Als u vragen of aanvullingen hebt, voel u vrij om hieronder te reageren!

FAQ

Wat is organisatieontwerp?

Organisatieontwerp is het beheer en de uitvoering van het strategisch plan van een organisatie. Dit betekent dat de strategie van de organisatie bepalend is voor het optimale organisatieontwerp.

Wat zijn de principes van organisatieontwerp?

Er zijn vijf organisatorische ontwerpprincipes: specialisatie, coördinatie, kennis en competentie, controle en betrokkenheid, en innovatie en aanpassing.

Welke factoren zijn van invloed op organisatieontwerp?

Er zijn vijf factoren die van grote invloed zijn op het organisatieontwerp: strategie, omgeving, technologie, omvang en levenscyclus, en cultuur.

HR Analytics Certificate Program

Geef uw carrière een boost. Word
HR Analytics-specialist

Download syllabus