Ontwarren wat het betekent om decaan te zijn

Een week nadat hij hoofd was geworden van het departement plantaardige landbouw aan de Universiteit van Guelph, een functie die hem in 2016 uiteindelijk zou leiden naar zijn huidige rol als decaan van het Ontario Agricultural College van de universiteit, stuurde Rene Van Acker een korte e-mail naar zijn eigen voormalige afdelingshoofd, Murray Ballance, aan de Universiteit van Manitoba. De tekst luidde: “Hallo Murray. Het spijt me. Rene.”

“Ik verontschuldigde me gewoon omdat ik een typisch faculteitslid was, misschien niet altijd zo behulpzaam als ik had kunnen zijn voor de administratie en me niet realiserend wat de job inhield,” zegt hij. En dat was nog maar zijn eerste stap naar academisch leiderschap. Het volgende niveau, dat van decaan, zou hij later ontdekken, biedt zijn eigen set van uitdagingen en beloningen. Om meer te weten te komen over wat de baan inhoudt, en om je te helpen beslissen of het misschien iets voor jou is, vroegen we verschillende huidige decanen naar hun ervaringen en advies.

Wat decanen doen

Hoewel het verschilt van universiteit tot universiteit, houdt de positie van decaan over het algemeen in dat je enerzijds studenten en faculteit moet managen, en anderzijds contacten moet onderhouden met het senior management. Rebecca Taylor Duclos, decaan van de faculteit beeldende kunst aan Concordia University sinds 2015 en voormalig decaan van graduate studies aan de School of the Art Institute of Chicago, noemt deze verantwoordelijkheid “de decaan sandwich.” Decanen, zegt ze, “zitten precies in het midden – we zijn de communicatoren van de visie van de universiteit van de kant van het senior leiderschap, en de behoeften van de faculteit aan de andere kant, constant balancerend tussen deze twee werelden.”

Bemiddelen tussen zo veel verschillende belangen betekent ook veel face time. “Ik heb meestal negen of tien vaste uren vergaderingen per dag, elke dag,” zegt Dr. Duclos. “Bij elk van die vergaderingen … iemand die tegenover me zit, kan een maand gewacht hebben om me te zien. Je moet bij elke persoon aanwezig zijn”, zegt ze, en ze voegt eraan toe dat de rol soms emotioneel uitputtend kan zijn. “Het vereist mentale gymnastiek om bij te blijven met de enorme hoeveelheden informatie en besluitvorming.”

“Wij zijn de communicatoren van de visie van de universiteit van de kant van de hogere leiding, en de behoeften van de faculteit aan de andere kant, constant balancerend tussen deze twee werelden.”

Chris Andersen, die vorig jaar werd benoemd tot decaan van de faculteit inheemse studies van de Universiteit van Alberta nadat hij interim-decaan was geweest, verdeelt zijn belangrijkste verantwoordelijkheden in vier vakken: management, coördinatie, mentorschap en communicatie. Aan de managementkant zijn er budgetten, personeel en fondsenwerving. Coördinatie is zowel intern, in termen van beleid en procedures, als extern in termen van het beheren van verzoeken. Mentorschap betekent ervoor zorgen dat jonge wetenschappers vooruitgang boeken en dat ondersteunend personeel zich gewaardeerd voelt. Communicatie is “missie- en visiegebied”, zegt hij, het creëren en implementeren van strategische doelstellingen en deze overbrengen aan de faculteit, de bredere campus en het grote publiek.

Dr. Andersen zegt dat de overstap van professor naar decaan “schokkend” was en hem in een ochtendmens veranderde. “Ik sta nu om 5:30 op omdat dat de enige keer is dat ik een paar uur vrij krijg om echt te werken voordat mensen op de faculteit beginnen te komen”, zegt hij.

De uitdagingen

Toen Isabelle Dionne in 2014 voor het eerst aankwam als decaan van de faculteit Sport en Lichamelijke Opvoeding aan de Université de Sherbrooke, “had ik geen idee hoeveel kleine brandjes ik de hele tijd zou moeten blussen. … We denken altijd dat alles op schema zal liggen, dat iedereen zijn lessen geeft en zijn onderzoek doet en dat er geen noodgevallen zullen zijn om mee om te gaan, maar ik heb elke dag met dat soort dingen te maken, wat ik niet had verwacht.”

Ali Dastmalchian, decaan van de Beedie School of Business aan de Simon Fraser University sinds januari 2016, en eerder decaan van de Gustavson School of Business van de University of Victoria en de faculteit management van de University of Lethbridge, beaamt dat de baan allesverslindend kan zijn. “Het is een dag van 15 uur op regelmatige basis. En naast de dagelijkse brandjes blussen, moet je ook oog hebben voor de strategie op langere termijn.”

Naast deze lange uren en het omgaan met interne problemen, wachten er nog andere uitdagingen. Dr. Dastmalchian zegt dat het vertegenwoordigen van de universiteit in de gemeenschap, vooral als decaan van een business school waar de collegegelden hoog zijn en fondsenwerving van groot belang is, een echte inspanning is. “Je moet een dikkere huid hebben, tegen kritiek kunnen en naar mensen kunnen luisteren.” Vertrouwen hebben in je eigen vaardigheden, de faculteit en studenten erbij betrekken en een goede adviesraad vormen, helpen allemaal, zegt hij. Maar uiteindelijk ben je het gezicht van de school naar de buitenwereld in een tijd waarin externe relaties een groot deel van de baan zijn geworden.

“Je moet tijd besteden aan presenteren, praten, delen wat je doet aan de gemeenschap – de onderzoekskracht van de school, de kwaliteit van de afgestudeerden die je voortbrengt. Aan de andere kant moet je het vertrouwen van je eigen belanghebbenden binnen de universiteit ontwikkelen en winnen,” zegt Dr. Dastmalchian. “Mensen letten op alles wat je doet en zegt, dus elke memo moet zorgvuldig worden doordacht. Wat je stuurt geeft aan wat hier wordt gewaardeerd en welke richting we opgaan. Het genereert reacties uit alle hoeken.”

“Het is een dag van 15 uur op regelmatige basis. En afgezien van de dagelijkse brandjes blussen, moet je ook oog hebben voor de strategie op langere termijn.”

Dr. Dionne ziet zichzelf ondertussen als een rassambleur. “Je moet iemand zijn die mensen bij elkaar brengt,” zegt ze. “Er zijn momenten dat je je troepen een morele boost moet geven en een toonbeeld van veerkracht moet zijn, door deze dingen met een glimlach tegemoet te treden.”

Aan het decaan zijn zijn zijn ook complexe beslissingen nemen, vaak binnen krappe budgetten. “Ik denk dat de financiën waarschijnlijk de grootste uitdaging zijn”, zegt Margaret Steele, die in 2016 de eerste vrouwelijke decaan werd van de faculteit geneeskunde van Memorial University en voormalig vice-decaan van ziekenhuis- en interfacultaire relaties is aan de Schulich School of Medicine and Dentistry van Western University. Ze raadt iedereen die naar een leidinggevende positie gaat aan om een spreadsheet te leren begrijpen.

Het voordeel

Lange dagen, isolement, spreadsheets lezen – waarom doen deze decanen het? “Het voordeel is dat het een prachtige baan is: je hoort over geweldige dingen die je faculteit, studenten en medewerkers doen,” zegt Dr. Steele. “De school ontwikkelen, vooruitgaan, mensen in de gemeenschap ontmoeten over de geweldige dingen die mensen doen en dingen proberen te verbinden, vind ik allemaal heel opwindend.” Ze voegt eraan toe: “Ik geniet echt van faciliteren en mentorschap. Ik help mensen graag verbindingen te leggen om hun werk te bevorderen, of het nu gaat om onderwijs, onderzoek of leiderschapskansen. Het is leuk om kansen te zien en ze vooruit te helpen.”

“Je moet iemand zijn die mensen samenbrengt. Er zijn momenten dat je je troepen een morele boost moet geven en een toonbeeld van veerkracht moet zijn door deze dingen met een glimlach tegemoet te treden.”

Dr. Andersen van de U of A is het ermee eens dat mentorschap lonend kan zijn. “Ik vind het leuk om senior professoren zo goed mogelijk te begeleiden, zodat ze onze junior professoren kunnen helpen. Ik vind het ook leuk om strategisch na te denken over hoe onze doelen en mogelijkheden op faculteitsniveau passen in die van de universiteit in bredere zin”, zegt hij. Als decaan van een faculteit inheemse studies, voegt hij eraan toe dat het ook lonend is om een relatief nieuwe discipline te helpen opbouwen. “Ik zag dit als een kans om een rol te spelen in het helpen opbouwen van de discipline in bredere zin, zowel in termen van regionale netwerken van inheemse studieafdelingen als internationaal. Dr. Duclos van Concordia houdt van wat zij noemt het “uitzicht op 30.000 voet”, waar ze in staat is om te zien en te begeleiden hoe haar faculteit beeldende kunsten past in zowel de universiteit als de culturele scène van Montreal in zijn geheel. “Het is een fenomenaal voorrecht om een beeld te hebben van een hele school en te zien hoe verschillende afdelingen op elkaar inwerken”, zegt ze. “Ik stel vaak mensen aan elkaar voor die eigenlijk al jaren naast elkaar werken, maar elkaar nog nooit hebben ontmoet. Het is geweldig voor iemand die echt van dat soort overziende posities houdt en ervan houdt om samenwerkingen tot stand te brengen.”

Is het iets voor jou?

Dus, deze decanen lijken hun werk leuk te vinden. Maar is dat ook zo? Om de knoop door te hakken, raden ze u aan uw sterke kanten te beoordelen en u af te vragen of u wel van dat grote overzicht houdt.

Een andere vraag is of u bereid bent uw onderzoek en onderwijs aanzienlijk in te krimpen, omdat deze noodzakelijkerwijs op de achtergrond raken als u met zoveel administratieve taken wordt geconfronteerd. Op de vraag wat hij zou zeggen tegen degenen die een decaanschap overwegen, antwoordt Dr. Andersen: “Zorg ervoor dat ze niet tegen zichzelf liegen over hoe bereid ze zijn om hun onderzoek op een laag pitje te zetten, vooral als hun professionele gevoel van eigenwaarde is afgeleid van de passie en de jaren die ze in hun onderzoek hebben gestoken.”

U de Sherbrooke’s Dr. Dionne heeft niet helemaal die luxe, omdat ze nog steeds een Tier 1 Canada Research Chair bekleedt, “dus ik kan die kant van de dingen niet negeren.” Ze voegt eraan toe: “Er zijn zeker momenten dat ik met drie vrije uren zou willen gaan zitten om een subsidievoorstel of artikel te schrijven of gewoon om na te denken.”

Dr. Van Acker formuleert het anders: je moet erover nadenken of je service minstens even belangrijk vindt als onderzoek. “Ik denk dat je een dienstverlenende instelling nodig hebt. Ik realiseerde me steeds meer dat wat ik leuk vond om te doen en hoe ik kon bijdragen, was door mijn collega’s te helpen de dingen te doen die ze niet wilden doen om te faciliteren wat ze wel wilden doen.” Hij voegt eraan toe dat het nemen van een tussentijdse stap in een andere leiderschapsrol potentiële decanen kan helpen beslissen of administratie de juiste stap is. Terugdenkend aan zijn tijd als afdelingsvoorzitter aan de U of Guelph, zegt hij: “Ik denk dat er in die rol veel belangrijke lessen te leren zijn in termen van inzicht in budgetten, HR-verantwoordelijkheden, curriculumontwikkeling en hoe de universiteit werkt.”

Diegenen die geïnteresseerd zijn in de baan moeten ook eerlijk hun eigen sociale vaardigheden en leiderschapscapaciteiten beoordelen. Toen ze begon na te denken over het decanaat, zei Dr. Steele van Memorial dat ze een zelfevaluatie deed van de vaardigheden die ze moest ontwikkelen, en dat ze mentorschappen, trainingsprogramma’s en leiderschapsposities zocht. “Ik heb bewust cursussen gevolgd om me te helpen op de gebieden waarin ik moest groeien als ik decaan wilde worden. Als je erover nadenkt, moet je beginnen na te denken over de sterke punten die je hebt, de ervaringen die je hebt opgedaan, chatten met decanen en cursussen over leidinggeven volgen.”

Advies voor nieuwe decanen

Nadat ze in deze snelle rol springen, moeten nieuwe decanen snel werken om de omgeving te beoordelen en steun te zoeken. Dr. Duclos raadt aan onmiddellijk een gemeenschap op te bouwen. “Vooral in het eerste jaar moet je uit je kantoor komen. Ga naar alles toe, ontmoet zoveel mogelijk mensen als je kunt, en luister. Introduceer mensen – het eenvoudigste wat ik deed was meer sociale gelegenheden creëren voor faculteit en studenten om elkaar te ontmoeten,” zegt ze.

Zoek ook andere decanen op, zegt Dr. Andersen, die verrast was door het warme welkom dat hij kreeg van zijn collega-decanen aan de U of A. “Ik denk dat die collegialiteit zich uitstrekt tot het stellen van vragen waarvan je misschien denkt dat ze dom of supernaïef zijn. Niet bang zijn om vragen te stellen is een belangrijk element,” zegt hij. Hij voegt eraan toe dat je ook je eigen vaardigheden moet beoordelen. “Vanuit mijn perspectief ben ik een erg rommelige denker. Ik heb de neiging om dingen niet zwart-wit te zien, dus de grootste uitdaging is om georganiseerd te blijven en tegelijkertijd een groot aantal ballen in de lucht te houden, zonder burn-out te raken,” zegt hij.

“Vooral in het eerste jaar moet je gewoon je kantoor uit komen. Ga naar alles toe, ontmoet zoveel mogelijk mensen en luister.”

Je moet je ook aanpassen aan de verschuiving in dynamiek die het leiderschap met zich meebrengt. “Wees voorbereid op het isolement dat het leiderschap met zich meebrengt. De manier waarop je kwesties benadert, speelt een belangrijke rol bij het zetten van de toon voor de faculteit die je leidt”, aldus Dr. Andersen. Tegen zijn eigen wil in nam hij een executive coach in de arm om te helpen bij de overgang, en hij beveelt het nu aan. “Voordat ik decaan werd, zou ik met mijn ogen hebben gerold over dat soort dingen, maar nu zie ik het. Het is een belangrijk onderdeel van mijn vermogen om me niet geïsoleerd te voelen, want je gaat van iemand die bevriend is met al je faculteit naar nog steeds vriendelijk maar afgezonderd, of je het wilt toegeven of niet,” adviseert hij.

Dat “afgezonderd zijn” is ook in het achterhoofd van Dr. Dionne, die zegt dat haar eerste advies is om “echt na te denken over de vraag of je er klaar voor bent om beslissingen te moeten nemen die niet iedereen leuk zal vinden. Het tweede, dat enigszins verband houdt met het eerste, zou zijn: neem de tijd om de mensen te bezoeken die door je daden gekwetst kunnen worden. Het is natuurlijk nooit de bedoeling, maar je moet toch de tijd nemen om met hen te praten. … Soms betekent dat gewoon een e-mail sturen waarin je zegt: ‘Kijk, ik moet die kant op en het spijt me echt, maar om deze specifieke reden moet ik het doen.'”

“Wees voorbereid op het isolement dat het leiderschap met zich meebrengt. De manier waarop je problemen aanpakt, is van groot belang om de toon te zetten voor de faculteit die je leidt.”

Haar laatste advies luidt: “Zorg goed voor jezelf, want het is makkelijk om je te verliezen in je werk en geen tijd te hebben voor iets anders. Ik heb drie kinderen, dus ik heb een gezinsleven. Ik heb mezelf beloofd dat ik het decaanschap geen invloed zou laten hebben op mijn gezondheid en tijd met mijn gezin. … Natuurlijk helpt het om een partner te hebben die aanwezig is en in staat is om een goed deel van het werk op zich te nemen.”

Uiteindelijk willen de meeste decanen benadrukken hoezeer de beloningen opwegen tegen de spanningen in hun baan, vooral omdat ze weten dat veel faculteiten geïntimideerd zijn door de administratie. “Meestal moeten we mensen aanmoedigen om na te denken over een bestuurlijke rol. We worden meestal niet overspoeld met sollicitaties,” zegt Dr. Van Acker. “Ik denk dat een deel ervan is dat we voor de faculteit mensen selecteren die zeer gepassioneerde docenten en onderzoekers zijn, en we zijn niet op zoek naar mensen die gepassioneerde administrateurs zijn. Maar tegelijkertijd denk ik dat we mensen ook niet noodzakelijk genoeg aanmoedigen om daarover na te denken.”

Met een bestand van Pascale Castonguay.