Getting Virtual Teams Right

De aantrekkingskracht van het vormen van virtuele teams is duidelijk. Werknemers kunnen hun werk en privéleven flexibeler indelen en hebben de mogelijkheid om te communiceren met collega’s over de hele wereld. Bedrijven kunnen gebruikmaken van het beste en goedkoopste wereldwijde talent en hun vastgoedkosten aanzienlijk verlagen.

Maar virtuele teams zijn moeilijk goed te krijgen. In hun baanbrekende studie uit 2001 onder 70 van dergelijke groepen stelden de professoren Vijay Govindarajan en Anil Gupta vast dat 82% zijn doelstellingen niet haalde en dat 33% zichzelf als grotendeels onsuccesvol beoordeelde. Uit een onderzoek van Deloitte uit 2005 naar IT-projecten die aan virtuele werkgroepen waren uitbesteed, bleek dat 66% niet aan de eisen van de klant voldeed. En in ons onderzoek hebben we ontdekt dat de meeste mensen virtuele communicatie minder productief vinden dan face-to-face-interactie, en bijna de helft geeft toe zich verward en overweldigd te voelen door samenwerkingstechnologie.

Er is echter ook goed nieuws. Een onderzoek uit 2009 onder 80 wereldwijde softwareteams door auteurs van BCG en de WHU-Otto Beisheim School of Management geeft aan dat goed geleide verspreide teams zelfs beter kunnen presteren dan teams die kantoorruimte delen. Ook een rapport van Aon Consulting geeft aan dat het gebruik van virtuele teams de productiviteit van werknemers kan verbeteren; sommige organisaties hebben winsten tot 43% gezien.

Dus hoe creëer en leid je een effectief virtueel team? Er is veel advies te vinden, maar op basis van ons onderzoek en onze ervaring met het helpen van organisaties bij samenwerkingsuitdagingen, zijn we tot de conclusie gekomen dat er vier must-haves zijn: het juiste team, het juiste leiderschap, de juiste contactpunten en de juiste technologie. Door voor elk van hen eenvoudige praktijken met een hoog rendement te volgen, kunnen managers de productiviteit maximaliseren van teams die ze virtueel moeten leiden.

Het juiste team

De samenstelling van het team moet uw startpunt zijn. U zult nergens komen zonder mensen aan te nemen (of te ontwikkelen) die geschikt zijn voor virtueel teamwerk, ze in groepen van de juiste omvang te plaatsen, en het werk op de juiste manier te verdelen.

Mensen.

We hebben ontdekt dat succesvolle virtuele teamspelers een paar dingen gemeen hebben: goede communicatievaardigheden, hoge emotionele intelligentie, een vermogen om onafhankelijk te werken, en de veerkracht om te herstellen van de misstappen die onvermijdelijk ontstaan. Bewustzijn van en gevoeligheid voor andere culturen is ook belangrijk in wereldwijde groepen. Bij het samenstellen van een team moeten leiders gedragsinterviews houden en persoonlijkheidstests zoals de Myers-Briggs afnemen om op al deze kwaliteiten te screenen. Als u een team erft, gebruik dan dezelfde hulpmiddelen om uw mensen te inventariseren en hun zwakke punten te beoordelen; train ze vervolgens in de vaardigheden die ze missen, moedig ze aan om elkaar te coachen, en overweeg herplaatsing voor degenen die geen vooruitgang boeken.

Grootte.

Teams worden steeds groter, soms zelfs meer dan 100 mensen voor complexe projecten, volgens een studie. Maar ons werk met bedrijven, van grote multinationals tot kleine start-ups, heeft ons geleerd dat de meest effectieve virtuele teams klein zijn – minder dan 10 mensen. Het onderzoek van OnPoint Consulting ondersteunt dit: Van de virtuele teams die het bedrijf onderzocht, hadden de slechtst presterende 13 leden of meer. “Sociaal lanterfanten’ is een van de oorzaken. Onderzoek toont aan dat teamleden zich minder inspannen als ze zich minder verantwoordelijk voelen voor de output. Dit effect treedt op bij teams van meer dan vier of vijf leden. Als groepen groter worden, is een andere uitdaging ervoor te zorgen dat iedereen met elkaar communiceert. Wijlen professor in de psychologie Richard Hackman van Harvard merkte op dat er slechts 10 gesprekken nodig zijn voor elke persoon in een team van vijf om met alle anderen in contact te komen, maar dat aantal loopt op tot 78 voor een team van 13. Dus om de prestaties van uw groep te optimaliseren, moet u niet te veel spelers samenstellen.

Rollen.

Wanneer projecten de inzet van meerdere mensen uit verschillende afdelingen vereisen, stellen wij geschikte subteams samen. Onze aanpak is vergelijkbaar met de X-team strategie bepleit door MIT professor Deborah Ancona, die drie lagen van teamleden definieert: kern, operationeel, en buiten. De kern bestaat uit leidinggevenden die verantwoordelijk zijn voor de strategie. De operationele groep leidt en neemt besluiten over het dagelijkse werk maar pakt niet de grotere kwesties aan die door de kern worden behandeld. En het buitenste netwerk bestaat uit tijdelijke of part-time leden die voor een bepaalde fase van het project worden ingeschakeld vanwege hun gespecialiseerde deskundigheid.

Ferrazzi Greenlight werkte met een groot multinationaal productiebedrijf om een verspreid team te helpen betere divisie-overschrijdende beslissingen te nemen, met name wanneer de productoutput van één gebied andere gebieden voedde. De groep bestond uit meer dan 30 leden – een mix van hoofdkantoor-, operationele- en divisieleiders, van wie sommigen aan anderen rapporteerden. Velen hadden kennis die voor het werk van vitaal belang was, maar een groot aantal was op honoraire basis in de groep opgenomen. Tegen de tijd dat ons om hulp werd gevraagd, erkenden de teamleden openlijk dat ze in wanorde verkeerden en niet in staat waren hun financiële doelen te bereiken. We brachten iedereen samen voor een persoonlijke topontmoeting en verdeelden de groep vervolgens in kleinere subgroepen om te brainstormen over kortetermijnwinsten. Deze subteams bleven virtueel bijeenkomen nadat alle partijen weer in hun respectieve kantoren waren teruggekeerd. Eén groep, bestaande uit vijf divisie-GM’s, greep het doel van meer cross-selling en had een bijna onmiddellijk succesverhaal: Als een klein, nauw gefocust team waren ze in staat om te herkennen dat een overvloedig stabilisatiemiddel dat in ijs wordt gebruikt, kon worden hergebruikt om een schaars middel te vervangen dat andere klanten nodig hadden, waaronder makers van hairstylingproducten en fracking-vloeistoffen.

Het juiste leiderschap

Een recente studie van engineeringgroepen toonde aan dat de beste voorspeller van succes voor managers die verspreide teams leiden, ervaring is om het eerder te doen. Dat gezegd hebbende, hebben we gezien dat zelfs nieuwelingen uitblinken door het beoefenen van een aantal belangrijke gedragingen die, terwijl ze ook van cruciaal belang zijn in face-to-face omgevingen, moeten worden versterkt in virtuele omgevingen:

Voeden van vertrouwen.

Trouwen begint met respect en empathie. Daarom moeten leiders teamleden al in een vroeg stadium aanmoedigen om hun achtergrond te beschrijven, de waarde die zij hopen toe te voegen aan de groep, en de manier waarop zij het liefst werken. Een andere praktijk, toegepast door Tony Hsieh en Jenn Lim in hun volledig virtuele organisatie, Delivering Happiness, is om nieuwkomers te vragen om video rondleidingen te geven door hun werkruimte. Zo kunnen collega’s zich een beeld vormen van elkaar als ze later communiceren via e-mail, telefoon of sms. Vergeet ook niet dat het opbouwen van relaties een continu proces moet zijn. Terwijl werknemers die op hetzelfde kantoor zitten, vaak over hun leven praten, doen virtuele teamgenoten dat veel minder vaak. Neem aan het begin van een conference call vijf minuten de tijd om een recent zakelijk succes of persoonlijk nieuws met elkaar te delen. Dit is waarschijnlijk de eenvoudigste manier om het isolement te doorbreken dat kan ontstaan wanneer mensen niet fysiek samenwerken.

Een open dialoog aanmoedigen.

Als je vertrouwen hebt opgebouwd, heb je iedereen voorbereid op een open dialoog, of “observeerbare openhartigheid” – een gedrag dat de professoren James O’Toole en wijlen Warren Bennis beschreven als een fundament van succesvol teamwerk. Ons eigen recente onderzoek onder 50 financiële bedrijven bevestigde dat leiders van verspreide groepen, in het bijzonder, leden moeten stimuleren om openhartig te zijn tegen elkaar. Eén manier om dit te doen is door “zorgzame kritiek” te modelleren. Wanneer je negatieve feedback geeft, gebruik dan zinnen als “Ik zou kunnen voorstellen” en “Denk hier eens over na”. Als u dergelijke feedback ontvangt, bedank dan de persoon die de feedback heeft gegeven en bevestig de punten van overeenstemming. Een tactiek voor conferentiegesprekken is om een teamlid aan te wijzen als officiële pleitbezorger van openhartigheid – door op te merken en te zeggen wanneer iets niet wordt gezegd en door kritiek die niet constructief is, af te keuren. Aan de andere kant moet u ook af en toe mensen erkennen voor praktijken die de teamcommunicatie en -samenwerking verbeteren.

Doelstellingen en richtlijnen verduidelijken.

Managementgoeroes van John Kotter tot Chip en Dan Heath erkennen het belang van het vaststellen van een gemeenschappelijk doel of visie, terwijl het werk ook wordt ingekaderd in termen van de individuele behoeften en ambities van de teamleden. Leg iedereen uit waarom je samenkomt en welke voordelen dat oplevert, en blijf die boodschap herhalen.

Specifieke richtlijnen voor teaminteractie zijn al even essentieel; onderzoek toont aan dat regels de onzekerheid verminderen en het vertrouwen in sociale groepen vergroten, waardoor de productiviteit toeneemt. Spreek af hoe snel teamleden moeten reageren op vragen en verzoeken van elkaar, en schets vervolgstappen als iemand traag is met handelen. Virtuele teamgenoten zeggen vaak: “Ik dacht dat het duidelijk was dat…” of “Ik dacht dat ik dat niet hoefde uit te leggen.” Sta er dus ook op dat verzoeken specifiek zijn. In plaats van te zeggen: “Bel me terug”, moet u zeggen of u de laatste input over een beslissing wilt geven of alleen op de hoogte wilt worden gebracht nadat de beslissing is genomen. Als u een telefonische vergadering hebt over projectdetails, stuur dan een e-mail om misverstanden te voorkomen.

Maak ook duidelijk dat multitasken tijdens een gesprek niet OK is. Volgens een recent onderzoek geeft 82% van de mensen toe dat ze tijdens teamgesprekken andere dingen doen, van surfen op het web tot naar het toilet gaan. Maar virtuele samenwerking vereist dat iedereen mentaal aanwezig en betrokken is. Leg uw beleid uit, en wanneer de groep een virtuele vergadering heeft, roep mensen dan regelmatig op om hun gedachten te delen. Beter nog, schakel over op video, die multitasking in wezen kan elimineren.

Delivering Happiness vindt dat het gebruik van video ook een van de kernwaarden van het bedrijf versterkt: plezier hebben. Aan het begin van videoconferenties doen de deelnemers alsof ze oogcontact maken terwijl hun beelden naast elkaar op het scherm verschijnen, net als bij de opening van het populaire tv-programma The Brady Bunch uit de jaren zeventig. Nieuwe agendapunten worden vaak ingeleid met muziek – om bijvoorbeeld een discussie in te leiden over het stimuleren van de langetermijngroei van het bedrijf, kan de ceremoniemeester “Stayin’ Alive” van de Bee Gees, waardoor iedereen in dans uitbarst. Het plezier en de kameraadschap komen overeen met wat collega’s in persoon ervaren, terwijl ervoor wordt gezorgd dat mensen betrokken zijn bij het gesprek en gefocust zijn op de specifieke taken of onderwerpen die aan de orde zijn.

De juiste contactmomenten

Virtuele teams moeten op bepaalde momenten in persoon samenkomen. Hier zijn de fasen waarin dit het meest kritisch is:

Kickoff.

Een eerste bijeenkomst, face-to-face indien mogelijk en met behulp van video als dat niet het geval is, zal een lange weg gaan om teamgenoten voor te stellen, verwachtingen voor vertrouwen en openhartigheid vast te stellen, en teamdoelen en gedragsrichtlijnen te verduidelijken. Oogcontact en lichaamstaal helpen om persoonlijke banden te smeden en het “snelle vertrouwen” te wekken dat een groep vreemden in staat stelt samen te werken voordat er langdurige banden ontstaan. Dit is het moment waarop u de teamdynamiek kunt beoordelen en kunt werken aan het overbruggen van specifieke kloven – bijvoorbeeld door een paar ongelijksoortige collega’s een haalbare taak te geven, zodat ze samen een “kleine overwinning” kunnen behalen, zoals HBS-professor Teresa Amabile het noemt.

Onboarding.

Te vaak bestaan plannen om nieuwe mensen in een virtueel team op te nemen uit een korte introductie per e-mail of conference call aan de rest van de groep en een dozijn of meer documenten die de nieuwkomers geacht worden te lezen en te verwerken. Een veel betere aanpak is om hen hetzelfde persoonlijke welkom te geven dat u de groep gaf. Vlieg ze naar het hoofdkantoor of een andere locatie voor een ontmoeting met u en anderen die belangrijk zullen zijn voor hun succes. Moedig hen aan om videoconferenties te houden met de rest van hun teamgenoten. Wij raden ook aan nieuwkomers te koppelen aan een mentor die snel maar persoonlijk vragen kan beantwoorden – het equivalent van een vriendelijke collega met een kantoor om de hoek.

Mijlpalen.

Virtuele teamleiders moeten leden voortdurend motiveren om het beste van zichzelf te geven, maar e-mailupdates en wekelijkse conferentiegesprekken zijn niet genoeg om de vaart erin te houden. Door de afwezigheid van visuele aanwijzingen en lichaamstaal ontstaan er vaak misverstanden, vooral in grotere teams. Teamleden voelen zich niet meer verbonden en minder betrokken, en hun bijdragen aan het project nemen af. Breng mensen dus bij elkaar om het bereiken van kortetermijndoelen te vieren of om lastige problemen op te lossen.

Ritesh Idnani, oprichter en CEO van Seamless Health, een start-up in de gezondheidszorg die werkt met verspreide teams van managers, is vastbesloten om iedereen ten minste elk kwartaal persoonlijk bij elkaar te brengen. En als er iemand nieuw in het team komt, geeft hij die persoon twee weken de tijd om te praten met collega’s die “belangrijk zijn om te weten” en die informatie kunnen delen over het bedrijf en de baan. “Daarna vraag ik de persoon om bij me te komen zitten en me te vertellen wat hij of zij heeft geleerd”, zegt Idnani. Niet alleen de nieuwe werknemer krijgt waardevolle inzichten, maar Idnani ook. “Uiteindelijk leer je veel van iemand die met een frisse blik van buitenaf komt.”

De juiste technologie

Onze ervaring is dat zelfs de beste virtuele teams – die met de meest getalenteerde werknemers, het beste leiderschap en frequente contactmomenten – kunnen worden geveld door slechte technologie. Wij adviseren platforms te gebruiken die alle soorten communicatie integreren en deze belangrijke componenten bevatten:

Conferentiegesprekken.

Zoek naar systemen die geen toegangscodes vereisen (handig voor teamleden die aan het rijden zijn), maar wel automatisch of met één klik opnemen en transcriptie vergemakkelijken of automatiseren. De beste systemen helpen zelfs de tijd te controleren die elk individu besteedt aan praten versus luisteren. Overweeg ook een-op-een- en groepsvideoconferenties, omdat visuele signalen helpen empathie en vertrouwen te kweken.

Direct bellen en sms’en.

Door het ondersteunen van real-time conversatie tussen twee deelnemers op afstand, zijn directe telefoongesprekken een van de eenvoudigste en krachtigste hulpmiddelen in het arsenaal. En zoals tieners weten, is sms een verrassend effectieve manier om persoonlijke relaties te onderhouden.

Discussieforums of virtuele teamkamers.

Software variërend van Microsoft SharePoint tot Moot stelt teamleden in staat om onderwerpen aan de hele groep voor te leggen, zodat collega’s deze kunnen bestuderen of becommentariëren wanneer ze tijd hebben. Wetenschappers noemen dit soort samenwerking “rommelig praten” en zeggen dat het van cruciaal belang is voor het voltooien van complexe projecten. Mensen kunnen zelfs meepraten over onderwerpen die buiten hun domein liggen en toch nuttige input leveren; onderzoek heeft aangetoond dat de beste oplossingen voor problemen vaak uit onverwachte hoek komen. Alle interactie wordt gedocumenteerd en wordt zo een doorzoekbare database.

Wanneer samenwerkingsplatforms alle bovenstaande elementen combineren, worden ze het middelpunt van teamactiviteiten, en het gebruik ervan zorgt voor meer efficiëntie, niet voor extra, onnodig werk.

John Stepper, directeur bij Deutsche Bank, heeft de elektronische discussieforums van de bank Communities of Practice opgezet, waarin 100.000 werknemers nu wereldwijd met collega’s in vergelijkbare functies converseren. Stepper noemt deze samenwerking “hardop werken”. Alle activiteiten zijn open en doorzoekbaar, zodat bestaande teams gemakkelijk materiedeskundigen kunnen vinden of hun eigen werk kunnen beoordelen, en ad hoc-teams kunnen worden gevormd rond bedrijfsgerelateerde passies. Toen Stepper bijvoorbeeld gegevens over het gebruik van hulpbronnen door werknemers beschikbaar stelde, organiseerden een paar geïnteresseerden zichzelf in een virtueel projectteam om een systeem te maken dat de kostenbesparingen van individuen in de loop van de tijd documenteert. Toen mensen begonnen te wedijveren om de grootste besparingen, profiteerde het bedrijf daarvan. “

De eerste virtuele teams werden gevormd om innovatie te vergemakkelijken tussen topexperts over de hele wereld die geen tijd hadden om te reizen. Vandaag de dag zijn teams van fysiek verspreide werknemers vaker gewoon een noodzaak om zaken te doen. Bedrijven kunnen de productiviteit van dergelijke groepen echter opvoeren, zelfs hoger dan die van teams die kantoorruimte delen, door de praktijken te volgen die we hier beschrijven.