Toen J.P. Morgan in 1901 U.S. Steel oprichtte, het eerste miljardenconcern, was dat niet alleen zijn belangrijkste deal, maar ook het toppunt van bankiersmacht in Amerika. De onderhandelingen zouden Morgan op zijn beroemdste histrionische wijze kenmerken: hoofden tegen elkaar slaan, prijzen uitblaffen voor eigendommen, en titanen dwingen zich naar zijn wil te schikken. Uiteindelijk smolt hij een trust samen die 60 procent van de staalindustrie controleerde en 168.000 arbeiders in dienst had. Deze kolos omvatte alles, van de enorme staalfabrieken van Andrew Carnegie tot de ijzererts- en scheepvaartbelangen van John D. Rockefeller in Minnesota.
Als impresario van de deal veranderde Morgan voorgoed het machtsevenwicht tussen de Amerikaanse industriëlen en de financiers van New York. De relatie tussen de twee kampen was koel sinds de industriële boom die volgde op de Burgeroorlog. Veel fabrikanten waren gewone, self-made mannen die niets moesten hebben van Wall Street pashas en geërfde rijkdom. Ze waren vastbesloten hun bedrijven te beschermen tegen opdringerige bankiers die weinig wisten van de grimmige realiteit van rookkanaal Amerika. Het geval van John D. Rockefeller – een vrome, puriteinse baptist die begon als tienerbediende in een handelshuis – was emblematisch. Na de oprichting van Standard Oil in Cleveland in 1870, leende hij uitbundig bij lokale banken terwijl hij ook grote investeerders zoals Stephen H. Harkness wist te verleiden. Naarmate zijn bedrijf zijn dominantie in olieraffinage en -verkoop uitbreidde, bouwde Rockefeller zijn leningen af om zijn expansie te financieren met ingehouden winsten, waardoor hij zich bevrijdde van de greep van bankiers. Net als andere zakenlui uit een kleine stad, beschouwde hij Wall Street tycoons als pompeus en aanmatigend. Hij vergat nooit dat in de beginjaren van de oliehandel New Yorkse geldmagnaten de industrie hadden bespot als te speculatief, een fata morgana die gedoemd was te verdwijnen met het droogleggen van Pennsylvania’s bronnen.
Moguls in de Rockefeller en Carnegie vorm vreesden niet alleen bemoeizuchtige bankiers, maar ook het verlies van controle dat gepaard zou kunnen gaan met een beursnotering van hun bedrijven. Zij vreesden dat externe beleggers hen zouden dwingen exorbitante dividenden uit te keren, waardoor zij toekomstige groei zouden opofferen aan winst op korte termijn. Zij zagen aandeelhouders minder als een heilzame controle dan als een gevaarlijk obstakel voor hun ambities. Bovenal hechtten deze leiders waarde aan geheimhouding en onafhankelijkheid. Ze gaven geen jaarverslagen uit en gaven zelden interviews, hunkerend naar immuniteit voor overheidsregulatoren, nieuwsgierige verslaggevers en nieuwsgierige bankiers.
Bij het samenvoegen van U.S. Steel kreeg J.P. Morgan te maken met verschillende titanen die zich hadden verzet tegen de macht van Wall Street. Tegen het eind van de jaren 1890 was Morgan begonnen met het verschuiven van zijn historische nadruk op spoorwegfinanciering naar het organiseren van industriële bedrijven, vooral in staal. Toen hij in 1898 Federal Steel oprichtte, ontlokte hij Carnegie de volgende veeg uit de pan: “Ik denk dat Federal het grootste bedrijf is dat de wereld ooit heeft gezien voor de productie van aandelencertificaten . … maar ze zullen jammerlijk falen in staal.” Zijn leedvermaak bleek voorbarig: In 1900 stond Federal Steel qua productie op de tweede plaats, na Carnegie Steel.
Niet gerustgesteld door Morgans portabele aanwezigheid op zijn terrein, begon Carnegie na te denken over verticale integratie – dat wil zeggen, diversificatie van de productie van ruw staal naar de productie van buizen, draad en andere eindproducten. Hij had een enorme buizenfabriek voor ogen in Conneaut aan Lake Erie, ontworpen om rechtstreeks te concurreren met een ander stiefkind van Morgan, de National Tube Company. Carnegie, een man met een voorliefde voor vechten, bereidde zich voor op hevige concurrentie van zijn Wall Street tegenstander.
Mr. J. Pierpont Morgan verafschuwde niets meer dan concurrentie. Hij hekelde Carnegie als iemand die de industrie zou “demoraliseren” met prijsverlagingen in plaats van het verstandige te doen: zich aansluiten bij een kartel. Hij instrueerde zijn mensen om zich voor te bereiden op een oorlog met Carnegie op het gebied van ruw staal en afgewerkte producten, maar gaf de voorkeur aan een alliantie die de concurrentie volledig zou uitschakelen. Zo werd hij gehypnotiseerd door een toespraak die hij hoorde op 12 december 1900, toen Charles Schwab, Carnegie’s rechterhand, tachtig financiers toesprak in de University Club in Manhattan. In welluidende bewoordingen toverde Schwab een visioen tevoorschijn van een supertrust die alles zou maken, van ruw staal tot afgewerkte producten. Morgan zat daar zo betoverd dat hij vergat zijn sigaar aan te steken.
De spil van de nieuwe trust zou Carnegie Steel worden. Na overleg met Morgan in de legendarische “zwarte bibliotheek” van zijn Madison Avenue huis, luisterde Schwab naar Carnegie, die aan het golfen was op de St. Andrews Golf Club in Westchester County. Carnegie dacht er een nacht over na en overhandigde Schwab de volgende morgen een papiertje met een vraagprijs van 480 miljoen dollar erop gekrabbeld. Meteen toen Morgan het zag, riep hij uit: “Ik aanvaard deze prijs.” Morgan had een goede reden om zich te verheugen. Toen hij later Andrew Carnegie tegenkwam op een trans-Atlantische oversteek, zei de schrandere Schot dat hij nog eens $100 miljoen voor zijn bedrijf had kunnen krijgen. “Zeer waarschijnlijk, Andrew,” zei Morgan tegen hem.
Morgan’s ijzige relatie met Carnegie werd herhaald met Rockefeller, opnieuw een weerspiegeling van de resterende spanning tussen Wall Street en de zware industrie. Via zijn Lake Superior Consolidated Iron Mines bezat Rockefeller het grootste deel van het ijzererts op de Mesabi Range in Minnesota, samen met zesenvijftig ertsvoerende schepen. Morgan kon het zich niet veroorloven zulke rijke bezittingen van zijn trust uit te sluiten. Toch weerhield zijn viscerale afkeer van Rockefeller hem ervan hem te benaderen voor een aankoop. Toen rechter Elbert Gary, president van Federal Steel, vroeg waarom hij niet met Rockefeller in zee ging, snauwde Morgan: “Ik mag hem niet.” Gary was stomverbaasd. “Mr. Morgan, als het om zo’n belangrijk voorstel voor de Steel Corporation gaat, laat u dan een persoonlijk vooroordeel het succes in de weg staan?” “Ik weet het niet,” gaf Morgan toe. Rockefeller bespotte Morgan als een hooghartige aristocraat, opgepompt met valse trots. “Wat mij betreft, ik heb nooit kunnen begrijpen waarom een man zo’n hoog en machtig gevoel over zichzelf zou moeten hebben,” zei hij.
Om zijn afkeer te overwinnen, verwaardigde de temperamentvolle Morgan zich uiteindelijk om Rockefeller te zien. Toen hij zijn huis in West Fifty-fourth Street bezocht, drong Rockefeller, een bekwaam onderhandelaar, erop aan dat hij met pensioen was en dat hun gesprek louter sociaal zou zijn; hij zei dat zijn zoon, de zevenentwintigjarige John D., Jr., de zaak later met hem zou opnemen. Morgan grimaste ongetwijfeld bij de afwijzing. Toen Rockefeller, Jr., naar behoren J.P. Morgan & Company bezocht, beantwoordde de baas het compliment en keek lange tijd niet op van zijn bureau. Tenslotte hief hij zijn ogen op en gromde: “Wel, wat is je prijs?” Aangezien de Rockefellers tot de achterblijvers behoorden bij de vorming van U.S. Steel, konden zij in hun voordeel tijd rekken. Uiteindelijk ontving Rockefeller $88,5 miljoen voor zijn erts- en stoomvaartbezit, of $5 miljoen meer dan Morgan oorspronkelijk had geboden.
De verkoop van de lawine aan U.S. Steel-aandelen was geen geringe zaak in een tijd waarin het dagelijkse volume op de New York Stock Exchange nooit hoger was geweest dan twee miljoen aandelen. Het aandeel was gekapitaliseerd op 1,4 miljard dollar – onvoorstelbaar veel in een tijd dat alle Amerikaanse industriële ondernemingen gekapitaliseerd waren op slechts 9 miljard dollar. (We moeten erop wijzen dat zowel hoop als hype verpakt waren in die intekenprijs; de onderliggende activa waren slechts $880 miljoen waard). Het prijskaartje van $1,4 miljard overtrof de gecumuleerde nationale schuld en was bijna drie keer zo groot als de federale uitgaven van dat jaar. Morgan zette een gigantisch syndicaat van driehonderd underwriters op om de effecten op de markt te brengen. Daarbij toonde hij aan dat Wall Street over het kapitaal beschikte om een enorme nieuwe golf van fusies tot stand te brengen, waardoor de industrie gigantische schaalvoordelen kreeg. Met een groot aandeel in U.S. Steel plaatste de Morgan bank vier van haar vertegenwoordigers in U.S. Steel’s raad van bestuur, waardoor het een gevangen klant werd. Wall Street was niet langer de dienaar van industrieel Amerika, maar was onherroepelijk haar meester geworden. Of zo leek het toch.
De caleidoscoop van de geschiedenis verschuift eeuwig voor onze ogen, en de lessen van U.S. Steel zijn met de tijd veranderd. Vanuit het oogpunt van 1998 zien we enkele tot nu toe ongeziene ironieën in de langetermijngevolgen van de overeenkomst. Door staalbedrijven los te weken van hun oorspronkelijke eigenaren en ze aan zijn trust te binden, bespoedigde Morgan het einde van een tijdperk waarin veel grote industriële concerns nog werden geleid door oprichtende ondernemers. Voortaan zouden de meeste bedrijven, onder de voogdij van investeringsbankiers, worden geleid door professionele managers in loondienst, die zich verplichtten aan hun sponsors op Wall Street. Maar de heerschappij van de bankiers zou de twintigste eeuw niet overleven. Door aandelen aan het publiek aan te bieden, hadden de financiers, onbedoeld, de weg vrijgemaakt voor een langdurige degradatie van hun macht. Na verloop van tijd zouden de aandelen van U.S. Steel en andere bedrijven wijd verspreid worden onder individuele en institutionele beleggers die de macht van de beleggingshuizen op Wall Street zouden verdringen.
Nu we het millennium naderen, heeft het ethos van het Amerikaanse bedrijfsleven een radicale transformatie ondergaan. Het bedrijfsideaal is nu transparantie, niet ondoorzichtigheid. Bedrijven publiceren glossy jaarverslagen, publiceren massa’s informatie, en overstelpen beursanalisten met rapporten over bedrijfsontwikkelingen. Topmanagers houden de aandelenkoersen van hun bedrijven in de gaten als voorspellingen van hun toekomstige ambtstermijn en negeren de aandelenmarkt op eigen risico. Deze stand van zaken werd onbewust in gang gezet door J.P. Morgan, die zich bij de oprichting van U.S. Steel in 1901 nooit had kunnen voorstellen dat hij en zijn collega-bankiers op een dag de controle over hun belangrijkste klanten zouden afstaan aan tientallen miljoenen kleine, obscure beleggers.