Organizational Design: A Complete Guide

A szervezeti tervezés éppúgy művészet, mint tudomány. Egy olyan rendszer létrehozásának folyamata, amelyben az emberek együtt tudnak dolgozni a közös célok elérése érdekében, rendkívül összetett, és nincs egyetlen helyes módszer. Ebben a cikkben elmagyarázzuk, mi a szervezeti tervezés, mi mozgatja a szervezeti tervezést, hogyan kell megtervezni egy szervezetet, és hogyan mérhető a hatékony tervezés a szervezeti hatékonyság szempontjából. Merüljünk el benne!

Tartalom
Mi a szervezeti tervezés? Definíció
Öt szervezeti tervezési elv
Öt szervezeti tervezést befolyásoló tényező
A szervezeti hatékonyság
Következtetés
Kérdés

Mi a szervezeti tervezés? Egy definíció

Kezdjük egy technikai definícióval: A szervezeti tervezés a szervezet stratégiai tervének adminisztrációja és végrehajtása. Ez azt jelenti, hogy a szervezet stratégiája határozza meg az optimális szervezeti kialakítást. Ezenkívül ez azt is jelenti, hogy nem igazán léteznek legjobb szervezeti tervezési gyakorlatok. A szervezeti tervezés inkább a szervezet stratégiai döntései és a szervezeti környezet közötti legjobb illeszkedés megteremtéséről szól.

Az alábbi ábra ezt mutatja be. A szervezeti tervezést a vállalat stratégiai iránya, vagyis a vállalat jövőképe, küldetése és céljai határozzák meg. Ezek vezetnek azokhoz a stratégiákhoz, amelyek mentén a vállalat versenyez, és amelyeket a szervezeti felépítés tesz lehetővé.

Például az A vállalat egy kialakult piacon működik, és szeretné megtartani pozícióját. Ez a vállalat a hatékonyságra összpontosító, alacsony költségű vezetői stratégiát alkalmaz. A szervezeti felépítést tekintve ez a vállalat erős, központosított hatalommal, szigorú ellenőrzéssel és sok szabványos működési eljárással fog rendelkezni.

A B vállalat egy innovatív és gyorsan növekvő szervezet, amely a tanulásra helyezi a hangsúlyt. Ennek a vállalatnak folyékonyabb és rugalmasabb kialakítása lesz, sokkal decentralizáltabb struktúrája, laza ellenőrzése, az alkalmazottak közvetlenül az ügyfelekkel dolgoznak, és a kreativitásért és kockázatvállalásért jutalmazzák őket.

Az A vállalatnál a kockázatvállalást és a kudarcot büntetik, míg a B vállalatnál sokkal valószínűbb, hogy jutalmazzák, értékelik, és a sikertelen projekt tanulságait egy új projekt ugródeszkájaként használják fel.

Az 5 szervezeti tervezési elv

A szervezeti tervezésben az egyik legnehezebb dolog az, hogy mit tervezünk. A kézenfekvő válasz a “szervezet” lenne. Azonban pontosan mit is tervezünk a szervezetről? Itt jön a képbe az öt szervezeti tervezési alapelv.

Kiindulópontunk ehhez Goold & Campbell Designing Effective Organizations című könyve. Goold és Campbell öt szervezeti tervezési alapelvet javasol. A szervezeti tervezés egy kötélhúzás ezen öt elv között. Minden elvnek megvan a maga tesztje, hogy a jelenlegi helyzet érvényesül-e.

Ez kissé bonyolult lesz, úgyhogy tartsanak ki! Később különböző példákkal konkretizáljuk.

1. A specializáció elve. Ez az elv azt mondja ki, hogy a határoknak létezniük kell, hogy ösztönözzék a speciális készségek fejlődését. A teszt itt az, hogy az esetleges szakosodott kultúrák, amelyek olyan entitások, amelyeknek különbözniük kell a szervezet többi részétől, kellő védelemben részesülnek-e az uralkodó kultúra befolyásától.
2. Koordinációs elv. Ez az elv azt mondja ki, hogy az elvégzett tevékenységeket egyetlen egységben kell koordinálni. Ez az egység lehet üzleti egység, üzleti funkció, (horizontálisan koordináló) overlay egység, alvállalkozás, alapvető erőforrás egység, megosztott szolgáltatási egység, projekt egység vagy anyategység. A teszt itt az, hogy szükség van-e az osztályok közötti koordinációra, ami nehezen kivitelezhető. Ezek a “nehéz kapcsolatok” olyan kapcsolatok, ahol a normál hálózatépítés nem nyújt koordinációs előnyöket. Ebben az esetben a koordinációt meg kell könnyíteni, vagy a felelősséget egyetlen egységen belül kell elhelyezni. A szervezeti felépítésben sokféle egység használható, amint azt az alábbiakban bemutatjuk.
3. A tudás és a kompetencia elve. Ez az elv azt mondja ki, hogy a feladatokat annak a személynek vagy csapatnak kell kiosztani, aki vagy amely a legalkalmasabb arra, hogy elvégezze azokat. Ez azt jelenti, hogy a feladatokat a magasabb szintek a tudásuk és a versenyelőnyük alapján tartják meg. Ha ez nem így van, akkor a szervezetben lejjebb kell pozícionálni őket.
   Ez azt jelenti, hogy a vezérigazgatót nem szabad minden döntésbe bevonni – különösen nem olyan döntésekbe, amelyekben sokkal nagyobb tárgyi tudással rendelkező szakemberek vesznek részt. A vezérigazgató az összképért és a szervezetet és a stratégiát befolyásoló összetett döntések kiegyensúlyozásáért van ott.”
4. Ellenőrzés és elkötelezettség elve. Ez az elv egyrészt a hatékony ellenőrzésről szól, másrészt az elkötelezettség és az elkötelezettség fenntartásáról. Ez mindig egyensúlyt jelent. A próba itt az, hogy olyan ellenőrzési folyamat legyen, amely összhangban van az egység felelősségével, költséghatékonyan megvalósítható, és motiváló az egységben dolgozók számára.
   Ez azt jelenti, hogy a vezérigazgató nem adja meg a “zöld utat” egy 30 dolláros billentyűzet vásárlási döntésre – ez erősen demotiváló lenne, és az ilyen kis kiadások ellenőrzését a szervezetben lejjebb kell helyezni, hogy amúgy is alkalmazkodó legyen.
5. Innováció és alkalmazkodás elve. Ez az elv azt mondja ki, hogy a szervezeti struktúráknak kellően rugalmasnak kell lenniük ahhoz, hogy alkalmazkodni tudjanak a folyamatosan változó világhoz. Itt azt vizsgálják, hogy a szervezeti felépítés segíti-e az új stratégiák kidolgozását és a jövőbeli változásokhoz való alkalmazkodást. A cikk későbbi részében egy olyan szervezet esettanulmányát fogjuk bemutatni, amely nem tudott alkalmazkodni a gyorsan változó környezethez, ami ártott a belső folyamatainak és az eredményének.

Ezt az öt alapelvet a szervezet belső és külső környezetének különböző tényezői befolyásolják. Korábban beszéltünk a stratégiáról. A korábban említett A vállalat a piaci részesedésének megtartását és a haszonkulcs optimalizálását tűzte ki célul. Ennek a vállalatnak előnyére válik, ha (1) magasabb fokú specializációval csökkenti az ineffektivitást, (2) alacsonyabb a koordináció, (3 & 4) a felelősség és az ellenőrzés magasabb szinten van a szervezetben, és (5) a szervezeti struktúra merevebb lesz.

Ez az öt elv lehetővé teszi a szervezeti tervező számára, hogy (újra)tervezze és összehangolja a szervezetet a szervezeti tervezést befolyásoló kulcsfontosságú tényezőkkel.

A szervezeti tervezést befolyásoló öt tényező

Öt tényező van, amely nagyban befolyásolja a szervezeti tervezést. Ezek a tényezők a következők:

1. Stratégia. A stratégia diktálja a szervezet stratégiai prioritásait. Ez a szervezeti felépítés és a szervezeti tervezés legfontosabb befolyásoló tényezője.
2. Környezet. A környezet, amelyben egy vállalat működik, befolyásolja a stratégiáját, de azt is diktálja, hogyan pozícionálja magát. Egy gyorsan változó környezetben a szervezetnek nagyobb rugalmasságra, vagyis alkalmazkodóképességre kell terveznie, míg egy stabil környezetben a szervezet a hatékonyságra optimalizálhat.
3. Technológia. Az információs technológia a döntéshozatal egyik legfontosabb eszköze. Az informatika állapota hatással van a szervezeti tervezésre is. Ha a rendszerek működnek, és a döntéshozatal adatokon alapul, a szervezeti felépítés és kialakítás – beleértve a hierarchikus ellenőrzés lehetőségét is – más lesz, mint egy olyan szervezetnél, ahol az adatok nagy részét rendezetlen Excel-táblázatokban tárolják.
4. méret & életciklus. A szervezeti méret és az életciklus szintén hatással van a szervezeti struktúrára és kialakításra. Egy 20 fős vállalatnak egészen más kihívásokkal kell szembenéznie a tervezés során, mint egy 200 000 fős vállalatnak.
5. Kultúra. A szervezeti kultúra egy másik kulcsfontosságú elem, amely hatással van a szervezeti struktúrára és a tervezésre – és fordítva, a tervezés is hatással van a kultúrára.

Ha egy szervezetet úgy strukturálnak és terveznek, hogy az megfeleljen a céljának, az szervezeti hatékonyságot eredményez. A szervezeti hatékonyság magában foglalja az erőforrások megszerzését, amelyekkel a vállalat versenyképes (azaz a vállalat rendelkezik a versenyképességhez szükséges képességekkel), a hatékonyságot (azaz a célok eléréséhez szükséges erőforrások optimalizálását, vagyis zökkenőmentes működési folyamatot, kevés pazarlással) és az eredményességet (azaz.azaz a stratégiai célok elérése).

A következő részben mind az öt tényezőt áttekintjük, és elmagyarázzuk, hogy ezek hogyan hatnak a szervezeti felépítésre.

Stratégia

A szervezeti stratégia a legfontosabb kiindulópontja a szervezeti felépítésnek és kialakításnak. Túlmutat e cikk keretein, hogy elmagyarázzuk, hogyan jön létre egy stratégia – van egy nagyszerű cikkünk a HR-stratégiáról, ha szeretné ezt megnézni.

Michael E. Porter javasolta, hogy a szervezetek alacsonyabb költségekkel vagy azzal a képességgel versenyezhetnek, hogy olyan megkülönböztető termékeket és szolgáltatásokat kínálnak, amelyekért prémium árat kell fizetni. A második lépés annak meghatározása, hogy a szervezet szűk vagy tág hatókörrel rendelkezik-e. Ez azt jelenti, hogy a szervezet vagy sok, vagy kiválasztott ügyfélszegmensben versenyez.

Ez eredményezte Porter versenystratégiai keretrendszerét, amelyben négy versenystratégiát azonosítottak: költségvezetés, költségfókusz, differenciálás és fókuszált differenciálás.

A különböző stratégiák eltérő szervezeti felépítést indokolnak. Vegyünk például egy italgyártó vállalatot, amely prémium whiskylikőrt árul. Itt egy meghatározott piaci szegmensre (whiskyt ivó, jómódú vásárlók) összpontosítanak, erős márkaépítéssel járó differenciálódási stratégiákkal.

Ebben a szervezetben a termelés lehet egy speciális üzleti egység, amely egy dologra összpontosít: egy speciális technológiai termék előállítására a DJ-k számára. A gyártási részlegben van némi specializáció, de az igazi innováció a specializált termékcsapatokon belül történik, ahol a K&F és a marketing állandó kapcsolatban áll az ügyfelekkel, hogy új funkciókat és termékeket fejlesszenek ki, amelyekre a piacnak szüksége van.

Hasonlóképpen az értékesítés és a marketing is üzleti egységek. Ezek alatt különböző, együttműködő, horizontálisan koordináló overlay egységek működnek – pl. branding és szponzoráció, digitális marketing, public relations, videó/multimédia. Ezek az egységek nagymértékben együttműködnek egymással, és folyamatosan kapcsolatban állnak a piaccal, ami magas szintű koordinációt eredményez. A szakemberek nagy felelősséggel rendelkeznek, és bár a marketingkampányok esetében létezik egy formális jóváhagyási eljárás, a kampányok nagy része decentralizált projektcsapatokban történik, amelyek több overlay egység embereiből állnak, akik gyakran kommunikálnak egymással, mivel a piac egy olyan réspiac, ahol a marketingnek jól koordináltnak kell lennie.

Versenyezzük ezt egy alacsony költségű, széles célcsoportra irányuló költségvezető stratégiával. Vegyünk példának egy szappangyártó vállalatot. Több száz szappant gyártanak – és bár néhány termékcsaládjuk esetében végeznek némi marketinget és kiskereskedelmi értékesítéseket, a szappanok nagy részét külső márkák számára gyártják. A szervezeti felépítés erősen silózott, és nem várható változás.

Ha ezt az öt szervezeti tervezési alapelvre alkalmazzuk, akkor van: (1) magas specializáció a termelés és az értékesítés között, (2) alacsony koordinációra van szükség, (3 & 4) a tudás és az ellenőrzés viszonylag magasan fekszik a szervezetben, és (5) kevés együttműködésre van szükség az osztályok között. Valóban, amikor egy új szappancsaládot vezetnek be, a sajátosságokat közlik a termelési részleggel, és néhány próbaüzem után a vállalat évekig gyártani fogja az adott szappant.

Környezet

A környezet is hatással van a szervezeti felépítésre és kialakításra. Az iparág, a nyersanyagok, a (munkaerő)piac, a (nemzetközi) kormányzati és a szociokulturális hatások mind különböző mértékben alakítják a szükséges kialakítást.

A legfontosabb tényező a környezeti stabilitás. A környezeti stabilitást két dimenzió befolyásolja:

• Egyszerű-komplex dimenzió. Ez arra utal, hogy a külső tényezők milyen mértékben befolyásolják a szervezetet és a versenyt. Ezek többszörösek az olyan nagyvállalatoknál, mint az AT&T és a British Telecom, ahol minden korábban említett tényező hat. Ehhez képest egy családi tulajdonban lévő, külvárosi barkácsboltnak alacsony környezeti komplexitással kell szembenéznie.
• Stabil-ingadozó dimenzió. Ez a környezet dinamikus elemeire utal. Az olyan nagy fogyasztói márkákra, mint a McDonald’s, hatással van az online média. Jól láthatóak az olyan platformokon, mint a Twitter, az Instagram és a TikTok, és egyetlen tweet vagy blogbejegyzés nagymértékben károsíthatja a márkát. Másrészt a közüzemi vállalatok hosszú ideje stabilak. Vegyük a közkönyvtárakat az Egyesült Államokban az 1970-es és a 2000-es évek között. Ezeket a helyi városi, megyei, állami és szövetségi kormányzat finanszírozta.

Egy rendkívül stabil és hasonló környezet indokolja a szabványosított és nem dinamikus szervezeti folyamatokat. Ilyenek például a szappangyártók vagy a konténergyártók. Másrészt egy rendkívül instabil és összetett környezet megköveteli a szervezet folyamatos alkalmazkodását. Példák közé tartoznak a chipgyártók és a repülőgépgyártó cégek.

Technológia

A technológia nagyban befolyásolja a szervezeti felépítést. Ezt láthattuk a COVID-krízis során, amikor sok vállalat könnyedén átállt a digitalizálásra, és néhányan még az irodáikat is bezárták.

A WordPress, egy népszerű blogplatform, 100%-ban távmunkásokkal dolgozik. Ezt a technológia széles körű használata és a technológia által vezérelt együttműködés teszi lehetővé.

Az információs technológia azt is lehetővé teszi, hogy a szervezetek decentralizáltabbá váljanak, az intranetek révén javuljon a horizontális koordináció, az extranetek révén pedig lehetővé válik a külső együttműködés. Sőt, a Slack, az egyik legelterjedtebb együttműködési eszköz lehetővé teszi, hogy a belső és külső munkatársak különböző belső és külső csatornákon keresztül csatlakozzanak ugyanahhoz a csapathoz, ami gyors kommunikációt tesz lehetővé.

Méret & életciklus

A méret egy másik tényező, amely befolyásolja a szervezeti felépítést. A kis szervezetek általában érzékenyek, rugalmasak, laposak, organikusak és vállalkozói szelleműek. A nagy szervezetek a hatékonyságon keresztül teremtenek értéket, globális hatókörrel és márkával rendelkeznek, stabilabb a piacuk, és nagyobb hangsúlyt fektetnek a vezetőkre. Ez eltérő szervezeti tervezési döntésekhez vezet.

Amint a szervezetek növekednek, különböző fejlődési szakaszokon mennek keresztül. Annak ismerete, hogy egy szervezet melyik szakaszban van, segít kiszűrni a szervezeti célok és stratégia, valamint a szervezeti felépítés közötti eltéréseket. Ezenkívül segít azonosítani, hogy a szervezet valószínűleg milyen válsággal néz szembe.

Kultúra

Minden szervezetnek megvan a maga egyedi kultúrája, amely az értékeken, feltételezéseken, hiedelmeken, attitűdökön, érzéseken, történeteken, hősökön, szimbólumokon, nyelven és szokásokon alapul. Ezeket a kultúrákat legjobban a versengő értékek keretrendszerében lehet összefoglalni.

Ez a keretrendszer azt javasolja, hogy egy szervezetben számos versengő érték van: rugalmasság vs. stabilitás, valamint belső vs. külső fókusz. Az értékek egymással versengenek, ami azt jelenti, hogy nem lehet egyszerre stabilnak és rugalmasnak, vagy egyszerre belső és külső fókuszúnak lenni.

A különböző kultúrák különböző szervezeti struktúrákhoz vezetnek. Egy belső fókuszú szervezetben több az együttműködés, míg egy külső fókuszú szervezetben több az ügyfélközpontú projektcsoport és üzleti egység.

Hasonlóképpen, egy nagyon stabil szervezetnek világosan meghatározott üzleti egységei vannak, míg egy rugalmas szervezetnek sokkal inkább piacorientált horizontális átfedő egységei vannak, amelyek különböző szakembereket használnak az ügyfélérték megteremtéséhez.

Szervezeti hatékonyság

Amint létrehozta a korábban említett öt tényezőnek megfelelő szervezeti felépítést, az eredmény egy hatékony szervezet lesz. Ez olyan szervezetet jelent, amely képes elérni küldetését és céljait.

A szervezeti hatékonyságot nehéz mérni. Ha azonban jól értjük, akkor a szervezetben lévő jelekből inputot kaphatunk a szervezet javításához. Zárjuk ezt a cikket a szervezeti hatékonyság mérésének három megközelítésével.

A megközelítések a termelési folyamat különböző fázisainak felelnek meg. Ez egy input – folyamat – output (IPO) modell. Minden egyes fázisban mérhető a szervezeti hatékonyság.

1. A szervezeti hatékonyság első mutatója az erőforrás-alapú megközelítés. Ez a megközelítés az inputot vizsgálja, és a hatékonyságot annak értékelésével értékeli, hogy a szervezet hatékonyan jut-e hozzá a magas teljesítményhez szükséges erőforrásokhoz.
2. A belső folyamatalapú megközelítés a termelési folyamatot vizsgálja, és a hatékonyságot a belső egészség és a gazdasági hatékonyság segítségével értékeli. Ilyen például az erős kultúra, a bizalomteljes kommunikáció, a gyors döntéshozatal, a torzítatlan kommunikáció, valamint a szervezet és részei közötti interakció.
3. A harmadik mutató a célmegközelítés. Ez a megközelítés a hatékonyságot úgy értékeli, hogy azt vizsgálja, hogy a szervezet mennyire éri el a céljait. A kulcs itt a működési célokra való összpontosítás, mivel ezeket könnyebb meghatározni és mérni.

Ha többet szeretne megtudni a szervezeti hatékonyság finomhangolásáról, tekintse meg a szervezetfejlesztésről szóló útmutatót.

Egy esettanulmány

Ennek illusztrálására hadd osszam meg ezt az esettanulmányt egy kávébabot előállító vállalatról. Ez a vállalat időnként küszködik a termeléshez szükséges kávébabok beszerzésével. Ez ellátási problémákhoz vezet, és miután a vállalat elmaradt a legutóbbi negyedéves értékesítési céloktól, vizsgálatot indítanak.

Kiderül, hogy a kávétermelő országok egyre instabilabbá váló politikai helyzete, ami ellátási zavarokhoz vezet, és a rögzített szervezeti struktúra között nincs összhang. A döntéshozatali folyamatok további vizsgálata azt mutatja, hogy az ellátási vonalak váltására vonatkozó döntéseket a C-szinten kell jóváhagyni, ami a döntéshozatali képességek késedelméhez vezet. Ezek a fennakadások a fő okai a negyedéves értékesítési célok elmaradásának.

Azért, hogy ezt orvosolja, a szervezet úgy dönt, hogy az ellátási lánc menedzsment és a beszerzési részlegek egyes részeinek felelősségét a szervezeten belül lejjebb helyezi. Ez gyorsabb döntéshozatalt eredményez, ezáltal a szervezet rugalmasabban tud reagálni a külső környezet változásaira.

Az esettanulmányban mindhárom szinten láttunk tüneteket: az input, a folyamat és az output szintjén. Egy ideális rendszerben ezeket a tüneteket a bemenet vagy a folyamat szintjén szeretné felismerni, mielőtt azok befolyásolnák az eredményt. Ez biztosítékok bevezetésével és egy korai figyelmeztető rendszer létrehozásával érhető el.”

Következtetés

És ezzel be is fejeztük a szervezeti tervezésről szóló cikket, amelyben áttekintettük a szervezeti tervezés öt legfontosabb alapelvét, amelyek a koordináció, a specializáció, a tudás és kompetencia, az ellenőrzés és elkötelezettség, valamint az innováció és az elfogadás.

Ezeket az elveket egy sor tényező befolyásolja. Ide tartozik a szervezeti stratégia, a külső környezet, a technológia, a szervezeti méret & életciklus és a kultúra. Ezek a tényezők nyomást gyakorolnak a különböző szervezeti tervezési elvekre.

Az öt elv konfigurációja határozza meg, hogy milyen lesz a szervezet. Egy magas koordinációjú szervezet nagymértékben összekapcsolt lesz, de a specializáció rovására. Egy olyan szervezet, amelynek magas az ellenőrzése és az elkötelezettsége, veszíteni fog az innovációból és az elfogadásból.

A szervezeti felépítés és struktúra végső soron arról szól, hogy olyan kiegyensúlyozott döntéseket hozzunk, amelyek versenyelőnyhöz juttatják a szervezetet, és amelyek segítik a célok elérését.

Az útmutatóban lehetetlen mindenre kitérni. Ha bármilyen kérdése vagy kiegészítése van, nyugodtan kommentáljon alább!

Kérdés