Az elmúlt évtizedekben kultusz alakult ki a csapatok körül. Még egy olyan vadul független társadalomban is, mint Amerika, a csapatokat szinte szentnek tekintik. Az a hiedelem, hogy a csapatban végzett munka kreatívabbá és produktívabbá tesz bennünket, olyannyira elterjedt, hogy amikor egy új, kihívást jelentő feladattal szembesülnek, a vezetők gyorsan feltételezik, hogy a munka elvégzésének legjobb módja a csapat.
Nem olyan gyorsan, mondja J. Richard Hackman, a Harvard Egyetem Edgar Pierce szociál- és szervezeti pszichológia professzora és a csapatok egyik vezető szakértője. Hackman egész karrierjét a csapatok bölcsességének feltárásával – és megkérdőjelezésével – töltötte. Hogy megismerje meglátásait, a HBR vezető szerkesztője, Diane Coutu interjút készített Hackmannal harvardi irodájában. Beszélgetésük során kiderült, hogy az emberek gyakran mennyire rosszak a csapatmunkában. Kutatásai szerint a legtöbbször a csapattagok még abban sem értenek egyet, hogy mit is kellene a csapatnak csinálnia. Az egyetértés elérése a vezető feladata, akinek hajlandónak kell lennie nagy személyes és szakmai kockázatot vállalnia, hogy kijelölje a csapat irányát. És ha a vezető nem fegyelmezetten kezeli azt, hogy kik vannak a csapatban és hogyan állítják össze, akkor kicsi az esélye annak, hogy a csapat jó munkát végezzen.”
A következőkben ennek a beszélgetésnek a szerkesztett változata következik.
A Csapatok vezetése című könyvét egy kvízzel kezdi:
Ez a feleletválasztós kérdés valójában egy standardizált negyedik osztályos tesztben jelent meg Ohióban, és a nyilvánvaló “válasz” természetesen az a – a munka gyorsabban elkészül. Szeretem ezt az anekdotát, mert jól szemlélteti, hogy milyen korán mondják nekünk, hogy a csapatmunka jó. Az emberek hajlamosak azt hinni, hogy a csapatmunka a demokratikus – és hatékony – módja a dolgok elvégzésének. Számomra nem kérdéses, hogy ha van egy csapat, akkor fennáll a lehetősége annak, hogy varázslatos dolgokat hoz létre, valami rendkívüli, korábban elképzelhetetlen minőségű vagy szépségű közös alkotást hoz létre. De ne számítson erre. A kutatások következetesen azt mutatják, hogy a csapatok a rendelkezésükre álló extra erőforrások ellenére is alulteljesítenek. Ez azért van így, mert a koordinációs és motivációs problémák jellemzően lerontják az együttműködés előnyeit. És még ha van is egy erős és összetartó csapat, az gyakran versenyben áll más csapatokkal, és ez a dinamika szintén a valódi fejlődés útjába állhat. Tehát már a kezdetektől fogva két csapás van ellened, ami az egyik oka annak, hogy egy csapat gyakran rosszabb, mintha egyáltalán nem lenne csapatod.
Kétségtelen, hogy egy csapat képes varázslatot létrehozni. De ne számíts rá.
Azt mondtad, hogy ahhoz, hogy egy csapat sikeres legyen, valóságosnak kell lennie. Ez mit jelent?
Ez legalábbis azt jelenti, hogy a csapatoknak kötöttnek kell lenniük. Lehet, hogy butaságnak tűnik ezt mondani, de ha egy csapatot akarsz vezetni, először is meg kellene győződnöd arról, hogy tudod, ki van benne. A nemrégiben megjelent Senior Leadership Teams című könyvünkben Ruth Wageman, Debra Nunes, James Burruss és én a világ több mint 120 vezető csapatáról gyűjtöttünk és elemeztünk adatokat. Nem meglepő módon azt találtuk, hogy szinte minden általunk vizsgált vezetői csapat úgy gondolta, hogy egyértelmű határokat határozott meg. Mégis, amikor megkértük a tagokat, hogy jellemezzék a csapatukat, kevesebb mint 10%-uk értett egyet abban, hogy kik tartoznak hozzá. És ezek felsővezetőkből álló csapatok voltak!
Gyakran a vezérigazgató a felelős a csapathatárok homályosságáért. Félve a kirekesztés látszatától – vagy, a spektrum másik végén, elszántan, pusztán politikai megfontolásokból tesz be embereket a csapatba – a vezérigazgató gyakran diszfunkcionális csapatot hoz létre. Valójában a csapat összeállítása magában foglal néhány kíméletlen döntést a tagságról; nem mindenkit kell bevonni a csapatba, aki benne akar lenni, és egyeseket ki kell kényszeríteni a csapatból.
Egy nagy pénzügyi szolgáltató céggel dolgoztunk együtt, ahol a pénzügyi igazgatót nem engedték be a végrehajtó bizottságba, mert egyértelműen csapatromboló volt. Nem volt hajlandó a csapatmunkára, nem volt hajlandó közös megoldások keresésén dolgozni, és minden csapat, amelyben részt vett, bajba került. A vezérigazgató meghívta a pénzügyi igazgatót, hogy maradjon a szerepében, mert valóban rátermett vezető volt, de a felsővezetői csapatba nem engedték be. Bár eleinte voltak sértődések, végül a pénzügyi igazgató sokkal boldogabb lett, mert nem kellett részt vennie az “unalmas” csapatüléseken, és a csapat sokkal jobban működött nélküle. A megállapodás azért működött, mert a vezérigazgató minden egyes vezetői bizottsági ülés előtt és után intenzíven kommunikált a pénzügyi igazgatóval. A pénzügyi igazgató távollétében pedig a bizottság igazi csapattá tudott válni.
Ön is azt mondja, hogy egy csapatnak meggyőző irányvonalra van szüksége. Hogyan kapja meg azt?
Az irányvonal meghatározásának nincs egyetlen helyes módja; a felelősség hárulhat a csapat vezetőjére vagy a szervezetben a csapaton kívüli valakire, vagy akár magára a csapatra is partnerségek vagy igazgatótanácsok esetében. De bárhogyan is történik, az irány kijelölése érzelmileg megterhelő, mert mindig a hatalom gyakorlásával jár, és ez elkerülhetetlenül szorongást és ambivalenciát kelt – mind a hatalmat gyakorló személyben, mind a fogadó félben. Az érzelmileg érett vezetők hajlandóak és képesek a szorongást kiváltó helyzetek felé mozdulni, miközben világos, kihívást jelentő irányt szabnak a csapatnak. De eközben a vezető néha olyan intenzív ellenállásba ütközik, hogy az veszélybe sodorhatja az állását.
Ezt a pontot néhány évvel ezelőtt drámai módon juttatta eszembe egy általam tartott vezetői szeminárium egyik résztvevője. Arról beszéltem, hogy a sikeresen irányt szabó vezetők nem félnek személyes felelősséget vállalni a csapat küldetéséért. John F. Kennedyt és ifjabb Martin Luther Kinget említettem, majd elragadtattam magam, és azt mondtam, hogy akik olvasták az Újszövetséget, tudják, hogy Jézus nem hívott össze kis csapatgyűléseket, hogy eldöntsék a szolgálat céljait. Az osztály egyik vezetője félbeszakított, és azt mondta: “Tisztában van vele, hogy az imént két merényletről és egy keresztre feszítésről beszélt?”
Melyek a csapatokkal kapcsolatos gyakori tévhitek?
Az emberek általában azt gondolják, hogy a harmonikusan együttműködő csapatok jobbak és eredményesebbek, mint azok, amelyek nem működnek együtt. De egy szimfonikusokkal végzett vizsgálatunkban valójában azt találtuk, hogy a morcos zenekarok valamivel jobban játszottak együtt, mint azok a zenekarok, amelyekben minden zenész valójában nagyon boldog volt.
Ez azért van, mert az ok-okozati összefüggés éppen fordítottja annak, amit a legtöbb ember hisz: Ha produktívak vagyunk, és valami jót csináltunk együtt (és elismerést kapunk érte), akkor elégedettek vagyunk, nem pedig fordítva. Más szóval, a zenekar tagjainak hangulata egy előadás után többet mond arról, hogy mennyire jól dolgoztak, mint az azt megelőző hangulat.
Egy másik tévhit, hogy a nagyobb csapatok jobbak, mint a kicsik, mert több erőforrást tudnak igénybe venni. Egy kollégámmal egyszer végeztünk egy kutatást, amely kimutatta, hogy ahogy egy csapat egyre nagyobb lesz, a tagok között kezelendő kapcsolatok száma gyorsuló, szinte exponenciális ütemben növekszik. A tagok közötti kapcsolatok kezelése az, ami a csapatokat bajba sodorja. Az én ökölszabályom az, hogy ne legyen kétszámjegyű. A tanfolyamaimon soha nem engedem, hogy hatnál több hallgatóból álló csapatok dolgozzanak. A nagy csapatok általában azzal végződnek, hogy mindenki idejét vesztegetik. Ezért lehet, hogy egy hatalmas felsővezetői csapat – mondjuk egy olyan, amely a vezérigazgató összes közvetlen beosztottját magában foglalja – rosszabb, mintha egyáltalán nem is lenne csapat.
A csapatokkal kapcsolatos leggyakoribb tévhit azonban talán az, hogy egy bizonyos ponton a csapattagok annyira megbarátkoznak és megismerik egymást, hogy elkezdik elfogadni egymás gyarlóságait, és ennek következtében a teljesítmény visszaesik. Egy különleges csapattípustól eltekintve nem találtam egyetlen olyan bizonyítékot sem, amely ezt a feltevést alátámasztaná. Van egy tanulmány, amely azt mutatja, hogy az R&D csapatoknak valóban szükségük van új tehetségek beáramlására a kreativitás és a frissesség fenntartásához – de csak három-négyévente egy emberrel. A probléma szinte mindig nem az, hogy egy csapat elsorvad, hanem inkább az, hogy nincs esélye beilleszkedni.
Az újdonságok tehát hátrányt jelentenek?
Egyértelműen. Az ezt megerősítő kutatások megcáfolhatatlanok. Gondoljunk csak a kereskedelmi repülőgépeket vezető személyzetre. A Nemzeti Közlekedésbiztonsági Hivatal megállapította, hogy az adatbázisában szereplő incidensek 73%-a a személyzet első közös repülési napján történt, mielőtt az embereknek lehetőségük lett volna tapasztalat útján megtanulni, hogyan lehet a legjobban csapatként működni – és ezek 44%-a a legénység legelső repülésén történt. Egy NASA-tanulmány azt is megállapította, hogy a fáradt személyzet, amely már dolgozott együtt, körülbelül feleannyi hibát követett el, mint a kipihent pilótákból álló személyzet, akik korábban nem repültek együtt.
Miért nem ragaszkodnak tehát a légitársaságok az azonos személyzethez?
Mert ez pénzügyi szempontból nem hatékony. Pénzügyileg úgy tudod a legtöbbet kihozni a tőkeeszközökből és a munkaerőből, ha minden repülőgépet és minden pilótát egyedi egységként kezelsz, majd egy algoritmus segítségével maximalizálod a kihasználtságukat. Ez azt jelenti, hogy a pilótáknak gyakran ugyanúgy fel-alá kell rohangálniuk a csarnokokban, mint az utasoknak, és néha van olyan pilóta, aki egy nap alatt két-három különböző repülőgépet vezet két-három különböző személyzettel – ami nem túl bölcs dolog, ha a kutatásokat nézzük. Egyszer megkértem egy légitársaság üzemeltetési kutatóját, hogy becsülje meg, mennyi időbe telik, ha őt és engem egy útra osztanak be, mire számíthatunk arra, hogy újra együtt dolgozhatunk. Kiszámolta, hogy ez 5,6 év lenne. Ez nyilvánvalóan nem jó az utasok szempontjából.
Az ellenpélda egyébként a Stratégiai Légierő Parancsnokság, vagyis a SAC, amely atombombákat szállított volna, ha erre szükség lett volna a hidegháború éveiben. A SAC-csapatok jobban teljesítettek, mint bármely más, általunk vizsgált repülőszemélyzet. Együtt képezték ki magukat, mint egy legénység, és kiválóan tudtak együtt dolgozni, mert muszáj volt. Amikor valós időben dolgozunk együtt, és nem lehet hibázni, akkor a csapatok éveken át együtt maradnak, ahelyett, hogy állandóan változtatnánk az összetételüket.
Ha a csapatoknak együtt kell maradniuk a legjobb teljesítmény eléréséhez, hogyan lehet megakadályozni, hogy önelégültek legyenek?
Ez az, ahol az jön be, amit én deviánsnak hívok. Minden csapatnak szüksége van egy deviánsra, valakire, aki segíthet a csapatnak azzal, hogy megkérdőjelezi a túl nagy homogenitásra való törekvést, ami elfojtja a kreativitást és a tanulást. A deviánsok azok, akik hátrébb állnak, és azt mondják: “Hát, várjunk csak egy percet, miért csináljuk ezt egyáltalán? Mi lenne, ha visszafelé néznénk a dolgot, vagy kifordítanánk a fejéből?”. Ilyenkor az emberek azt mondják: “Ó, nem, nem, nem, nem, ez nevetséges”, és így jön a vita arról, hogy mi nevetséges. Ellentétben az előbb említett pénzügyi igazgatóval, aki a viták leállításával kisiklatta a csapatot, a deviáns több ötletet nyit meg, és ez sokkal több eredetiséget eredményez. Kutatásaink során alaposan megvizsgáltuk mindazokat a csapatokat, amelyek valami eredetit produkáltak, mind azokat, amelyek csupán átlagosak voltak, ahol semmi sem sziporkázott igazán. Kiderült, hogy a deviánsokkal rendelkező csapatok felülmúlták a deviánsok nélküli csapatokat. Sok esetben a deviáns gondolkodás a nagyszerű innováció forrása.”
Minden csapatban kell egy deviáns, valaki, aki azt mondja: “Miért csináljuk ezt egyáltalán?”
Hozzátenném azonban, hogy a deviáns gyakran nagy személyes áldozatok árán tér el a normától. A deviánsok azok az egyének, akik hajlandóak kimondani azt, amit senki más nem hajlandó megfogalmazni. A deviáns emeli az emberek szorongásszintjét, ami bátor dolog. Amikor a hajó az árral sodródik, valóban rendkívül bátor dolog, ha valaki feláll, és azt mondja: “Meg kell állnunk, és valószínűleg irányt kell változtatnunk”. A csapatban ezt senki sem akarja hallani, és éppen ezért sok csapatvezető lecsap a deviánsokra, és megpróbálja rávenni őket, hogy ne tegyék fel a nehéz kérdéseket, esetleg ki is rúgják őket a csapatból. Pedig a csapat éppen akkor válhat középszerűvé, ha elveszíti a deviánst.”
Mitől lesz hatékony egy csapat, és hogyan teheti a csapat vezetője hatékonyabbá?
A jó csapat kielégíti belső vagy külső ügyfeleit, az idő múlásával egységként egyre erősebbé válik, és elősegíti az egyes tagok tanulását és fejlődését. De még a világ legjobb vezetője sem tudja elérni, hogy egy csapat jól teljesítsen. Mindössze annyit tehet bárki, hogy öt feltétel megvalósításával növeli annak valószínűségét, hogy egy csapat nagyszerű lesz. (Lásd a “Hogyan építsünk csapatot?” című oldalsávot.) És a vezetőnek még így sem lesz garanciája arra, hogy varázslatos csapatot hoz létre. A csapatok nagyobb mértékben és sokkal hamarabb teremtik meg saját valóságukat és irányítják saját sorsukat, mint azt a legtöbb csapatvezető felfogja.
1990-ben olyan kollégák esszéinek gyűjteményét szerkesztettem, akik 27 szervezetben különböző feladatokat ellátó csapatokat tanulmányoztak – egy gyermekszínházi társulattól kezdve egy mentálhigiénés kezelőcsapaton át egy sörértékesítő és -szállító csapatig mindent. Ezekben a tanulmányokban azt találtuk, hogy azok a dolgok, amelyek egy csoport első találkozásakor történnek, erősen befolyásolják a csoport működését egész életében. Valóban, bármely társadalmi rendszer indulásakor az első néhány perc a legfontosabb, mert nemcsak azt állapítják meg, hogy hová tart a csoport, hanem azt is, hogy milyen lesz a kapcsolat a csoportvezető és a csoport között, és milyen alapvető viselkedési normákat várnak el és érvényesítenek.
Egyszer megkérdeztem Christopher Hogwoodot, a bostoni Händel és Haydn Társaság hosszú évekig kiváló karmesterét, hogy milyen fontos volt az első próba, amikor egy zenekar vendégkarmestereként szolgált. “Hogy érti, hogy az első próba?” – kérdezte. “Nekem csak az első néhány perc van.” Majd kifejtette, hogy semmi másra nem fordít nagyobb figyelmet, mint arra, hogyan kezdi az első próbát. Ez azért van, mert tudja, hogy a zenekari tagok nagyon gyorsan felmérik, hogy nagyszerű zenét fognak-e együtt csinálni, vagy ő csak az útjukban áll.”
Meggyőződésem, hogy van egy dolog, amit az olyan vezetők, mint Hogwood és mások tehetnek annak érdekében, hogy növeljék annak esélyét, hogy egy csapat valami különleges legyen, és ez az, hogy elfogadják saját furcsaságukat. Nem szabad úgy próbálnod vezetni, mint Jeff Bezos, mert nem vagy Jeff Bezos. Minden vezető a saját erősségeit és gyengeségeit hozza a feladathoz. Használja ki azt, amiben nagyszerű, és kérjen segítséget azokon a területeken, ahol nem olyan jó. Ne próbáljon meg lemásolni egyetlen vezetői modellt vagy csapatot sem, mert nincs egyetlen helyes stílus egy csapat vezetésére. Sokféle módon lehet megteremteni a hatékonyság feltételeit, fenntartani azokat, és segíteni a csapatoknak, hogy teljes mértékben kihasználják azokat. A legjobb csapatvezetők olyanok, mint a jazz-játékosok, akik folyamatosan improvizálnak.
Milyen jók a vállalatok abban, hogy támogató környezetet biztosítsanak a csapatok számára?
Fordított esetben a legjobb humánerőforrás-osztályokkal rendelkező szervezetek gyakran olyan dolgokat tesznek, amelyek teljesen ellentétesek a jó csapatviselkedéssel. Ez azért van, mert a HR-osztályok általában olyan rendszereket vezetnek be, amelyek nagyon jók az egyéni viselkedés irányításában, irányításában és korrigálásában. Vegyünk egy olyan személyzeti rendszert, amelyet munkapszichológusok fejlesztettek ki, hogy azonosítsák egy adott munkakörhöz szükséges készségeket, és teszteljék az egyes alkalmazottakat ezeken a készségeken. Egy ilyen rendszerben a HR-osztály képzéseket szervez, hogy a “megfelelő” embereket a “megfelelő” módon fejlessze. A probléma az, hogy ez az egész az egyénről szól. Ez az egyéni munkavállalóra való céltudatos összpontosítás az egyik fő oka annak, hogy a csapatok nem teljesítenek olyan jól, mint az erős HR-osztályokkal rendelkező szervezetekben. Nézze csak meg a felsővezetői csapatokkal kapcsolatos kutatásainkat. Azt találtuk, hogy az egyes csapattagok coachingja nem sokat segített abban, hogy a vezetői csapatok jobban teljesítsenek.
Hogy a csapat élvezhesse a coaching előnyeit, a csoportfolyamatokra kell összpontosítania. És az időzítés a legfontosabb. A csoportvezetőnek tudnia kell, hogyan vezessen le egy indító megbeszélést, hogy a tagok tájékozódjanak és elköteleződjenek a feladataik iránt; hogyan segítsen a csapatnak a félidőben felülvizsgálni, hogy mi működik jól – és mi nem -, ami korrigálhatja a csapat teljesítménystratégiáját; és hogyan szánjon néhány percet a munka végeztével arra, hogy átgondolja, mi ment jól vagy rosszul, ami segíthet a tagoknak, hogy a következő alkalommal jobban használják fel tudásukat és tapasztalataikat. A csapatcoaching a jobb csapatmunka elősegítéséről szól, nem pedig a tagok szociális interakcióinak vagy személyközi kapcsolatainak javításáról.
Manapság sok szó esik a virtuális csapatokról. Működhetnek-e, vagy áldozatul esnek annak, amit Jo Freeman egyszer a “struktúratlanság zsarnokságának” nevezett?
A virtuális csapatok az elmúlt évtizedben váltak igazán fontossá, de nem hiszem, hogy alapvetően különböznek a hagyományos csapatoktól. Kezdetben volt egy olyan fantázia, hogy az interneten mindenki nyüzsögni fog, hogy a tömegek bölcsessége automatikusan érvényesülni fog, és hogy a struktúra nélküli csoportok olyan új és mélyreható dolgokkal fognak előállni, amelyeket a szemtől szemben álló csoportok soha nem tudtak volna létrehozni. De a nirvána sosem valósult meg; a virtuális csapatoknak ugyanúgy, ha nem még inkább, meg kell teremteniük a hatékonyság alapfeltételeit, mint a szemtől szemben álló csapatoknak. Ennek ellenére azt látjuk, hogy sokkal kevesebb személyes kapcsolattal is beérjük, mint azt valaha is gondoltuk. A mai technológia például lehetővé teszi, hogy egy webkonferencia alatt megnyíljon egy csevegőablak, így beírhatja a “kéz” szót, hogy jelezze, hogy beszélni szeretne. Az embereknek nem kell látniuk az arcát ahhoz, hogy tudják, hogy beszélni akar. De még a jól strukturált virtuális csapatoknak is szükségük van egy indító megbeszélésre, ahol mindenki jelen van, egy félidei személyes ellenőrzésre, és egy élő megbeszélésre. Egy percig sem hiszem, hogy hatékony online csapatokat fogunk létrehozni, ha nem tudjuk, hogy ki van a csapatban, vagy hogy valójában mi a csapat fő feladata, és eddig ez még mindig probléma a virtuális csapatoknál.
Ez a cikk megjelenik még:
-
HBR’s 10 Must Reads on Teams
Leadership and Managing People Book24. számában.95 Kosárba- Mentés
- Megosztás
A csapatok működésének nehézségei miatt újra kellene gondolnunk jelentőségüket a szervezetekben?
Talán. Sokan úgy tesznek, mintha a csapatjátékosság lenne az ember értékének végső fokmérője, ami nyilvánvalóan nem az. Sok olyan dolog van, amit az egyének egyedül jobban tudnak csinálni, és ezért nem kellene büntetni őket. Térjünk vissza egy pillanatra arra a negyedikes kérdésre, hogy együtt dolgozzunk egy ház építésén. A válasz valószínűleg az, hogy a csapatmunka tényleg tovább tart, vagy az is lehet, hogy a ház egyáltalán nem épül fel. Sok olyan eset van, amikor az együttműködés, különösen a valóban kreatív törekvésekben, inkább hátráltat, mint segít. A vezető számára tehát az a kihívás, hogy megtalálja az egyéni autonómia és a közös cselekvés közötti egyensúlyt. Mindkét véglet rossz, bár általában jobban tisztában vagyunk az individualizmus hátrányaival a szervezetekben, és elfelejtjük, hogy a csapatok ugyanolyan romboló hatásúak lehetnek, ha olyan erősek és irányítóak, hogy az egyéni hang, az egyéni hozzájárulás és a tanulás elveszik.
Egy általunk vizsgált vezetői csapatban például a csapatjátékosságot olyan erősen értékelték, hogy az egyének öncenzúrát alkalmaztak a hozzájárulásukban, mert féltek attól, hogy megbontják a csapat harmóniáját. A csapat az együttműködés és a jóakarat szellemében belevágott egy olyan akcióba, amelynek kudarcra volt ítélve – olyan okokból, amelyeket egyes tagok megéreztek, de a tervek kidolgozásakor nem említettek. Elgondolkodtató, hogy vajon a mai pénzügyi világ válsága ilyen katasztrofális lenne-e, ha többen szóltak volna a csapatmegbeszéléseken arról, amiről tudták, hogy helytelen gyakorlat. De ez ismét visszavezet minket a bátorság veszélyeihez. Szeretnénk azt hinni, hogy azok az emberek, akik bátran helyesen cselekszenek, és felszólalnak, elnyerik jutalmukat a földön és a mennyben is. De nem mindig kapod meg a jutalmadat itt a földön. Bár igaz, hogy ha nem vagy benne egy csapatban, az megakaszthatja a karrieredet, de igazi és elkötelezett csapatjátékosnak lenni – legyen az csapatvezető, deviáns vagy csak egy átlagos tag, aki kimondja az igazságot – valóban veszélyes vállalkozás lehet.”