A változásgörbe egy népszerű és hatékony modell, amelyet a személyes átmenet és a szervezeti változás szakaszainak megértésére használnak. Segít megjósolni, hogy az emberek hogyan fognak reagálni a változásra, így segíthetjük őket a személyes átmenetben, és biztosíthatjuk számukra a szükséges segítséget és támogatást.
A személyiség alapozza meg, hogy az emberek hogyan reagálnak a változásra. A személyiségek közötti különbségek megértése tehát lehetővé teszi a vezetők, menedzserek és coachok számára, hogy megjósolják, hogy a különböző személyiségtípusok valószínűleg hogyan fognak reagálni egy helyzetre vagy változásra, és ezután a megfelelő vezetési vagy coaching-stílust alkalmazzák annak érdekében, hogy az ellenállásból az elfogadásba való átmenet zökkenőmentes legyen. Ez a megközelítés egyformán jól működik egyének, csapatok és szervezetek esetében.
Itt a forgatókönyv:
Ön rengeteg időt és pénzt fektetett a legújabb rendszerekbe és folyamatokba; mindenkit kiképzett, és nagyon megkönnyítette az életüket (legalábbis ezt gondolja). Mégis hónapokkal később az emberek még mindig a régi szokásaikhoz ragaszkodnak. Hol vannak a várt üzleti javulások? És mikor enyhülnek a zavarok, amelyeket tapasztal?
A tény az, hogy a szervezetek nem csak az új rendszerek, folyamatok vagy új szervezeti struktúrák miatt változnak. Azért változnak, mert a szervezeten belüli emberek is alkalmazkodnak és változnak. Egy szervezet csak akkor élvezheti igazán a változás előnyeit, ha a benne lévő emberek is megtették a saját személyes átmenetüket.
Személyiség és a változásra adott válasz
A változásgörbe modell azt a hat szakaszt írja le, amelyen a legtöbb ember átmegy, miközben alkalmazkodik a változáshoz.
Az 1. szakasz a változás első bevezetésekor kezdődik, amikor az emberek első reakciója sokk vagy tagadás lehet. Ez mások hibáztatásában nyilvánul meg, ahogy a status quo megkérdőjelezésére reagálnak.
Az emberek ezután a változásgörbe 2. szakaszába lépnek: önmagukkal szemben kritikusak lesznek.
Míg az emberek ellenállnak a változásnak, és a változásgörbe 1. és 2. szakaszában maradnak, a változás sikertelen lesz, legalábbis azok számára, akik így reagálnak. Ez egy stresszes és kellemetlen szakasz. Azt is meg kell jegyezni, hogy az emberek jó ideig ingadozhatnak e két szakasz között.
A 3. szakasz a zavarodottság és a kétségek beállta, de ez egy jó jel, mivel az emberek kezdenek továbblépni. Ez különböző módon nyilvánul meg, de az emberek a kétség és a zavarodottság jeleit mutatják.
Az elfogadás jelei azonban átragyognak, mivel olyan kérdéseket tehetnek fel, mint:
- Végezzem-e tovább a munkámat?
- Mi lesz mostantól a munkám?
- Hogyan fogom használni ezt az új gépet?
A változásgörbe 4. szakaszában – az elfogadás racionalizálása – az emberek már nem arra összpontosítanak, amit elveszítettek. Elkezdik elengedni, és elfogadják a változásokat. Elkezdik tesztelni és feltárni, hogy mit jelentenek a változások, és így megismerik a valóságot, hogy mi a jó és mi a kevésbé jó, és hogyan kell alkalmazkodniuk. Hasznos ebben a szakaszban óvatosnak lenni, hogy az emberek visszacsúsznak a kétségekbe. Ez gyakori lehet.
Az 5. szakaszra, a Megoldások és problémamegoldás szakaszára az emberek nemcsak elfogadják a változásokat, hanem elkezdik azokat magukévá tenni. Elkezdik újjáépíteni a munkamódszereiket. Csak ha az emberek eljutnak ebbe a szakaszba, akkor kezdheti el a szervezet valóban élvezni a változás előnyeit. Itt már új munkaköri leírások, ötletek és innováció virágzik.
Ezután elérjük a 6. szakaszt. A változás most kezd “normálissá” válni, vagy a rutin és a status quo kezdete. A tanulságokat most már meg lehet ragadni egy felülvizsgálati folyamaton keresztül, és be lehet táplálni a változás következő ciklusába. Az egyének jobban tudatában vannak annak, hogyan reagáljanak a változásra, és elkezdik kiépíteni ennek személyes fejlődési aspektusait. Ez az a szakasz az, amire vártál! Ez az a szakasz, amikor a változások kezdenek második természetükké válni, és az emberek elfogadják a munkamódszerük javulását.
A változás irányítójaként végre elkezdi látni azokat az előnyöket, amelyekért oly keményen dolgozott. Csapata vagy szervezete kezd produktívvá és hatékonnyá válni, és a változás pozitív hatásai nyilvánvalóvá válnak. Miközben az előnyök számolgatásával van elfoglalva, ne felejtse el megünnepelni a sikert! Lehet, hogy az út rögös volt, és minden bizonnyal néhány érintett számára legalább egy kicsit kellemetlen volt. Mindenki megérdemli, hogy osztozzon a sikerben. Mi több, az eredmények megünneplésével sikerélményt hoz létre, ami megkönnyíti a dolgokat, amikor legközelebb változásra van szükség.
Hogyan mozdítsa át az embereit a változásgörbén
A változásgörbe egy pozitív elmozdulást mutat a változás felé, ahol az elfogadás a végső eredmény. Ha azonban a szervezet és a vezetők nem segítik aktívan az emberek mozgatását a görbe különböző szakaszain keresztül, akkor az egyének bármelyik szakaszban megrekedhetnek, ami megnehezíti (ha nem lehetetlenné teszi) a változást. Hogyan segíthet tehát pozitív és hatékony módon átvezetni őket a változáson?
Mindenki más-más preferenciákkal rendelkezik, amikor arról van szó, hogyan szereti, ha kommunikálnak vele, és hogyan dolgozza fel az információkat, ezért a csapatán belüli különböző személyiségtípusok megértése nagy hatással lehet arra, hogyan tudja támogatni őket a változás folyamatában.
Ha úgy találja, hogy az egyén megrekedt a görbe első három szakaszának egyikében, fontolja meg, hogy:
Megkapott-e minden információt, amire szüksége van ahhoz, hogy elfogadja a változást, és azt szükségesnek és pozitívnak tekinti-e saját maga, a csapata vagy a szervezet számára. Azt is tudniuk kell, hogy figyelembe vették-e a változással járó kockázatokat, és hogy megéri-e változtatni a status quo-n, amelyben esetleg jobban érzik magukat.
Megfelelő idő állt rendelkezésükre a változás elfogadásához. Lehet, hogy több időre van szükségük, de egyenletes ütemben haladnak az elfogadás felé.
Ha azt tapasztalja, hogy az egyén gyorsan átjut az összes szakaszon, de aztán visszazökken a zavarodottságba, fontolja meg, hogy:
szereti a változást és jövőorientált, de annyira izgatott az ötlet miatt, hogy kihagyta a változással járó figyelmet és megértést. Ez azt jelentheti, hogy eleinte támogatod őket abban, hogy gyorsan átjussanak a szakaszokon, de tudnod kell, hogy amint a zavarodottság visszaszáll, lehet, hogy újra nyomon kell követned a már felajánlott információkat és coachingot annak érdekében, hogy a változás hosszú távon is megragadjon.
Ha úgy találod, hogy az egyén kifejezetten a 2. szakaszban (Mások hibáztatása) ragadt meg, és ezt nagyon hangosan teszi, fontold meg, hogy:
Ők voltak-e azok, akik a változást kezdeményezték. Ha nem ők voltak, akkor úgy érezhetik, hogy a változást konzultáció nélkül, kész tényként erőltetik rájuk. Ha nem vonták be őket a változás tervezésébe, akkor kérje meg őket, hogy adjanak visszajelzést, hogy elnyerjék a beleegyezésüket és támogatásukat. Lehet, hogy remek új ötletekkel találja magát szembe!
Az egyének átvezetése a változásgörbén:
1. és 2. szakasz – Önmagunk és mások hibáztatása. Ezt könnyű észrevenni. Az itt alkalmazandó stílus az, hogy egyszerűen csak hallgassuk meg… ne essünk kísértésbe, hogy beleugorjunk és megoldjuk a problémát, ne kínáljunk megoldásokat, és ne értsünk egyet velük, csak hallgassuk meg őket. Figyeld meg, hogyan lépnek át a 2. fázisba, ahol ismét csak hallgatsz. Ez eltarthat egy ideig, de hagynod kell, hogy kiszellőztessék a levegőt. Itt gyakran a türelem a kulcs!
3. szakasz – Zavarodottság. Ezt is könnyű észrevenni. Valószínűleg olyan érzéseket fogsz hallani, mint pl: “Mit kezdjek a munkámmal?”, “Talán máshol kellene keresnem”, vagy “Nem vagyok biztos ebben az egészben”. A stílus itt az, hogy elkezdünk mutatókat adni, elkezdjük irányítani őket, és adunk némi kontextust a dolgok kinézete körül. Most az Ön feladata, hogy “eladja” a változtatási folyamatok, az emberek, a jövő és az üzleti érték előnyeit. Ez az összes különböző színenergiának megfelelő, bár legyen tudatában annak, hogy a domináns Földzöld és Hidegkék energiák “visszaléphetnek” egy lépést.
4. szakasz – Elfogadás Racionalizálás. Itt kezdenek a dolgok könnyebbé válni. Ez egy jó alkalom arra, hogy a csapatod elkezdjen ötletelni, megoldásokat keresni, és tudasd velük, hogy támogatod őket. Figyeljen az olyan egyénekre, akik esetleg zavarba esnek, amikor rájönnek, hogy nem teljesen biztosak abban, hogy mi történt.
5. szakasz – Problémamegoldás. A fentiekhez hasonlóan itt is átveszik a felelősséget a változásért. Nem koncentrálnak tovább arra, amit elvesztettek, hanem elkezdik elengedni és elfogadni a változásokat. Elkezdik tesztelni és feltárni, hogy mit jelentenek a változások, és így megtanulják, hogyan kell alkalmazkodniuk. Itt stabilizálják a változást.
6. szakasz – Továbblépés. Itt az aranykérdés, amit fel kell tenni: “Mit tanultál magadról és a folyamatról, amin keresztülmentél?”. Ebben a szakaszban nemcsak elfogadják a változásokat, hanem el is kezdik elfogadni azokat, és elkezdik újjáépíteni a munkamódszereiket. Most már látnia kell, hogy a változásból némi előny származik.
Változás vezetése vagy kezelése csapatokkal és szervezetekkel
A csapatokra és szervezetekre ugyanazok a technikák vonatkoznak:
1., 2. és 3. szakasz: Hallgassa meg az embereit egyenként, hagyja, hogy levegőt vegyenek, ne reagáljon, maradjon nyugodt. Ne adjon nekik teret arra, hogy “csoportos gondolkodásba” kezdjenek (azaz egy megbeszélésen mérlegeljék, hogy elindítsák-e a változást vagy sem). Ehelyett írjon mindenkinek, amelyben elmagyarázza, hogy mi fog történni, és ismertesse a változás mögött álló üzleti indokokat és a változás előnyeit. Hívja meg az embereket, hogy keressék fel Önt vagy a felettesüket. Mutassa meg nekik a részleteket.
4. és 5. szakasz: Szervezzen változtatási workshopokat, hogy kidolgozzák vagy bemutassák az érintett folyamatokat és a szerepek pontos részleteit. Ötletek gyűjtése az elköteleződés érdekében.
6. szakasz: Stabilizálja és rögzítse a tanulságot. Kezdje el keresni a változás előnyeit, amelyek visszahatnak a csapatra vagy a szervezetre.
Az út megszilárdítása
A képen egy tényleges csapat látható, amely a változáson megy keresztül. Észrevehető, hogy bár a csapat vezetői már elérték a változásgörbe végső szakaszait, a csapattagok szétszóródtak a különböző korábbi szakaszokban. Ez fontos emlékeztető a vezetők számára, hogy bár lehet, hogy ők már továbblépnek, vissza kell fordulniuk a csapattagjaikhoz, hogy segítsék őket a változáson keresztüli egyéni átmeneteikben.
Amikor valakinek változásokat kell végrehajtania a szervezeten belül, a kihívás nem csak az, hogy a rendszereket, folyamatokat és struktúrákat megfelelővé tegye, hanem az is, hogy segítse és támogassa az embereket ezekben az egyéni átmenetekben, amelyek néha intenzíven traumatikusak lehetnek, és hatalom- és presztízsveszteséggel járhatnak. Minél könnyebbé tudja tenni ezt az utat az emberek számára, annál hamarabb profitál ebből a szervezet, és annál valószínűbb, hogy sikeres lesz.
Termékeink felfedezése