A virtuális csapatok helyes kialakítása

A virtuális csapatok kialakításának vonzereje egyértelmű. A munkavállalók rugalmasabban tudják beosztani a munkájukat és a magánéletüket, és lehetőségük nyílik arra, hogy a világ különböző pontjain élő kollégákkal lépjenek kapcsolatba. A vállalatok a legjobb és legolcsóbb globális tehetségeket használhatják, és jelentősen csökkenthetik ingatlanköltségeiket.

A virtuális csapatokat azonban nehéz jól összeállítani. Vijay Govindarajan és Anil Gupta professzorok 2001-es, 70 ilyen csoportot vizsgáló alapvető tanulmányukban azt találták, hogy 82%-uk nem érte el céljait, 33%-uk pedig nagyrészt sikertelennek minősítette magát. A Deloitte 2005-ös, virtuális munkacsoportoknak kiszervezett informatikai projektekről szóló tanulmánya szerint 66%-uk nem tudta kielégíteni az ügyfelek igényeit. Kutatásaink során pedig azt tapasztaltuk, hogy a legtöbb ember a virtuális kommunikációt kevésbé tartja produktívnak, mint a személyes interakciót, és közel fele elismeri, hogy zavarodottnak és túlterheltnek érzi magát az együttműködési technológia miatt.

Van azonban jó hír is. A BCG és a WHU-Otto Beisheim School of Management szerzőinek 2009-es, 80 globális szoftvercsapatot vizsgáló tanulmánya szerint a jól irányított, szétszórtan működő csapatok valóban felülmúlhatják azokat, amelyek közös irodahelyiségben dolgoznak. Hasonlóképpen, egy Aon Consulting jelentés megjegyezte, hogy a virtuális csapatok használata javíthatja az alkalmazottak termelékenységét; egyes szervezetek akár 43%-os növekedést is tapasztaltak.

Hogyan lehet tehát hatékony virtuális csapatot létrehozni és vezetni? Rengeteg tanács létezik, de kutatásaink és a szervezeteknek az együttműködéssel kapcsolatos kihívások kezelésében segítő tapasztalataink alapján arra a következtetésre jutottunk, hogy négy elengedhetetlen dolog van: a megfelelő csapat, a megfelelő vezetés, a megfelelő érintkezési pontok és a megfelelő technológia. Ha mindegyikre vonatkozóan egyszerű, nagy hasznot hozó gyakorlatokat követnek, a vezetők maximalizálhatják azon csapatok termelékenységét, amelyeket virtuálisan kell vezetniük.

A megfelelő csapat

A csapat összetétele legyen a kiindulópont. A virtuális csapatmunkára alkalmas emberek felvétele (vagy fejlesztése), a megfelelő méretű csoportokba való beosztásuk és a megfelelő munkamegosztás nélkül nem jutunk semmire.

Az emberek.

Azt tapasztaltuk, hogy a sikeres virtuális csapatjátékosokban van néhány közös vonás: jó kommunikációs készség, magas érzelmi intelligencia, az önálló munkavégzés képessége és a rugalmasság, hogy kiheverjék az elkerülhetetlenül felmerülő zökkenőket. A globális csoportokban fontos a más kultúrák ismerete és az azok iránti érzékenység is. A csapatépítés során a vezetőknek viselkedési interjúkat és személyiségteszteket, például a Myers-Briggs-tesztet kell elvégezniük, hogy mindezeket a tulajdonságokat kiszűrjék. Ha egy csapatot örököl, ugyanezekkel az eszközökkel vegye számba az embereit, és mérje fel a gyengeségeiket; majd képezze őket a hiányzó készségekben, bátorítsa őket egymás tréningjére, és fontolja meg azok áthelyezését, akik nem haladnak előre.

Méret.

A csapatok egyre nagyobbak, és egy tanulmány szerint összetett projektek esetében néha a 100 főt is meghaladják. A nagy multinacionális cégektől az apró startupokig terjedő vállalatokkal végzett munkánk azonban arra tanított bennünket, hogy a leghatékonyabb virtuális csapatok kicsik – 10 főnél kisebbek. Az OnPoint Consulting kutatásai is alátámasztják ezt: A cég által vizsgált virtuális csapatok közül a legrosszabbul teljesítők 13 vagy annál több tagból álltak. A “szociális lazsálás” az egyik ok. A kutatások azt mutatják, hogy a csapattagok csökkentik erőfeszítéseiket, ha úgy érzik, hogy kevésbé felelősek a teljesítményért. Ez a hatás akkor jelentkezik, amikor a csapatok létszáma meghaladja a négy vagy öt főt. A csoportok növekedésével egy másik kihívás az inkluzív kommunikáció biztosítása. A néhai harvardi pszichológiaprofesszor, Richard Hackman megjegyezte, hogy egy ötfős csapat minden tagjának mindössze 10 beszélgetésre van szüksége ahhoz, hogy kapcsolatba lépjen a többiekkel, de ez a szám egy 13 fős csapat esetében 78-ra emelkedik. Így a csoport teljesítményének optimalizálása érdekében ne állítsunk össze túl sok játékost.

Rólusok.

Ha a projektek több ember erőfeszítéseit igénylik a különböző részlegekből, megfelelő alcsapatokat alakítunk ki. A mi megközelítésünk hasonlít az MIT professzora, Deborah Ancona által szorgalmazott X-csapat stratégiához, aki a csapattagok három szintjét határozza meg: a mag, az operatív és a külső tagokét. A magot a stratégiáért felelős vezetők alkotják. Az operatív csoport vezeti és hozza meg a napi munkával kapcsolatos döntéseket, de nem foglalkozik a mag által kezelt nagyobb kérdésekkel. A külső hálózat pedig olyan ideiglenes vagy részmunkaidős tagokból áll, akiket speciális szakértelmük miatt a projekt egy adott szakaszára hívnak be.

Ferrazzi Greenlight egy nagy multinacionális gyártóvállalattal dolgozott együtt, hogy segítsen egy szétszórt csapatnak jobb, részlegek közötti döntéseket hozni, különösen akkor, amikor az egyik terület termékkibocsátása másokat táplált. A csoport több mint 30 tagból állt – a központ, az operatív és a divíziók vezetőinek keveréke, akik közül néhányan másoknak jelentettek. Bár sokan rendelkeztek az adott munka szempontjából létfontosságú ismeretekkel, jó néhányan tiszteletbeli alapon vettek részt a csoportban. Amikor felkértek minket, hogy segítsünk, a csapattársak nyíltan elismerték, hogy zűrzavarban vannak, és képtelenek elérni pénzügyi céljaikat. Mindenkit összehívtunk egy személyes csúcstalálkozóra, majd a csoportot kisebb csoportokra bontottuk, hogy ötleteljenek a rövid távú győzelmekről. Ezek az alcsoportok virtuálisan továbbra is találkoztak, miután minden fél visszatért a saját irodájába. Az egyik csoport, amely öt divíziós GM-ből állt, megragadta a nagyobb keresztértékesítés célját, és szinte azonnal sikerrel járt: Egy kis, szűken koncentrált csapatként képesek voltak felismerni, hogy a jégkrémekben használt bőséges stabilizáló anyagot át lehet hasznosítani egy olyan szűkös anyag helyettesítésére, amelyre más ügyfeleknek, köztük a hajformázó termékek és törtolajok gyártóinak is szükségük van.

A megfelelő vezetés

Egy nemrégiben végzett, mérnöki csoportok körében végzett tanulmány kimutatta, hogy a szétszórt csapatokat vezető vezetők sikerének legjobb előrejelzője a korábban szerzett tapasztalat. Ennek ellenére azt láttuk, hogy még a kezdők is kitűnnek néhány olyan kulcsfontosságú viselkedésmód gyakorlásával, amelyek ugyan a szemtől-szembeni környezetben is kritikusak, de a virtuális környezetben fel kell erősíteni őket:

A bizalom erősítése.

A bizalom a tisztelettel és az empátiával kezdődik. Ezért a vezetőknek már korán bátorítaniuk kell a csapattagokat, hogy ismertessék a hátterüket, azt az értéket, amelyet remélhetőleg hozzá tudnak adni a csoporthoz, és azt, hogy milyen módon szeretnek dolgozni. Egy másik gyakorlat, amelyet Tony Hsieh és Jenn Lim teljesen virtuális szervezetüknél, a Delivering Happinessnél alkalmaznak, az, hogy megkérik az újonnan felvett munkatársakat, hogy adjanak videótúrát a munkaterületükről. Ez lehetővé teszi, hogy a kollégák mentális képet alkossanak egymásról, amikor később e-mailben, telefonon vagy sms-ben kommunikálnak egymással. Ne feledje azt sem, hogy a kapcsolatépítésnek folyamatos folyamatnak kell lennie. Míg az egy irodában dolgozók általában az életükről csevegnek, a virtuális csapattársak sokkal ritkábban teszik ezt. Próbáljon meg a konferenciahívások elején öt percet szánni arra, hogy mindenki megosszon egy közelmúltbeli szakmai sikert vagy néhány személyes hírt. Valószínűleg ez a legegyszerűbb módja annak, hogy leküzdjük az elszigeteltséget, amely akkor tud bekúszni, amikor az emberek nem dolgoznak együtt fizikailag.

A nyílt párbeszéd ösztönzése.

Ha megteremtette a bizalmat, akkor mindenkit felkészített a nyílt párbeszédre, vagyis a “megfigyelhető nyíltságra” – egy olyan viselkedésre, amelyet James O’Toole professzor és a néhai Warren Bennis a sikeres csapatmunka alapjaként írt le. Saját, nemrégiben 50 pénzügyi céget vizsgáló tanulmányunk megerősítette, hogy különösen a szétszórtan működő csoportok vezetőinek kell ösztönözniük a tagokat arra, hogy őszinték legyenek egymással. Ennek egyik módja a “gondoskodó kritika” modellezése. Amikor negatív visszajelzést ad, használjon olyan kifejezéseket, mint a “Javasolnám” és a “Gondolja át ezt”. Ha ilyen visszajelzést kapunk, köszönjük meg a visszajelzést adó személynek, és erősítsük meg az egyetértés pontjait. A konferenciahívások taktikája, hogy kijelölünk egy csapattagot, aki az őszinteség hivatalos szószólója – észreveszi és felemeli a szavát, ha valami kimondatlanul marad, és leszólja a nem építő jellegű kritikát. A másik oldalról viszont időnként el kell ismernie az embereket olyan gyakorlatokért, amelyek javítják a csapat kommunikációját és együttműködését.

A célok és irányelvek tisztázása.

A vezetési guruk John Kottertől Chip és Dan Heathig elismerik a közös cél vagy jövőkép kialakításának fontosságát, ugyanakkor a munkát a csapattagok egyéni igényei és ambíciói szempontjából is keretbe kell foglalni. Magyarázza el mindenkinek, hogy miért jöttek össze, és milyen előnyökkel jár majd, majd folyamatosan ismételje meg az üzenetet.

A csapatmunkára vonatkozó konkrét irányelvek ugyanilyen fontosak; a kutatások szerint a szabályok csökkentik a bizonytalanságot és növelik a bizalmat a társas csoportokban, ezáltal javítják a termelékenységet. Egyezzenek meg abban, hogy a csapattagoknak milyen gyorsan kell reagálniuk egymás kérdéseire és kéréseire, és vázolják fel a további lépéseket, ha valaki lassan cselekszik. A virtuális csapattársak gyakran azon kapják magukat, hogy azt mondják: “Azt hittem, nyilvánvaló, hogy…” vagy “Nem gondoltam, hogy ezt ki kell fejtenem”. Tehát ragaszkodjon ahhoz is, hogy a kérések konkrétak legyenek. Ahelyett, hogy azt mondaná: “Kerüljön vissza hozzám”, mondja meg, hogy végső hozzájárulást szeretne-e adni egy döntéshez, vagy egyszerűen csak tájékoztatást szeretne kapni a döntés meghozatala után. Ha konferenciabeszélgetést tart a projekt részleteiről, a félreértések minimalizálása érdekében írjon utána egy e-mailt.

Azt is tegye világossá, hogy a hívás közbeni multitasking nem megengedett. Egy nemrégiben készült tanulmány szerint az emberek 82%-a elismeri, hogy a csapatbeszélgetések alatt más dolgokat is csinál – a webes böngészéstől a mosdóhasználatig -. A virtuális együttműködés azonban megköveteli, hogy mindenki szellemileg jelen legyen és elkötelezett legyen. Magyarázza el az irányelveit, és amikor a csoport virtuális megbeszélést tart, rendszeresen hívja fel az embereket, hogy osszák meg gondolataikat. Még jobb, ha áttér a videóra, amely lényegében kiküszöbölheti a multitaskingot.

A Delivery Happiness úgy találja, hogy a videó használata a vállalat egyik alapértékét is erősíti: a szórakozást. A videokonferencia-hívások kezdetén a résztvevők úgy tesznek, mintha közvetlen szemkontaktust teremtenének, miközben a képük egymás mellett jelenik meg a képernyőn, hasonlóan az 1970-es évek sikeres tévésorozatának, a The Brady Bunchnak a nyitányához. Az új napirendi pontokat gyakran zenével vezetik be – például a cég hosszú távú növekedésének előmozdításáról szóló megbeszélés bevezetéseként a műsorvezető a Stayin’ Alive” című számot a Bee Gees-től, aminek hatására mindenki táncra perdül. A szórakozás és a bajtársiasság megfelel mindannak, amit a munkatársak személyesen tapasztalnak, miközben biztosítja, hogy az emberek részt vesznek a beszélgetésben, és az adott feladatokra vagy témákra összpontosítanak.

A megfelelő érintkezési pontok

A virtuális csapatoknak bizonyos időpontokban személyesen kell összejönniük. Itt vannak azok a szakaszok, amelyekben ez a legkritikusabb:

Kickoff.

A kezdeti találkozó – ha lehetséges, személyesen, ha nem, akkor videó segítségével – nagyban hozzájárul a csapattársak bemutatásához, a bizalom és az őszinteség elvárásainak meghatározásához, valamint a csapat céljainak és viselkedési irányelveinek tisztázásához. A szemkontaktus és a testbeszéd segít a személyes kapcsolatok és a “gyors bizalom” kialakításában, amely lehetővé teszi, hogy egy idegenekből álló csoport együtt dolgozzon, mielőtt hosszú távú kötelékek alakulnának ki. Ilyenkor lehet felmérni a csapat dinamikáját, és a konkrét szakadékok áthidalásán dolgozni – például egy teljesíthető feladat kiosztásával egy pár különböző kollégának, lehetővé téve számukra egy “kis győzelmet” – ahogy Teresa Amabile, a HBS professzora nevezi – együtt.

Beépítés.

Az új emberek virtuális csapatba való beillesztésének tervei túl gyakran egy rövid e-mail vagy konferenciahívás keretében történő bemutatkozásból állnak a csoport többi tagjának, valamint egy tucatnyi vagy több dokumentumból, amelyeket az újonnan érkezőknek el kell olvasniuk és meg kell emészteniük. Sokkal jobb megközelítés, ha ugyanolyan személyes üdvözlésben részesítjük őket, mint a csoportot. Repüljön el őket a központba vagy egy másik helyszínre, hogy találkozzanak Önnel és másokkal, akik fontosak lesznek a sikerük szempontjából. Bátorítsa őket arra, hogy videokonferenciát tartsanak a többi csapattársukkal. Azt is javasoljuk, hogy az újonnan érkezőket párosítsák egy mentorral, aki gyorsan, de személyesen tud válaszolni a kérdésekre – ez egy barátságos kolléga megfelelője, akinek az irodája a sarkon van.

Mérföldkövek.

A virtuális csapat vezetőinek folyamatosan motiválniuk kell a tagokat, hogy a legjobbat hozzák ki magukból, de az e-mailes frissítések és a heti konferenciahívások nem elegendőek a lendület fenntartásához. Vizuális jelzések és testbeszéd hiányában gyakran előfordulnak félreértések, különösen a nagyobb létszámú csapatoknál. A csapattagok kezdik úgy érezni, hogy elszakadnak egymástól és kevésbé elkötelezettek, és a projekthez való hozzájárulásuk csökken. Ezért hívja össze az embereket, hogy megünnepeljék a rövid távú célok elérését, vagy hogy megoldják a nehéz problémákat.”

Ritesh Idnani, a szétszórt vezetői csapatokra támaszkodó egészségügyi start-up Seamless Health alapítója és vezérigazgatója ragaszkodik ahhoz, hogy legalább negyedévente mindenkit személyesen összehívjon. Emellett, amikor valaki újonnan csatlakozik a csapathoz, két hetet szán arra, hogy az illető beszélhessen a “fontosnak tartott” kollégákkal, akik megoszthatják a vállalatról és a munkáról szóló információkat. “Ezután megkérem az illetőt, hogy üljön le velem, és mondja el, mit tanult” – mondja Idnani. Nemcsak az új alkalmazott nyer értékes betekintést, hanem Idnani is. “A végén sokat tanulhatsz attól, aki kívülről, friss szemmel jön.”

A megfelelő technológia

Tapasztalataink szerint még a legjobb virtuális csapatokat is – amelyek a legtehetségesebb dolgozókkal, a legjobb vezetéssel és gyakori érintkezési pontokkal rendelkeznek – megbuktathatja a rossz technológia. Olyan platformok használatát javasoljuk, amelyek a kommunikáció minden típusát integrálják, és a következő kulcsfontosságú elemeket tartalmazzák:

Konferenciatelefonálás.

Keres olyan rendszereket, amelyek nem igényelnek belépési kódokat (hasznos a vezetés közben dolgozó csapattagok számára), de automatikusan vagy egyetlen kattintással rögzítik a beszélgetéseket, és megkönnyítik vagy automatizálják az átírást. A legjobb rendszerek még azt is segítik nyomon követni, hogy az egyes személyek mennyi időt töltenek beszéddel és hallgatással. Fontolja meg az egyszemélyes és csoportos videokonferenciát is, mivel a vizuális jelzések segítenek az empátia és a bizalom kialakításában.

Közvetlen hívások és szöveges üzenetek.

A közvetlen hívások két távoli résztvevő közötti valós idejű beszélgetés támogatásával az egyik legegyszerűbb és leghatékonyabb eszköz az arzenálban. És ahogy a tizenévesek tudják, az sms meglepően hatékony módja a személyes kapcsolatok fenntartásának.

Diszkussziós fórumok vagy virtuális csapatszobák.

A Microsoft SharePoint-tól a Mootig terjedő szoftverek lehetővé teszik a csapattagok számára, hogy a kérdéseket az egész csoport számára bemutassák, hogy a kollégák tanulmányozhassák vagy kommentálhassák azokat, ha van idejük. A tudósok ezt a fajta együttműködést “rendetlen beszélgetésnek” nevezik, és azt mondják, hogy ez kritikus fontosságú az összetett projektek befejezéséhez. Az emberek akár a saját területükön kívül eső témákban is beleszólhatnak, és mégis hasznos hozzájárulást nyújthatnak; kutatások kimutatták, hogy a problémák legjobb megoldásai gyakran váratlan forrásokból származnak. Minden interakciót dokumentálnak, és így kereshető adatbázissá válik.

Amikor az együttműködési platformok a fenti elemeket ötvözik, a csapattevékenységek középpontjává válnak, és használatuk nagyobb hatékonyságot, nem pedig extra, felesleges munkát eredményez.

John Stepper, a Deutsche Bank ügyvezető igazgatója hozta létre a bank Communities of Practice elektronikus vitafórumait, amelyeken ma már 100 000 alkalmazott beszélget a hasonló szerepkörben dolgozó kollégákkal világszerte. Stepper ezt az együttműködést “hangos munkának” nevezi. Minden tevékenység nyílt és kereshető, így a meglévő csapatok könnyen megtalálhatják a témával foglalkozó szakértőket vagy felülvizsgálhatják saját munkájukat, és ad hoc csapatok alakulhatnak az üzlethez kapcsolódó szenvedélyek köré. Amikor például a Stepper elérhetővé tette az alkalmazottak erőforrás-felhasználására vonatkozó adatokat, néhány érdekelt fél önszerveződően virtuális projektcsapattá alakult, hogy létrehozzon egy olyan rendszert, amely dokumentálja az egyének időbeli költségmegtakarításait. Ahogy az emberek elkezdtek versenyezni a legnagyobb megtakarításért, a vállalat is profitált belőle. “Az a fontos, hogy közös réseket határozzunk meg, és összekapcsoljuk az embereket valamilyen cél érdekében” – magyarázza.”

A legkorábbi virtuális csapatok azért jöttek létre, hogy megkönnyítsék az innovációt a világ különböző pontjain dolgozó csúcsszakértők között, akiknek nem volt idejük utazni. Manapság a fizikailag szétszórtan dolgozó alkalmazottakból álló csapatok egyre gyakrabban csak az üzleti élet szükségszerűségét jelentik. A vállalatok azonban az itt leírt gyakorlatok követésével növelhetik az ilyen csoportok termelékenységét – még a közös irodahelyiséget használó csapatokét is meghaladva.