Warum Teams nicht funktionieren

Sie beginnen Ihr Buch Leading Teams mit einem Quiz: Wenn Menschen zusammenarbeiten, um ein Haus zu bauen, wird die Arbeit wahrscheinlich (a) schneller erledigt, (b) länger dauern oder (c) gar nicht erledigt?

Diese Multiple-Choice-Frage stand tatsächlich in einem standardisierten Test für Viertklässler in Ohio, und die offensichtliche „Antwort“ sollte natürlich a sein – die Arbeit wird schneller erledigt. Ich liebe diese Anekdote, weil sie verdeutlicht, wie früh uns gesagt wird, dass Teamarbeit gut ist. Die Menschen neigen zu der Annahme, dass Teams der demokratische – und effiziente – Weg sind, um Dinge zu erledigen. Ich zweifle nicht daran, dass ein Team die Möglichkeit hat, etwas Außergewöhnliches zu schaffen, eine kollektive Schöpfung von bisher ungeahnter Qualität oder Schönheit. Aber verlassen Sie sich nicht darauf. Untersuchungen zeigen immer wieder, dass Teams trotz aller zusätzlichen Ressourcen, die ihnen zur Verfügung stehen, keine guten Leistungen erbringen. Das liegt daran, dass Koordinations- und Motivationsprobleme in der Regel die Vorteile der Zusammenarbeit zunichte machen. Und selbst wenn Sie ein starkes und kohärentes Team haben, steht es oft im Wettbewerb mit anderen Teams, und diese Dynamik kann echten Fortschritten ebenfalls im Wege stehen. Das ist ein Grund, warum ein Team zu haben oft schlimmer ist als gar kein Team zu haben.

Sie haben gesagt, dass ein Team nur dann erfolgreich sein kann, wenn es echt ist. Was bedeutet das?

Zumindest bedeutet es, dass die Teams begrenzt sein müssen. Es mag albern klingen, aber wenn Sie ein Team leiten wollen, sollten Sie zuerst sicherstellen, dass Sie wissen, wer dazugehört. In unserem kürzlich erschienenen Buch Senior Leadership Teams haben Ruth Wageman, Debra Nunes, James Burruss und ich Daten über mehr als 120 Spitzenteams in aller Welt gesammelt und analysiert. Wenig überraschend fanden wir heraus, dass fast alle untersuchten Führungsteams der Meinung waren, dass sie eindeutige Grenzen gesetzt hatten. Doch als wir die Mitglieder baten, ihr Team zu beschreiben, waren sich weniger als 10 % darüber einig, wer dazugehört. Und dabei handelte es sich um Teams von leitenden Angestellten!

Oft ist der CEO für die Unschärfe der Teamgrenzen verantwortlich. Aus Angst vor Ausgrenzung – oder, am anderen Ende des Spektrums, aus rein politischen Gründen – schafft der Geschäftsführer häufig ein dysfunktionales Team. In Wahrheit erfordert die Zusammenstellung eines Teams einige rücksichtslose Entscheidungen über die Mitgliedschaft; nicht jeder, der im Team sein möchte, sollte aufgenommen werden, und einige Personen sollten aus dem Team ausgeschlossen werden.

Wir haben mit einem großen Finanzdienstleistungsunternehmen zusammengearbeitet, in dem der Finanzvorstand nicht in den Vorstand aufgenommen wurde, weil er eindeutig ein Teamzerstörer war. Er war der Teamarbeit abgeneigt, er war nicht bereit, an gemeinsamen Lösungen zu arbeiten, und jedes Team, dem er angehörte, geriet in Schwierigkeiten. Der CEO lud den CFO ein, in seiner Rolle zu bleiben, weil er eine wirklich fähige Führungskraft war, aber er durfte nicht in das Senior Executive Team. Obwohl es anfangs ein paar verletzte Gefühle gab, war der CFO am Ende viel zufriedener, weil er nicht mehr an „langweiligen“ Teamsitzungen teilnehmen musste und das Team ohne ihn viel besser funktionierte. Die Vereinbarung funktionierte, weil der CEO sowohl vor als auch nach jeder Vorstandssitzung ausführlich mit dem CFO kommunizierte. Und in Abwesenheit des CFO konnte der Ausschuss zu einem echten Team werden.

Sie sagen auch, dass ein Team eine überzeugende Richtung braucht. Wie bekommt es eine solche?

Es gibt nicht den einen richtigen Weg, eine Richtung vorzugeben; die Verantwortung kann dem Teamleiter oder jemandem in der Organisation außerhalb des Teams oder sogar dem Team selbst im Falle von Partnerschaften oder Verwaltungsräten zufallen. Aber wie auch immer es gemacht wird, eine Richtung vorzugeben ist emotional anspruchsvoll, weil es immer die Ausübung von Autorität beinhaltet, und das weckt unweigerlich Angst und Ambivalenz – sowohl bei der Person, die sie ausübt, als auch bei den Menschen, die sie empfangen. Emotional reife Führungskräfte sind bereit und in der Lage, sich auf angstauslösende Situationen einzulassen, wenn sie eine klare, herausfordernde Ausrichtung des Teams festlegen. Aber dabei stößt eine Führungskraft manchmal auf einen so starken Widerstand, dass er ihren Arbeitsplatz gefährden kann.

Dieser Punkt wurde mir vor einigen Jahren von einem Teilnehmer eines Seminars für Führungskräfte, das ich leitete, drastisch vor Augen geführt. Ich hatte darüber gesprochen, dass Führungskräfte, die erfolgreich die Richtung vorgeben, sich nicht scheuen, persönliche Verantwortung für die Aufgabe des Teams zu übernehmen. Ich erwähnte John F. Kennedy und Martin Luther King Jr. und ließ mich zu der Bemerkung hinreißen, dass Menschen, die das Neue Testament gelesen haben, wissen, dass Jesus keine kleinen Teamsitzungen einberufen hat, um die Ziele des Dienstes zu bestimmen. Eine der Führungskräfte in der Klasse unterbrach mich und sagte: „Sind Sie sich bewusst, dass Sie gerade über zwei Attentate und eine Kreuzigung gesprochen haben?“

Was sind einige verbreitete Irrtümer über Teams?

Die Menschen glauben im Allgemeinen, dass Teams, die harmonisch zusammenarbeiten, besser und produktiver sind als Teams, die das nicht tun. Aber in einer Studie, die wir mit Symphonikern durchgeführt haben, fanden wir tatsächlich heraus, dass mürrische Orchester etwas besser zusammenspielten als Orchester, in denen alle Musiker wirklich glücklich waren.

Das liegt daran, dass die Ursache und Wirkung das Gegenteil von dem ist, was die meisten Menschen glauben: Wenn wir produktiv sind und gemeinsam etwas Gutes getan haben (und dafür anerkannt werden), fühlen wir uns zufrieden, und nicht andersherum. Mit anderen Worten: Die Stimmung der Orchestermitglieder nach einer Aufführung sagt mehr darüber aus, wie gut sie gearbeitet haben, als die Stimmung vor der Aufführung.

Ein weiterer Trugschluss ist, dass größere Teams besser sind als kleine, weil sie auf mehr Ressourcen zurückgreifen können. Ein Kollege und ich haben einmal nachgeforscht und festgestellt, dass die Anzahl der Verbindungen, die zwischen den Mitgliedern eines Teams verwaltet werden müssen, mit zunehmender Größe des Teams fast exponentiell ansteigt. Es ist die Verwaltung der Verbindungen zwischen den Mitgliedern, die die Teams in Schwierigkeiten bringt. Meine Faustregel lautet: keine zweistelligen Zahlen. In meinen Kursen erlaube ich nie Teams mit mehr als sechs Teilnehmern. Große Teams vergeuden in der Regel nur die Zeit aller Beteiligten. Deshalb kann ein großes Führungsteam – z. B. eines, das alle direkt unterstellten Mitarbeiter des Geschäftsführers umfasst – schlimmer sein als gar kein Team.

Die häufigste Fehleinschätzung bei Teams ist jedoch, dass die Teammitglieder irgendwann so vertraut miteinander werden, dass sie anfangen, die Schwächen des anderen zu akzeptieren, was zu einem Leistungsabfall führt. Abgesehen von einer speziellen Art von Team konnte ich nicht den geringsten Beweis für diese Annahme finden. Es gibt eine Studie, die zeigt, dass F&D-Teams einen Zustrom neuer Talente brauchen, um Kreativität und Frische aufrechtzuerhalten – allerdings nur alle drei bis vier Jahre eine Person. Das Problem ist fast immer nicht, dass ein Team veraltet, sondern dass es nicht die Möglichkeit hat, sich einzuleben.

Neuheit ist also eine Belastung?

Absolut. Die Untersuchungen, die das bestätigen, sind unumstößlich. Nehmen wir die Besatzungen von Verkehrsflugzeugen. Das National Transportation Safety Board stellte fest, dass 73 % der in seiner Datenbank erfassten Vorfälle am ersten Tag des gemeinsamen Fluges einer Besatzung auftraten, bevor die Menschen die Möglichkeit hatten, durch Erfahrung zu lernen, wie man am besten als Team arbeitet – und 44 % dieser Vorfälle ereigneten sich auf dem allerersten Flug einer Besatzung. Außerdem ergab eine NASA-Studie, dass übermüdete Crews, die schon länger zusammenarbeiten, nur halb so viele Fehler machen wie Crews, die sich aus ausgeruhten Piloten zusammensetzen, die noch nie zusammen geflogen sind.

Warum bleiben die Fluggesellschaften dann nicht bei denselben Crews?

Weil es aus finanzieller Sicht nicht effizient ist. Finanziell gesehen holt man das meiste aus seiner Ausrüstung und seinen Arbeitskräften heraus, wenn man jedes Flugzeug und jeden Piloten als eine individuelle Einheit betrachtet und dann einen Algorithmus anwendet, um ihre Auslastung zu maximieren. Das bedeutet, dass die Piloten oft genauso wie die Fluggäste die Abfertigungshallen auf- und ablaufen müssen, und manchmal hat man einen Piloten, der im Laufe eines einzigen Tages zwei oder drei verschiedene Flugzeuge mit zwei oder drei verschiedenen Crews fliegt – was nicht so klug ist, wenn man sich die Forschung ansieht. Ich habe einmal einen Betriebsforscher einer Fluggesellschaft gebeten, zu schätzen, wie lange es dauern würde, wenn er und ich auf einer Reise zusammenarbeiten würden, bevor wir damit rechnen könnten, wieder zusammenzuarbeiten. Er berechnete, dass es 5,6 Jahre dauern würde. Das ist aus der Sicht eines Fluggastes natürlich nicht gut.

Das Gegenbeispiel ist übrigens das Strategic Air Command (SAC), das in den Jahren des Kalten Krieges Atombomben geliefert hätte, wenn das nötig gewesen wäre. Die SAC-Teams haben besser abgeschnitten als alle anderen Flugbesatzungen, die wir untersucht haben. Sie trainierten gemeinsam als Besatzung, und sie arbeiteten hervorragend zusammen, weil sie es mussten. Wenn man in Echtzeit zusammenarbeitet und keine Fehler machen kann, dann bleiben die Teams jahrelang zusammen, anstatt ständig ihre Zusammensetzung zu ändern.

Wenn Teams zusammenbleiben müssen, um die beste Leistung zu erzielen, wie verhindert man dann, dass sie selbstgefällig werden?

Hier kommt das ins Spiel, was ich einen Abweichler nenne. Jedes Team braucht einen Abweichler, jemanden, der dem Team helfen kann, indem er der Tendenz zu viel Homogenität entgegenwirkt, die die Kreativität und das Lernen unterdrücken kann. Abweichler sind diejenigen, die sich zurücklehnen und sagen: „Moment mal, warum machen wir das überhaupt? Wie wäre es, wenn wir die Sache andersherum betrachten oder sie auf den Kopf stellen?“ Dann sagen die Leute: „Oh, nein, nein, nein, das ist lächerlich“, und so kommt die Diskussion darüber auf, was lächerlich ist. Im Gegensatz zu dem bereits erwähnten CFO, der das Team durch das Abschalten von Diskussionen aus dem Konzept gebracht hat, bringt der Abweichler mehr Ideen ein, und das führt zu viel mehr Originalität. In unserer Untersuchung haben wir uns sowohl Teams angesehen, die etwas Originelles hervorgebracht haben, als auch solche, die nur durchschnittlich waren und bei denen nichts wirklich zündete. Es stellte sich heraus, dass die Teams mit abweichenden Ideen besser abschnitten als die Teams ohne abweichende Ideen. In vielen Fällen ist abweichendes Denken eine Quelle großer Innovation.

Ich möchte jedoch hinzufügen, dass der Abweichler oft unter großen persönlichen Kosten von der Norm abweicht. Der Abweichler ist derjenige, der bereit ist, das auszusprechen, was sonst niemand auszusprechen bereit ist. Der Abweichler erhöht das Angstniveau der Menschen, was eine mutige Sache ist. Wenn das Boot mit der Strömung treibt, ist es wirklich außerordentlich mutig, wenn jemand aufsteht und sagt: „Wir müssen innehalten und wahrscheinlich die Richtung ändern.“ Niemand im Team will das hören, und genau deshalb gehen viele Teamleiter hart gegen Abweichler vor und versuchen, sie dazu zu bringen, keine schwierigen Fragen mehr zu stellen, und werfen sie vielleicht sogar aus dem Team. Doch gerade dann, wenn man den Abweichler verliert, kann das Team mittelmäßig werden.

Was macht ein Team effektiv, und wie kann der Leiter eines Teams dafür sorgen, dass es bessere Leistungen erbringt?

Ein gutes Team stellt seine internen oder externen Kunden zufrieden, wird mit der Zeit als Einheit stärker und fördert das Lernen und Wachstum seiner einzelnen Mitglieder. Aber selbst die beste Führungskraft der Welt kann nicht dafür sorgen, dass ein Team gut arbeitet. Alles, was jeder tun kann, ist, die Wahrscheinlichkeit zu erhöhen, dass ein Team gut arbeitet, indem er fünf Bedingungen schafft. (Siehe die Seitenleiste „Wie man ein Team aufbaut“.) Und die Führungskraft hat immer noch keine Garantie, dass sie ein magisches Team schafft. Teams erschaffen ihre eigenen Realitäten und kontrollieren ihr eigenes Schicksal in einem größeren Ausmaß und viel früher in ihrer Existenz, als es den meisten Teamleitern bewusst ist.

Im Jahr 1990 gab ich eine Sammlung von Aufsätzen von Kollegen heraus, die Teams mit unterschiedlichen Aufgaben in 27 Organisationen untersucht hatten – von einer Kindertheatergruppe über ein Behandlungsteam für psychische Erkrankungen bis hin zu einem Bierverkaufs- und Auslieferungsteam. In diesen Studien fanden wir heraus, dass die Dinge, die beim ersten Zusammentreffen einer Gruppe geschehen, einen starken Einfluss darauf haben, wie die Gruppe während ihrer gesamten Lebensdauer funktioniert. In der Tat sind die ersten Minuten beim Start eines jeden sozialen Systems die wichtigsten, denn sie legen nicht nur fest, wohin die Gruppe geht, sondern auch, wie die Beziehung zwischen dem Teamleiter und der Gruppe sein wird und welche grundlegenden Verhaltensnormen erwartet und durchgesetzt werden.

Ich habe Christopher Hogwood, den langjährigen hervorragenden Dirigenten der Händel und Haydn Society in Boston, einmal gefragt, wie wichtig die erste Probe war, als er als Gastdirigent eines Orchesters fungierte. „Was meinen Sie mit der ersten Probe?“, fragte er. „Alles, was ich habe, sind die ersten paar Minuten.“ Er fuhr fort und erklärte, dass er auf nichts so sehr achtet wie auf die Art und Weise, wie er die erste Probe beginnt. Das liegt daran, dass er weiß, dass die Orchestermitglieder sehr schnell einschätzen werden, ob sie zusammen großartige Musik machen werden oder ob er ihnen nur im Weg steht.

Ich glaube, es gibt eine Sache, die Führungskräfte wie Hogwood und andere tun können, um die Chancen zu verbessern, dass ein Team etwas Besonderes wird, und das ist, ihre eigene Eigenart zu akzeptieren. Man sollte nicht versuchen, wie Jeff Bezos zu führen, denn man ist nicht Jeff Bezos. Jede Führungskraft bringt ihre eigenen Stärken und Schwächen in die Aufgabe ein. Nutzen Sie die Dinge aus, in denen Sie gut sind, und holen Sie sich Hilfe in den Bereichen, in denen Sie nicht so gut sind. Versuchen Sie nicht, irgendeinem Führungsmodell oder Team nachzueifern, denn es gibt nicht den einen richtigen Stil für die Führung eines Teams. Es gibt viele verschiedene Möglichkeiten, die Voraussetzungen für Effektivität zu schaffen, sie aufrechtzuerhalten und Teams dabei zu helfen, sie voll auszuschöpfen. Die besten Teamleiter sind wie Jazzmusiker, die ständig improvisieren.

Wie gut sind die Unternehmen darin, ein unterstützendes Umfeld für Teams zu schaffen?

Perspektivisch gesehen tun die Unternehmen mit den besten Personalabteilungen oft Dinge, die einem guten Teamverhalten völlig zuwiderlaufen. Das liegt daran, dass Personalabteilungen dazu neigen, Systeme einzurichten, die wirklich gut darin sind, individuelles Verhalten zu steuern, zu lenken und zu korrigieren. Nehmen Sie ein Personalsystem, das von Arbeitspsychologen ausgefeilt wurde, um die Fähigkeiten eines bestimmten Arbeitsplatzes zu ermitteln und einzelne Mitarbeiter auf diese Fähigkeiten zu testen. In einem solchen System wird die Personalabteilung Schulungen einrichten, um die „richtigen“ Mitarbeiter auf die „richtige“ Weise zu fördern. Das Problem dabei ist, dass es dabei nur um den Einzelnen geht. Diese zielstrebige Konzentration auf den einzelnen Mitarbeiter ist einer der Hauptgründe dafür, dass Teams nicht so gut abschneiden, wie es in Unternehmen mit starken Personalabteilungen möglich wäre. Schauen Sie sich nur unsere Studie über Teams von Führungskräften an. Wir haben festgestellt, dass das Coaching einzelner Teammitglieder nicht viel dazu beiträgt, die Leistung von Führungsteams zu verbessern.

Damit das Team die Vorteile des Coachings nutzen kann, muss es sich auf Gruppenprozesse konzentrieren. Und Timing ist alles. Der Teamleiter muss wissen, wie er eine Auftaktsitzung leitet, damit die Mitglieder sich auf ihre Aufgaben einstellen und sich damit beschäftigen; wie er dem Team helfen kann, zur Halbzeit zu überprüfen, was gut funktioniert und was nicht – was die Leistungsstrategie des Teams korrigieren kann; und wie er sich nach Abschluss der Arbeit ein paar Minuten Zeit nehmen kann, um zu reflektieren, was gut oder schlecht gelaufen ist, was den Mitgliedern helfen kann, ihr Wissen und ihre Erfahrung beim nächsten Mal besser zu nutzen. Beim Team-Coaching geht es um die Förderung einer besseren Teamarbeit bei der Erfüllung der Aufgabe, nicht um die Verbesserung der sozialen Interaktionen oder zwischenmenschlichen Beziehungen der Mitglieder.

Heutzutage wird viel über virtuelle Teams gesprochen. Können sie funktionieren, oder fallen sie dem zum Opfer, was Jo Freeman einmal die „Tyrannei der Strukturlosigkeit“ genannt hat?

Virtuelle Teams haben sich in den letzten zehn Jahren wirklich durchgesetzt, aber ich glaube nicht, dass sie sich grundlegend von traditionellen Teams unterscheiden. Am Anfang gab es die Vorstellung, dass sich alle im Internet tummeln würden, dass sich die Weisheit der Massen automatisch durchsetzen würde und dass strukturlose Gruppen neue und tiefgreifende Dinge hervorbringen würden, die Gruppen von Angesicht zu Angesicht nie hätten hervorbringen können. Aber das Nirwana ist nie eingetreten; virtuelle Teams brauchen die gleichen Grundvoraussetzungen für ihre Effektivität wie persönliche Teams, wenn nicht sogar noch mehr. Allerdings stellen wir fest, dass wir mit viel weniger persönlichen Kontakten auskommen können, als wir je für möglich gehalten hätten. Mit der heutigen Technologie können Sie beispielsweise während einer Webkonferenz ein Chat-Fenster öffnen, in das Sie das Wort „Hand“ eintippen können, um zu signalisieren, dass Sie als Nächstes sprechen möchten. Die Teilnehmer müssen Ihr Gesicht nicht mehr sehen, um zu wissen, dass Sie das Wort ergreifen wollen. Aber auch gut strukturierte virtuelle Teams brauchen eine Startbesprechung mit allen Anwesenden, eine Halbzeitbesprechung von Angesicht zu Angesicht und eine Live-Nachbesprechung. Ich glaube nicht eine Minute, dass wir effektive Online-Teams haben werden, wenn wir nicht wissen, wer im Team ist oder was die Hauptaufgabe des Teams ist, und bis jetzt ist das immer noch ein Problem mit virtuellen Teams.

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Sollten wir angesichts der Schwierigkeit, Teams zum Funktionieren zu bringen, ihre Bedeutung in Organisationen überdenken?

Vielleicht. Viele Menschen tun so, als ob Teamfähigkeit der ultimative Maßstab für den Wert einer Person ist, was sie eindeutig nicht ist. Es gibt viele Dinge, die der Einzelne allein besser machen kann, und dafür sollte er nicht bestraft werden. Erinnern Sie sich noch einmal kurz an die Frage aus der vierten Klasse, wie man gemeinsam ein Haus baut. Die Antwort lautet wahrscheinlich, dass Teamarbeit tatsächlich länger dauert oder dass das Haus vielleicht gar nicht gebaut wird. Es gibt viele Fälle, in denen die Zusammenarbeit, insbesondere bei wirklich kreativen Unternehmungen, eher hinderlich als förderlich ist. Die Herausforderung für eine Führungskraft besteht also darin, ein Gleichgewicht zwischen individueller Autonomie und kollektivem Handeln zu finden. Beide Extreme sind schlecht, obwohl wir uns im Allgemeinen der Nachteile des Individualismus in Organisationen bewusster sind und vergessen, dass Teams ebenso destruktiv sein können, indem sie so stark und kontrollierend sind, dass individuelle Stimmen, Beiträge und Lernerfahrungen verloren gehen.

In einem von uns untersuchten Managementteam wurde beispielsweise die Rolle des Teamplayers so stark geschätzt, dass der Einzelne seine Beiträge selbst zensierte, aus Angst, die Teamharmonie zu stören. Das Team nahm im Geiste der Zusammenarbeit und des guten Willens einen Weg in Angriff, der zum Scheitern verurteilt war – aus Gründen, die einige Mitglieder zwar spürten, aber nicht erwähnten, als die Pläne geschmiedet wurden. Man fragt sich, ob die Krise in der Finanzwelt heute so katastrophal wäre, wenn mehr Menschen in ihren Teamsitzungen über das, was sie als unrechtmäßige Praktiken erkannt haben, gesprochen hätten. Aber das bringt uns wieder zu den Gefahren des Mutes zurück. Man möchte meinen, dass Menschen, die mutig das Richtige tun und ihre Meinung sagen, sowohl auf der Erde als auch im Himmel belohnt werden. Aber man bekommt nicht immer seine Belohnung hier auf Erden. Es stimmt zwar, dass die Nichtteilnahme an einem Team die Karriere auf Eis legen kann, aber ein echter und engagierter Teamplayer zu sein – ob als Teamleiter, Abweichler oder einfach nur als normales Mitglied, das die Wahrheit sagt – kann in der Tat eine gefährliche Angelegenheit sein.