Virtuelle Teams richtig einsetzen

Die Attraktivität der Bildung virtueller Teams liegt auf der Hand. Die Mitarbeiter können ihr Arbeits- und Privatleben flexibler gestalten und haben die Möglichkeit, mit Kollegen auf der ganzen Welt zusammenzuarbeiten. Die Unternehmen können die besten und kostengünstigsten Talente weltweit einsetzen und ihre Immobilienkosten erheblich senken.

Aber virtuelle Teams sind schwer richtig zu führen. In ihrer bahnbrechenden Studie aus dem Jahr 2001 über 70 solcher Gruppen stellten die Professoren Vijay Govindarajan und Anil Gupta fest, dass 82 % ihre Ziele nicht erreichten und 33 % sich selbst als weitgehend erfolglos einstuften. Eine Deloitte-Studie aus dem Jahr 2005 über IT-Projekte, die an virtuelle Arbeitsgruppen ausgelagert wurden, ergab, dass 66 % die Anforderungen der Kunden nicht erfüllten. Und in unseren Untersuchungen haben wir festgestellt, dass die meisten Menschen die virtuelle Kommunikation für weniger produktiv halten als die Interaktion von Angesicht zu Angesicht, und fast die Hälfte gibt zu, dass sie sich von der Collaboration-Technologie verwirrt und überfordert fühlt.

Es gibt jedoch auch gute Nachrichten. Eine Studie von BCG und der WHU-Otto Beisheim School of Management aus dem Jahr 2009 über 80 globale Softwareteams zeigt, dass gut geführte, verteilte Teams tatsächlich besser abschneiden können als solche, die sich einen Büroraum teilen. In einem Bericht von Aon Consulting wird ebenfalls festgestellt, dass der Einsatz virtueller Teams die Produktivität der Mitarbeiter verbessern kann; einige Unternehmen haben Steigerungen von bis zu 43 % festgestellt.

Wie also kann man ein effektives virtuelles Team aufbauen und leiten? Es gibt viele Ratschläge, aber aufgrund unserer Forschung und unserer Erfahrung bei der Unterstützung von Unternehmen bei der Bewältigung von Herausforderungen in der Zusammenarbeit sind wir zu dem Schluss gekommen, dass es vier Voraussetzungen gibt: das richtige Team, die richtige Führung, die richtigen Kontaktpunkte und die richtige Technologie. Durch die Einhaltung einfacher, ertragreicher Praktiken können Manager die Produktivität von Teams, die sie virtuell führen müssen, maximieren.

Das richtige Team

Die Teamzusammensetzung sollte Ihr Ausgangspunkt sein. Ohne die Einstellung (oder Entwicklung) von Mitarbeitern, die für die virtuelle Teamarbeit geeignet sind, die Zusammenstellung von Gruppen in der richtigen Größe und eine angemessene Arbeitsteilung werden Sie nichts erreichen.

Menschen.

Wir haben festgestellt, dass erfolgreiche virtuelle Teamplayer einige Dinge gemeinsam haben: gute Kommunikationsfähigkeiten, hohe emotionale Intelligenz, die Fähigkeit, unabhängig zu arbeiten, und die Belastbarkeit, sich von den unvermeidlichen Pannen zu erholen. Auch das Bewusstsein und die Sensibilität für andere Kulturen sind in globalen Gruppen wichtig. Bei der Zusammenstellung eines Teams sollten Führungskräfte Verhaltensinterviews und Persönlichkeitstests wie den Myers-Briggs-Test durchführen, um all diese Eigenschaften zu prüfen. Wenn Sie ein Team übernehmen, sollten Sie mit denselben Instrumenten eine Bestandsaufnahme Ihrer Mitarbeiter vornehmen und ihre Schwächen bewerten; dann sollten Sie sie in den fehlenden Fähigkeiten schulen, sie ermutigen, sich gegenseitig zu coachen, und für diejenigen, die keine Fortschritte machen, eine Versetzung in Betracht ziehen.

Größe.

Teams werden immer größer und umfassen laut einer Studie bei komplexen Projekten manchmal sogar mehr als 100 Personen. Unsere Arbeit mit Unternehmen, von großen multinationalen Konzernen bis hin zu winzigen Start-ups, hat uns jedoch gelehrt, dass die effektivsten virtuellen Teams klein sind – weniger als 10 Personen. Die Untersuchungen von OnPoint Consulting bestätigen dies: Von den virtuellen Teams, die das Unternehmen untersucht hat, hatten die schlechtesten 13 oder mehr Mitglieder. „Soziales Faulenzen“ ist eine der Ursachen. Die Forschung zeigt, dass Teammitglieder ihre Anstrengungen verringern, wenn sie sich weniger verantwortlich für den Output fühlen. Dieser Effekt tritt ein, wenn Teams mehr als vier oder fünf Mitglieder haben. Wenn Gruppen wachsen, besteht eine weitere Herausforderung darin, eine umfassende Kommunikation sicherzustellen. Der verstorbene Harvard-Professor für Psychologie, Richard Hackman, stellte fest, dass in einem fünfköpfigen Team nur 10 Gespräche nötig sind, um alle anderen Mitglieder zu erreichen, während diese Zahl bei einem 13-köpfigen Team auf 78 ansteigt. Um die Leistung Ihrer Gruppe zu optimieren, sollten Sie also nicht zu viele Spieler zusammenstellen.

Rollen.

Wenn Projekte die Arbeit mehrerer Personen aus verschiedenen Abteilungen erfordern, bilden wir entsprechende Unterteams. Unser Ansatz ähnelt der von der MIT-Professorin Deborah Ancona befürworteten X-Team-Strategie, die drei Ebenen von Teammitgliedern definiert: Kernteam, operatives Team und Außenteam. Das Kernteam besteht aus Führungskräften, die für die Strategie verantwortlich sind. Die operative Gruppe führt und trifft Entscheidungen über die tägliche Arbeit, befasst sich aber nicht mit den größeren Themen, die vom Kernteam behandelt werden. Und das äußere Netzwerk besteht aus zeitweiligen oder Teilzeit-Mitgliedern, die aufgrund ihres speziellen Fachwissens für eine bestimmte Phase des Projekts hinzugezogen werden.

Ferrazzi Greenlight arbeitete mit einem großen multinationalen Fertigungsunternehmen zusammen, um einem verstreuten Team dabei zu helfen, bessere bereichsübergreifende Entscheidungen zu treffen, insbesondere dann, wenn der Produktoutput aus einem Bereich andere Bereiche versorgt. Die Gruppe bestand aus mehr als 30 Mitgliedern – eine Mischung aus Führungskräften der Zentrale, des operativen Bereichs und der Abteilungen, von denen einige an andere berichteten. Viele von ihnen verfügten über Kenntnisse, die für die anstehende Arbeit unerlässlich waren, doch eine ganze Reihe von ihnen war ehrenamtlich tätig. Zu dem Zeitpunkt, als wir um Hilfe gebeten wurden, gaben die Teammitglieder offen zu, dass sie nicht mehr in der Lage waren, ihre finanziellen Ziele zu erreichen. Wir brachten alle zu einem persönlichen Gipfeltreffen zusammen und teilten die Gruppe dann in kleinere Gruppen auf, um ein Brainstorming für kurzfristige Erfolge durchzuführen. Diese Untergruppen trafen sich weiterhin virtuell, nachdem alle Beteiligten in ihre jeweiligen Büros zurückgekehrt waren. Eine Gruppe, die sich aus fünf Geschäftsbereichsleitern zusammensetzte, verfolgte das Ziel, das Cross-Selling zu verstärken, und konnte schon bald Erfolge verzeichnen: Als kleines, eng fokussiertes Team waren sie in der Lage zu erkennen, dass ein reichlich vorhandenes Stabilisierungsmittel, das in Speiseeis verwendet wird, umgewidmet werden kann, um einen knappen Wirkstoff zu ersetzen, der von anderen Kunden benötigt wird, einschließlich Herstellern von Haarstylingprodukten und Fracking-Flüssigkeiten.

Die richtige Führung

Eine kürzlich durchgeführte Studie über Ingenieurgruppen hat gezeigt, dass der beste Prädiktor für den Erfolg von Managern, die verstreute Teams leiten, die Erfahrung ist, die sie zuvor gesammelt haben. Dennoch haben wir gesehen, dass selbst Neulinge hervorragende Leistungen erbringen, wenn sie einige wichtige Verhaltensweisen praktizieren, die zwar auch in einer persönlichen Umgebung wichtig sind, aber in einer virtuellen Umgebung noch verstärkt werden müssen:

Vertrauen fördern.

Vertrauen beginnt mit Respekt und Einfühlungsvermögen. Daher sollten die Führungskräfte die Teammitglieder von Anfang an ermutigen, ihren Hintergrund zu beschreiben, den Wert, den sie für die Gruppe zu schaffen hoffen, und die Art und Weise, wie sie am liebsten arbeiten. Eine weitere Praxis, die Tony Hsieh und Jenn Lim in ihrem vollständig virtuellen Unternehmen Delivering Happiness anwenden, besteht darin, neue Mitarbeiter zu bitten, eine Videotour durch ihren Arbeitsbereich zu machen. So können sich die Kollegen ein Bild voneinander machen, wenn sie später per E-Mail, Telefon oder Textnachricht miteinander kommunizieren. Denken Sie auch daran, dass der Aufbau von Beziehungen ein kontinuierlicher Prozess sein sollte. Während Mitarbeiter, die sich im selben Büro befinden, häufig über ihr Leben plaudern, ist dies bei virtuellen Kollegen viel seltener der Fall. Versuchen Sie, sich zu Beginn einer Telefonkonferenz fünf Minuten Zeit zu nehmen, damit jeder einen aktuellen beruflichen Erfolg oder eine persönliche Neuigkeit mitteilen kann. Dies ist wahrscheinlich der einfachste Weg, die Isolation zu überwinden, die sich einschleichen kann, wenn Menschen nicht physisch zusammenarbeiten.

Förderung des offenen Dialogs.

Wenn Sie Vertrauen aufgebaut haben, haben Sie alle für einen offenen Dialog oder „beobachtbare Offenheit“ vorbereitet – ein Verhalten, das die Professoren James O’Toole und der verstorbene Warren Bennis als Grundlage für erfolgreiche Teamarbeit beschrieben haben. Unsere eigene, kürzlich durchgeführte Studie mit 50 Finanzunternehmen hat bestätigt, dass vor allem Führungskräfte von verstreuten Gruppen die Mitglieder zu einem offenen Umgang miteinander anhalten müssen. Eine Möglichkeit, dies zu tun, besteht darin, „fürsorgliche Kritik“ zu üben. Wenn Sie negatives Feedback geben, sollten Sie Formulierungen wie „Ich würde vorschlagen“ und „Denken Sie darüber nach“ verwenden. Wenn Sie ein solches Feedback erhalten, bedanken Sie sich bei der Person, die es gegeben hat, und bestätigen Sie die Punkte, in denen Sie übereinstimmen. Eine Taktik für Telefonkonferenzen besteht darin, ein Teammitglied zu bestimmen, das als offizieller Fürsprecher für Offenheit fungiert, indem es bemerkt und anspricht, wenn etwas ungesagt bleibt, und Kritik, die nicht konstruktiv ist, zurückweist. Umgekehrt sollten Sie auch gelegentlich Personen für Praktiken auszeichnen, die die Kommunikation und Zusammenarbeit im Team verbessern.

Ziele und Richtlinien klären.

Management-Gurus von John Kotter bis Chip und Dan Heath erkennen an, wie wichtig es ist, ein gemeinsames Ziel oder eine gemeinsame Vision festzulegen und gleichzeitig die Arbeit auf die individuellen Bedürfnisse und Ambitionen der Teammitglieder abzustimmen. Erklären Sie allen, warum Sie zusammenkommen und welche Vorteile sich daraus ergeben, und wiederholen Sie diese Botschaft immer wieder.

Spezifische Richtlinien für die Interaktion im Team sind ebenso wichtig; die Forschung zeigt, dass Regeln die Unsicherheit verringern und das Vertrauen in soziale Gruppen stärken und damit die Produktivität verbessern. Vereinbaren Sie, wie schnell die Teammitglieder auf Anfragen und Bitten der anderen reagieren sollen, und legen Sie die nächsten Schritte fest, wenn jemand zu langsam reagiert. Virtuelle Teammitglieder sagen oft: „Ich dachte, es wäre offensichtlich, dass…“ oder „Ich dachte nicht, dass ich das ausschreiben müsste.“ Bestehen Sie also auch darauf, dass Anfragen spezifisch sind. Anstatt zu sagen: „Melden Sie sich bei mir“, sollten Sie angeben, ob Sie einen endgültigen Beitrag zu einer Entscheidung leisten oder einfach nur informiert werden möchten, nachdem die Entscheidung getroffen wurde. Wenn Sie eine Telefonkonferenz über Projektdetails abhalten, sollten Sie eine E-Mail nachreichen, um Missverständnisse zu vermeiden.

Machen Sie auch deutlich, dass Multitasking bei Anrufen nicht in Ordnung ist. Laut einer aktuellen Studie geben 82 % der Befragten zu, dass sie während eines Teamgesprächs andere Dinge tun – vom Surfen im Internet bis zum Toilettengang. Virtuelle Zusammenarbeit erfordert jedoch, dass jeder geistig anwesend und engagiert ist. Erläutern Sie Ihre Richtlinien, und fordern Sie die Teilnehmer bei virtuellen Besprechungen regelmäßig dazu auf, ihre Gedanken mitzuteilen. Noch besser ist es, auf Video umzusteigen, denn damit ist Multitasking praktisch ausgeschlossen.

Delivering Happiness stellt fest, dass der Einsatz von Video auch einen der Grundwerte des Unternehmens stärkt: Spaß haben. Zu Beginn von Videokonferenzen tun die Teilnehmer so, als ob sie direkten Augenkontakt herstellen, während ihre Bilder nebeneinander auf dem Bildschirm erscheinen, ähnlich wie zu Beginn der erfolgreichen Fernsehserie The Brady Bunch aus den 1970er Jahren. Neue Tagesordnungspunkte werden oft mit Musik eingeleitet – um beispielsweise eine Diskussion über die Förderung des langfristigen Wachstums des Unternehmens einzuleiten, könnte der Moderator „Stayin‘ Alive“ von den Bee Gees spielen, woraufhin alle in ein Tänzchen ausbrechen. Der Spaß und die Kameradschaft entsprechen dem, was die Mitarbeiter persönlich erleben, während gleichzeitig sichergestellt wird, dass sich die Mitarbeiter auf das Gespräch einlassen und sich auf die jeweiligen Aufgaben oder Themen konzentrieren.

Die richtigen Berührungspunkte

Virtuelle Teams sollten zu bestimmten Zeiten persönlich zusammenkommen. Hier sind die Phasen, in denen dies am wichtigsten ist:

Kickoff.

Ein erstes Treffen, wenn möglich von Angesicht zu Angesicht und wenn nicht, per Video, trägt wesentlich dazu bei, die Teammitglieder vorzustellen, die Erwartungen an Vertrauen und Offenheit festzulegen und die Teamziele und Verhaltensrichtlinien zu klären. Augenkontakt und Körpersprache helfen dabei, persönliche Verbindungen und das „schnelle Vertrauen“ zu schaffen, das es einer Gruppe von Fremden ermöglicht, zusammenzuarbeiten, bevor sich langfristige Bindungen entwickeln. Zu diesem Zeitpunkt können Sie die Teamdynamik einschätzen und daran arbeiten, bestimmte Lücken zu schließen, indem Sie z. B. einem Paar ungleicher Kollegen eine lösbare Aufgabe zuweisen und ihnen einen „kleinen Sieg“ – wie es die HBS-Professorin Teresa Amabile nennt – ermöglichen.

Onboarding.

Zu oft bestehen die Pläne für die Aufnahme neuer Mitarbeiter in ein virtuelles Team aus einer kurzen E-Mail oder einer Telefonkonferenz, in der sie dem Rest der Gruppe vorgestellt werden, und aus einem Dutzend oder mehr Dokumenten, die die Neuankömmlinge lesen und verarbeiten sollen. Ein viel besserer Ansatz ist es, sie persönlich zu begrüßen, wie Sie es mit der Gruppe getan haben. Fliegen Sie sie in die Zentrale oder an einen anderen Ort, damit sie sich mit Ihnen und anderen, die für ihren Erfolg wichtig sind, treffen können. Ermutigen Sie sie zu einer Videokonferenz mit den anderen Teammitgliedern. Wir empfehlen auch, Neulingen einen Mentor zur Seite zu stellen, der Fragen schnell, aber persönlich beantworten kann – das Äquivalent eines freundlichen Kollegen mit einem Büro um die Ecke.

Meilensteine.

Virtuelle Teamleiter müssen die Mitglieder ständig motivieren, ihr Bestes zu geben, aber E-Mail-Updates und wöchentliche Telefonkonferenzen reichen nicht aus, um den Schwung aufrecht zu erhalten. Da es keine visuellen Hinweise und keine Körpersprache gibt, kommt es häufig zu Missverständnissen, insbesondere in größeren Teams. Die Teammitglieder fühlen sich unbeteiligt und weniger engagiert, und ihre Beiträge zum Projekt nehmen ab. Bringen Sie die Leute also zusammen, um das Erreichen kurzfristiger Ziele zu feiern oder schwierige Probleme zu lösen.

Ritesh Idnani, Gründer und CEO von Seamless Health, einem Start-up-Unternehmen im Gesundheitswesen, das auf verstreute Teams von Managern angewiesen ist, legt großen Wert darauf, alle Mitarbeiter mindestens vierteljährlich persönlich zusammenzubringen. Wenn ein neuer Mitarbeiter zum Team stößt, gibt er ihm zwei Wochen Zeit, um mit Kollegen zu sprechen, die er für wichtig hält und die ihm Informationen über das Unternehmen und die Arbeit geben können. „Danach bitte ich die Person, sich mit mir zusammenzusetzen und mir zu erzählen, was sie gelernt hat“, sagt Idnani. So gewinnt nicht nur der neue Mitarbeiter wertvolle Erkenntnisse, sondern auch Idnani. „

Die richtige Technologie

Unserer Erfahrung nach können selbst erstklassige virtuelle Teams – mit den talentiertesten Mitarbeitern, den besten Führungskräften und häufigen Berührungspunkten – durch schlechte Technologie zu Fall gebracht werden. Wir empfehlen die Verwendung von Plattformen, die alle Arten der Kommunikation integrieren und folgende Schlüsselkomponenten umfassen:

Konferenzanrufe.

Suchen Sie nach Systemen, die keine Zugangscodes erfordern (hilfreich für Teammitglieder, die mit dem Auto unterwegs sind), aber automatisch oder mit einem einzigen Klick aufzeichnen und die Transkription erleichtern oder automatisieren. Die besten Systeme helfen sogar dabei, die Zeit zu überwachen, die jeder Einzelne mit Sprechen und Zuhören verbringt. Ziehen Sie auch Einzel- und Gruppen-Videokonferenzen in Betracht, da visuelle Hinweise dazu beitragen, Einfühlungsvermögen und Vertrauen zu schaffen.

Direktanrufe und Textnachrichten.

Direktanrufe sind eines der einfachsten und wirkungsvollsten Instrumente, da sie Gespräche in Echtzeit zwischen zwei entfernten Teilnehmern ermöglichen. Und wie Teenager wissen, sind SMS ein überraschend effektives Mittel, um persönliche Beziehungen aufrechtzuerhalten.

Diskussionsforen oder virtuelle Teamräume.

Software von Microsoft SharePoint bis Moot ermöglicht es Teammitgliedern, Themen für die gesamte Gruppe zu präsentieren, damit die Kollegen sie studieren oder kommentieren können, wenn sie Zeit haben. Wissenschaftler bezeichnen diese Art der Zusammenarbeit als „messy talk“ und sagen, dass sie für die Fertigstellung komplexer Projekte entscheidend ist. Die Teilnehmer können sich sogar zu Themen äußern, die nicht in ihren Zuständigkeitsbereich fallen, und dennoch nützliche Beiträge leisten. Die Forschung hat gezeigt, dass die besten Problemlösungen oft aus unerwarteten Quellen kommen. Alle Interaktionen werden dokumentiert und damit zu einer durchsuchbaren Datenbank.

Wenn Kollaborationsplattformen alle oben genannten Elemente vereinen, werden sie zum Zentrum der Teamaktivitäten, und ihre Nutzung bringt mehr Effizienz, nicht zusätzliche, unnötige Arbeit.

John Stepper, Managing Director bei der Deutschen Bank, hat die elektronischen Diskussionsforen „Communities of Practice“ der Bank ins Leben gerufen, in denen sich inzwischen 100.000 Mitarbeiter mit Kollegen in ähnlichen Funktionen in aller Welt austauschen. Stepper nennt diese Zusammenarbeit „working out loud“. Alle Aktivitäten sind offen und durchsuchbar, so dass es für bestehende Teams ein Leichtes ist, Fachexperten zu finden oder ihre eigene Arbeit zu überprüfen, und für Ad-hoc-Teams, die sich um geschäftsbezogene Leidenschaften kümmern. Als Stepper beispielsweise Daten über die Ressourcennutzung der Mitarbeiter zur Verfügung stellte, organisierten sich einige Interessierte zu einem virtuellen Projektteam, um ein System zu erstellen, das die Kosteneinsparungen der einzelnen Mitarbeiter im Laufe der Zeit dokumentiert. Als die Mitarbeiter begannen, um die größten Einsparungen zu konkurrieren, profitierte das Unternehmen davon. „Wichtig ist, dass man gemeinsame Nischen ausfindig macht und die Leute für ein bestimmtes Ziel zusammenbringt“, erklärt er.

Die ersten virtuellen Teams wurden gebildet, um Innovationen zwischen Top-Experten auf der ganzen Welt zu fördern, die keine Zeit zum Reisen hatten. Heute sind Teams aus physisch verstreuten Mitarbeitern immer häufiger eine Notwendigkeit für die Geschäftswelt. Unternehmen können jedoch die Produktivität solcher Gruppen steigern – sogar über die Produktivität von Teams, die sich einen Büroraum teilen, hinaus -, wenn sie die hier beschriebenen Praktiken anwenden.