Outbound-Logistik: Strategien, Leistung und Rentabilität

Die Autoren haben vor kurzem eine umfassende Analyse der Outbound-Logistik-Leistungskennzahlen von 247 Unternehmen aus einem breiten Spektrum von Branchen durchgeführt. Dieser Artikel fasst die Ergebnisse dieser Studie und ihre Auswirkungen auf die Abgangslogistik eines Unternehmens und seine Strategien zusammen.

Die Abgangslogistik wird vom Council of Supply Chain Management Professionals definiert als „der Prozess, der mit der Bewegung und Lagerung von Produkten vom Ende der Produktionslinie bis zum Endverbraucher zusammenhängt“, und sie spielt eine entscheidende Rolle im gesamten Kundenbeziehungsmanagementprozess eines Lieferanten. Einzelhändler verlangen von ihren Lieferanten sehr strenge Produktlieferungsstandards. Gelingt es einem Lieferanten nicht, seine Einzelhandelskunden zuverlässig zu beliefern, kann dies zu erheblichen finanziellen Strafen und sogar zur Streichung der Produkte des Lieferanten aus dem aktiven Produktportfolio des Einzelhändlers führen. Daher ist die Leistung der Outbound-Logistik ein wichtiger Faktor für die Entscheidung eines Einzelhändlers, ob er die Produkte eines Lieferanten auf Lager nimmt oder nicht, und daher auch ein wichtiger Faktor für die Lieferkette und den Geschäftserfolg eines Lieferanten.

Wir haben untersucht, wie verschiedene Unternehmen und verschiedene Branchen den Outbound-Logistikprozess angehen und verwalten. So haben wir beispielsweise untersucht, ob Unternehmen auf der Grundlage unterschiedlicher, einzigartiger Outbound-Logistikstrategien gruppiert oder klassifiziert werden können. Darüber hinaus haben wir untersucht, ob unterschiedliche Outbound-Logistikstrategien zu einer unterschiedlich hohen Rentabilität des Unternehmens beitragen. Grundlage für unsere Analyse und unsere Ergebnisse ist eine Datenbank mit Leistungskennzahlen für die Outbound-Logistik und die Rentabilität von 247 Unternehmen, die wir vom Unternehmenssoftwareanbieter SAP erhalten haben.

Leistungskennzahlen geben Aufschluss über die operative Ausrichtung und Strategie eines Unternehmens, z. B. seine Outbound-Logistikstrategie. Durch die Bewertung der Leistung eines Unternehmens in den verschiedenen Geschäftsbereichen (anhand seiner Kennzahlen) kann man erkennen, welche Geschäftsbereiche und Strategien das Unternehmen bevorzugt. Zusammenfassend lässt sich sagen, dass unser Ziel darin bestand, festzustellen:

• Ob es verschiedene Cluster (d.h.,
• Welche Auswirkungen, wenn überhaupt, diese unterschiedlichen Schwerpunkte auf die finanzielle Leistungsfähigkeit eines Unternehmens haben.

Lieferkettenexperten sind allgemein davon überzeugt, dass sich Verbesserungen in der Outbound-Logistik positiv auf die finanzielle Rentabilität eines Unternehmens auswirken sollten und dass es Unterschiede in der Outbound-Logistikleistung zwischen den Branchen gibt. Es mangelt jedoch nach wie vor an rigorosen quantitativen Analysen, die in diesem Bereich spezifische Anhaltspunkte liefern, was uns zu dieser Untersuchung veranlasst hat.

Pünktliche Leistung ist der Schlüssel

Um unsere Forschungsziele bestmöglich zu erreichen, haben wir beschlossen, dass tatsächliche Leistungsdaten zu einer Reihe von Leistungsniveaus und Kosten für die Outbound-Logistik eine aufschlussreiche, faktenbasierte Perspektive erleichtern würden. Wir haben daher Daten zu einer Reihe von Variablen entwickelt, die alle wichtigen Komponenten der Outbound-Logistik abdecken. Für unsere Zwecke definierten wir die Outbound-Logistik wie folgt:

• Das Management der produzierten Bestände (die an den Kunden geliefert werden sollen)
• Der Distributionsprozess (d.h. Lagerhaltung und Transport)
• Die Dienstleistung am Kunden (d.h., die tatsächliche Lieferung)
• Fähigkeiten und Engagement bei der Bedarfsprognose und der Planung der Lieferkette.

Auf der Grundlage der soeben definierten Prozesse und Fähigkeiten haben wir die folgenden Variablen ermittelt, die wir in unsere Studie einbeziehen:

• Bestandskosten
• Veraltete Bestände
• Bestandstage
• Lagerhaltungskosten
• Transportkosten
• Pünktliche Lieferleistung
• Prognosegenauigkeit
• Lieferkettenplanungskosten

Bestandskosten, Die Lagerhaltungskosten, die Bestandsdauer in Tagen und die Kosten für veraltete Bestände geben Aufschluss über die Kosten eines Unternehmens für Bestände, seine Verpflichtung, Bestände für die Kunden bereitzuhalten, und darüber, wie gut ein Unternehmen seine Bestände plant. Lagerhaltung und Transport sind zwei Hauptbestandteile des Vertriebsprozesses. Daher hielten wir es für wichtig, diese beiden Faktoren aus der Kostenperspektive zu erfassen. Umfragen unter Supply-Chain-Fachleuten zeigen, dass diese die termingerechte Lieferung als wichtigstes Kriterium für den Service eines Lieferanten gegenüber dem Kunden ansehen. Daher haben wir die Termintreue als Schlüsselindikator für unsere Analyse ausgewählt.

Die Prognosegenauigkeit ist ein gutes Barometer für die Fähigkeit eines Unternehmens, eine kurzfristige Planung in einem Schlüsselbereich durchzuführen – dem Abgleich von Nachfrage und Angebot. Darüber hinaus wirkt sich die Prognosegenauigkeit eines Unternehmens auf andere wichtige Pläne und Entscheidungen wie Produktions- und Lieferpläne aus. Um das Engagement eines Unternehmens für die langfristige Planung zu bewerten, haben wir die Kosten für die Planung der Lieferkette ausgewählt, die definiert sind als die Ausgaben für die Entwicklung langfristiger Pläne für die Lieferkette, einschließlich derjenigen für die Outbound-Logistik. Der Grund für die Aufnahme dieser Variable ist, dass man das Ausgabenniveau eines Unternehmens für die Planung der Lieferkette als Ersatz für das Engagement des Unternehmens bei der Erfüllung des Lieferbedarfs der Kunden betrachten kann.

Wir benötigten auch eine neunte Variable, nämlich die Betriebsmarge jedes Unternehmens. Die operative Marge eines Unternehmens spiegelt seine Rentabilität nach der Lieferung (und dem Verkauf) seines Inventars an seine Kunden wider. Die operative Marge wurde als Gewinn vor Zinsen und Steuern (EBIT) gemessen.
Um die operativen Margen in der gesamten Stichprobe vergleichbar zu machen, zogen wir den Median der operativen Marge für die entsprechende Branche und das Jahr (aus Compustat) von der tatsächlichen operativen Marge des Unternehmens ab, um eine bereinigte operative Marge zu erhalten. Die bereinigte operative Marge gibt an, wie viel profitabler (weniger profitabel) ein Unternehmen in der Stichprobe im Vergleich zu seiner Branche in einem bestimmten Jahr ist.

Die Daten für diese Studie stammen aus dem SAP-Benchmarking-Programm für die Lieferkettenplanung, das Daten enthält, die zwischen 2007 und 2012 von Lieferkettenmanagern in verschiedenen Produktions- und Dienstleistungsunternehmen erhoben wurden.

Demografie

Tabelle 1 zeigt die Verteilung der Stichprobenunternehmen nach Branchen, während Tabelle 2 die Verteilung des Jahresumsatzes auf diese Unternehmen darstellt. Die Unternehmen des verarbeitenden Gewerbes machen 83,1 % der Stichprobe aus, und der Jahresumsatz der Unternehmen in der Stichprobe reicht von weniger als 100 Mio. $ (7 %) bis zu mehr als 5 Mrd. $ (8 %), wobei die überwiegende Mehrheit zwischen 100 Mio. $ und 5 Mrd. $ (85 %) liegt.

Betriebsschwerpunkt

Zahlreiche statistische Tests, bei denen Methoden wie die Clusteranalyse und die Varianzanalyse zum Einsatz kamen, führten zu dem Schluss, dass die 247 Unternehmen in dieser Studie in vier unterschiedliche und statistisch signifikante Cluster eingeteilt werden konnten. Insbesondere stellten wir fest, dass innerhalb jeder Gruppe alle Unternehmen ähnliche Leistungskennzahlen für die Outbound-Logistik und damit implizit auch ähnliche Strategien für den Betrieb der Outbound-Logistik aufwiesen. Auf der Grundlage ihrer operativen Leistung haben wir diese vier unterschiedlichen Unternehmensgruppen wie folgt benannt:

• Low-Cost, Low-Service Provider
• Heavy Distribution Spenders
• Planners and Efficient Distribution Spenders
• Inventory Investment Minimizers.

Die Namen dieser Gruppen verdeutlichen den jeweiligen operativen Schwerpunkt der Outbound-Logistik jeder dieser vier Gruppen. Tabelle 3 fasst die Durchschnitts- oder Mittelwerte für die operative Marge und die Outbound-Logistik-Kennzahlen für jedes Cluster und für alle 247 Unternehmen insgesamt zusammen. Im Folgenden wird eine kurze zusammenfassende Beschreibung jeder einzelnen Gruppe gegeben.

Cluster 1: Low-Cost, Low-Service Providers

Die Ausgaben für den Vertrieb in Prozent des Umsatzes der 56 Unternehmen des verarbeitenden Gewerbes, die Cluster 1 bilden, liegen unter dem Durchschnitt aller Unternehmen (4,1 % gegenüber 4,7 % für alle Unternehmen). Darüber hinaus ist die Pünktlichkeit der Unternehmen in Cluster 1 im Vergleich zum Durchschnitt aller 247 Unternehmen unterdurchschnittlich (74,3 % gegenüber 88,0 % im Durchschnitt aller Unternehmen). Die Pünktlichkeit ist eine entscheidende Komponente des Lieferservices, und angesichts der sehr schlechten Leistung in diesem Bereich gelten diese Unternehmen als Billiganbieter mit geringem Service. Die Unternehmen in Cluster 1 weisen auch eine deutlich geringere Prognosefunktionalität auf, mit einer durchschnittlichen Prognosegenauigkeit von 66,2 % im Vergleich zum Durchschnitt der Stichprobe von 77,9 %.

Cluster 2: Heavy Distribution Spenders

Die 22 Unternehmen in diesem Cluster geben einen deutlich höheren Prozentsatz ihres Umsatzes für die Kombination aus Lagerhaltung und Transport aus als alle anderen Cluster. Die Unternehmen in Cluster 2 geben etwa 7,9 % ihres Gesamtumsatzes für diese beiden Funktionen aus, während kein anderes Cluster mehr als 4,7 % seines Gesamtumsatzes für den Vertrieb ausgibt. Der Schwerpunkt der Unternehmen in Cluster 2 auf Vertriebsaktivitäten führt zu einer relativ guten Termintreue (90,5 %) dieser Unternehmen.

Cluster 3: Planer und effiziente Vertriebsausgaben

Dieses Cluster mit 48 Unternehmen weist die niedrigsten Ausgaben für den Vertrieb (in Prozent des Umsatzes) aller vier Cluster auf. Die Unternehmen in Cluster 3 geben durchschnittlich 3,8 % ihres Gesamtumsatzes für den Vertrieb aus, verglichen mit einem Gesamtdurchschnitt von 4,7 % für alle Unternehmen. Diese Unternehmen geben von allen Clustern den geringsten Prozentsatz ihres Umsatzes für den Transport aus (2,4 %) und einen unterdurchschnittlichen Prozentsatz ihres Umsatzes für den Lagerbetrieb (1,4 % gegenüber 1,6 % im Gesamtdurchschnitt).

Gleichzeitig geben die Unternehmen in Cluster 3 doppelt so viel für die Planung der Lieferkette aus (in Prozent des Umsatzes) wie der Gesamtdurchschnitt der Stichprobe. In Anbetracht dieser Kombination aus relativ niedrigen Vertriebsausgaben und einer starken Betonung der Planung bezeichnen wir diese Unternehmen als Planer und effiziente Vertriebsausgaben. Es gibt Anzeichen dafür, dass dieser Schwerpunkt auf der Planung zur Ausführung der Ausgangslogistik von Unternehmen in Cluster 3 beiträgt, da sie die beste Liefertreue (92,3 %) der vier Cluster aufweisen.

Cluster 4: Minimierung von Bestandsinvestitionen

Die 121 Unternehmen in Cluster 4, dem größten der vier Cluster, haben die niedrigsten Bestände an veralteten Beständen (4,2 %), ausgedrückt als Prozentsatz der Einnahmen. Die Unternehmen in Cluster 4 haben auch die niedrigsten Lagerhaltungskosten in Prozent des Umsatzes aller Cluster (1,2% gegenüber 2,0% im Durchschnitt aller Unternehmen). Darüber hinaus haben die Unternehmen in Cluster 4 mit durchschnittlich nur 46 Tagen Lagerbestand den niedrigsten Wert unter allen Clustern und liegen deutlich unter dem Gesamtdurchschnitt aller Unternehmen von 64 Tagen. Insgesamt deuten alle drei Bestandsmanagement-Kennzahlen darauf hin, dass sich die Unternehmen in Cluster 4 stärker auf die Minimierung der Bestandsinvestitionen konzentrieren als die Unternehmen in den anderen drei Clustern.

Interessanterweise haben die Unternehmen in Cluster 4 die zweitbeste Termintreue (92,1 %) aller Cluster, und diese Unternehmen weisen auch die höchste Prognosegenauigkeit auf (83,1 %). Schließlich sind die Ausgaben dieser Unternehmen für den Vertrieb (4,68 % ihrer Einnahmen) fast identisch mit den durchschnittlichen Vertriebsausgaben aller Unternehmen (4,66 %).

Betriebsspannen und Clusterzugehörigkeit

Wie aus Tabelle 3 hervorgeht, reichen die mittleren bereinigten Betriebsspannen der vier Cluster von einem Höchstwert von 5,6 % für Cluster 3 (die Planer und effizienten Vertriebsausgaben) bis zu einem Tiefstwert von 3,4 % für Cluster 4 (die Minimierer von Bestandsinvestitionen), was einer Differenz von 65 % entspricht. Die Betriebsspanne der gesamten Stichprobe beträgt 4,2 %, so dass die Unterschiede zwischen den Mittelwerten von Cluster 3 und 4 erheblich erscheinen. Aus einer strengen statistischen Perspektive zeigen die Analyseergebnisse jedoch, dass die Unterschiede zwischen den Mittelwerten der Cluster statistisch nicht signifikant sind. Die relativ hohe Standardabweichung der Betriebsgewinnspannen innerhalb der einzelnen Cluster im Vergleich zu ihren Mittelwerten scheint ein Hauptgrund für dieses Ergebnis zu sein. Diese Ergebnisse deuten darauf hin, dass es keine einheitliche Outbound-Logistikstrategie gibt, die zu einer höheren Rentabilität führt.

Kein einzelner Ansatz ist einem anderen überlegen

Unsere Analyse zeigt, dass verschiedene Gruppen der 247 untersuchten Unternehmen unterschiedliche operative und planerische Prioritäten setzen. Die Gruppe der „Inventory Investment Minimizers“, die größte Gruppe, die etwa 49 % der Stichprobe ausmacht, konzentriert sich auf eine strenge Kontrolle der Investitions-, Lagerhaltungs- und Veralterungskosten ihrer Bestände. Die zweitgrößte Gruppe, die Low-Cost, Low-Service Providers, die 23 % der Stichprobe ausmachen, konzentrieren sich auf die Aufrechterhaltung niedriger Distributionskosten und opfern dafür ein pünktliches Serviceniveau. Die „Planners and Efficient Distribution Spenders“ (19 % der Stichprobe) investieren mehr Ressourcen in die Planung der Lieferkette, was es ihnen ermöglicht, einen überragenden pünktlichen Lieferservice zu relativ geringen Kosten zu bieten. Die kleinste Gruppe in unserer Stichprobe (9 %), die Heavy Distribution Spenders, geben, wie ihr Name schon sagt, viel Geld für Lagerhaltung und Transport aus, was zu einem guten termingerechten Lieferservice führt.

Wie bereits erwähnt, zeigen unsere Ergebnisse auch, dass sich die durchschnittliche Rentabilität der einzelnen vier Cluster statistisch nicht unterscheidet. Dies deutet kurz gesagt darauf hin, dass es nicht den einen operativen Ansatz für die Auslieferungslogistik gibt, der allen anderen überlegen ist. Vielmehr können verschiedene Unternehmen mit unterschiedlichen Ansätzen in der Ausgangslogistik optimale Gewinne erzielen, und der Schlüssel liegt für jedes Unternehmen darin, seine eigene optimale Ausgangslogistikstrategie zu bestimmen.

Tan Miller ist Direktor des Global Supply Chain Management Program am College of Business Administration der Rider University und Mitglied des Redaktionsbeirats von MH&L. Matt Liberatore ist Management-Professor an der Business School der Villanova University und Direktor des Business Analytics Center der Villanova University.

Die Autoren bedanken sich bei David Kargman, Jack Schmidt, Rick Wenger, Katharina Muellers-Patel und Jakub Wawszczak von SAP für ihre Unterstützung bei der Beschaffung der Daten für diese Studie.