Organisationsdesign: A Complete Guide

Organisationsdesign ist sowohl eine Kunst als auch eine Wissenschaft. Der Prozess der Schaffung eines Systems, in dem Menschen zusammenarbeiten können, um gemeinsame Ziele zu erreichen, ist äußerst komplex, und es gibt keinen einzigen Weg, es richtig zu machen. In diesem Artikel wird erklärt, was Organisationsdesign ist, was das Organisationsdesign antreibt, wie man eine Organisation gestaltet und wie ein effektives Design in Bezug auf die organisatorische Effektivität gemessen werden kann. Tauchen wir ein!

Inhalt
Was ist Organisationsdesign? Eine Definition
Fünf Prinzipien des Organisationsdesigns
Fünf Faktoren, die das Organisationsdesign beeinflussen
Effektivität der Organisation
Abschluss
FAQ

Was ist Organisationsdesign? Eine Definition

Um mit einer technischen Definition zu beginnen: Organisationsdesign ist die Verwaltung und Ausführung des strategischen Plans einer Organisation. Das bedeutet, dass die Strategie der Organisation das optimale Organisationsdesign bestimmt. Das bedeutet auch, dass es keine Best Practices für das Organisationsdesign gibt. Bei der Organisationsgestaltung geht es vielmehr darum, die beste Passung zwischen den strategischen Entscheidungen der Organisation und dem organisatorischen Umfeld herzustellen.

Dies wird in der folgenden Abbildung dargestellt. Das Organisationsdesign wird durch die strategische Ausrichtung des Unternehmens bestimmt, d.h. durch die Vision, die Mission und die Ziele des Unternehmens. Diese führen zu Strategien, mit denen das Unternehmen konkurriert und die durch das Organisationsdesign ermöglicht werden.

Ein Beispiel: Unternehmen A ist in einem etablierten Markt tätig und möchte seine Position halten. Dieses Unternehmen wird eine Strategie der Kostenführerschaft verfolgen, die auf Effizienz ausgerichtet ist. Was die Organisationsstruktur betrifft, so verfügt dieses Unternehmen über eine starke, zentralisierte Autorität, eine strenge Kontrolle und viele Standardbetriebsverfahren.

Unternehmen B ist ein innovatives und schnell wachsendes Unternehmen, das den Schwerpunkt auf Lernen legt. Dieses Unternehmen hat einen flüssigeren und flexibleren Aufbau, eine viel dezentralere Struktur, lockere Kontrolle, die Mitarbeiter arbeiten direkt mit den Kunden und werden für Kreativität und Risikobereitschaft belohnt.

In Unternehmen A werden Risikobereitschaft und Scheitern bestraft, während es in Unternehmen B viel wahrscheinlicher ist, dass es belohnt und bewertet wird und die Lehren aus dem gescheiterten Projekt als Sprungbrett für ein neues Projekt genutzt werden.

Die 5 Prinzipien des Organisationsdesigns

Eines der schwierigsten Dinge beim Organisationsdesign ist die Frage, was wir gestalten. Die offensichtliche Antwort wäre „die Organisation“. Aber was genau ist es, was wir über die Organisation gestalten? Hier kommen die fünf Prinzipien der Organisationsgestaltung ins Spiel.

Unser Ausgangspunkt hierfür ist Goold & Campbells Buch Designing Effective Organizations. Goold und Campbell schlagen fünf Prinzipien der Organisationsgestaltung vor. Die Gestaltung von Organisationen ist ein Tauziehen zwischen diesen fünf Prinzipien. Für jedes Prinzip gibt es einen eigenen Test, um festzustellen, ob die aktuelle Situation gültig ist.

Das wird etwas kompliziert, also bleiben Sie dran! Wir werden es später mit verschiedenen Beispielen konkreter machen.

1. Spezialisierungsprinzip. Dieses Prinzip besagt, dass es Grenzen geben sollte, um die Entwicklung von Spezialisierungsfähigkeiten zu fördern. Hier wird geprüft, ob die Fachkulturen, die sich vom Rest der Organisation unterscheiden müssen, ausreichend vor dem Einfluss der dominanten Kultur geschützt sind.
2. Koordinationsprinzip. Dieses Prinzip besagt, dass Aktivitäten, die durchgeführt werden, in einer einzigen Einheit koordiniert werden sollten. Diese Einheit kann eine Geschäftseinheit, eine Geschäftsfunktion, eine (horizontal koordinierende) Overlay-Einheit, ein Teilgeschäft, eine Kernressourceneinheit, eine Shared-Service-Einheit, eine Projekteinheit oder eine übergeordnete Einheit sein. Hier geht es darum, ob eine Koordinierung zwischen Abteilungen erforderlich ist, die schwer zu bewerkstelligen ist. Bei diesen „schwierigen Verbindungen“ handelt es sich um Verbindungen, bei denen eine normale Vernetzung keine Koordinationsvorteile bringt. In diesem Fall sollte die Koordinierung erleichtert werden, oder die Verantwortung sollte in einem einzigen Referat angesiedelt werden. Es gibt viele verschiedene Einheiten, die in der Organisationsgestaltung verwendet werden können, wie wir weiter unten zeigen werden.
3. Wissens- und Kompetenzprinzip. Dieses Prinzip besagt, dass Verantwortlichkeiten der Person oder dem Team zugewiesen werden sollten, die am besten dafür geeignet sind. Das bedeutet, dass die Aufgaben von den höheren Ebenen aufgrund ihres Wissens und ihres Wettbewerbsvorteils übernommen werden. Ist dies nicht der Fall, sollten sie auf einer niedrigeren Ebene der Organisation angesiedelt werden.
   Das bedeutet, dass der CEO nicht an jeder Entscheidung beteiligt sein sollte – insbesondere nicht an Entscheidungen, die Spezialisten mit viel mehr Fachwissen betreffen. Der CEO ist für das große Ganze und zum Abwägen komplexer Entscheidungen da, die sich auf die Organisation und die Strategie auswirken.
4. Prinzip der Kontrolle und Verpflichtung. Bei diesem Prinzip geht es darum, einerseits eine wirksame Kontrolle zu haben und andererseits Engagement und Verbindlichkeit aufrechtzuerhalten. Dies ist immer ein Gleichgewicht. Hier geht es darum, einen Kontrollprozess zu haben, der mit der Verantwortung der Einheit übereinstimmt, kosteneffizient zu implementieren ist und die Menschen in der Einheit motiviert.
   Das bedeutet, dass der CEO nicht das „Go“ für die Kaufentscheidung für eine 30-Dollar-Tastatur gibt – dies wäre höchst demotivierend, und die Kontrolle über solche kleinen Ausgaben sollte in der Organisation niedriger angesiedelt sein, um ohnehin anpassungsfähig zu sein.
5. Innovations- und Anpassungsprinzip. Dieses Prinzip besagt, dass Organisationsstrukturen ausreichend flexibel sein sollten, um sich an eine sich ständig verändernde Welt anzupassen. Hier wird geprüft, ob die Organisationsgestaltung die Entwicklung neuer Strategien und die Anpassung an künftige Veränderungen unterstützt. Später in diesem Artikel werden wir eine Fallstudie über eine Organisation geben, die nicht in der Lage war, sich an ein sich schnell veränderndes Umfeld anzupassen, was ihren internen Prozessen und ihrem Endergebnis geschadet hat.

Diese fünf Prinzipien werden von verschiedenen Faktoren im internen und externen Umfeld der Organisation beeinflusst. Vorhin haben wir über die Strategie gesprochen. Das bereits erwähnte Unternehmen A hat sich zum Ziel gesetzt, seinen Marktanteil zu halten und seine Gewinnspanne zu optimieren. Dieses Unternehmen profitiert von (1) höherer Spezialisierung, um Ineffizienzen zu verringern, (2) geringerer Koordination, (3 & 4) Verantwortung und Kontrolle liegen höher in der Organisation, und (5) die Organisationsstruktur wird starrer sein.

Diese fünf Prinzipien ermöglichen es einem Organisationsdesigner, die Organisation (neu) zu gestalten und auf die Schlüsselfaktoren auszurichten, die das Organisationsdesign beeinflussen.

Fünf Faktoren, die das Organisationsdesign beeinflussen

Es gibt fünf Faktoren, die das Organisationsdesign stark beeinflussen. Diese Faktoren sind:

1. Strategie. Die Strategie gibt die strategischen Prioritäten einer Organisation vor. Dies ist der wichtigste Einflussfaktor für die Organisationsstruktur und -gestaltung.
2. Umwelt. Das Umfeld, in dem ein Unternehmen tätig ist, beeinflusst seine Strategie, diktiert aber auch, wie es sich positioniert. In einem sich schnell verändernden Umfeld muss die Organisation flexibler oder anpassungsfähiger sein, während sie in einem stabilen Umfeld ihre Effizienz optimieren kann.
3. Technologie. Die Informationstechnologie ist ein wichtiger Faktor für die Entscheidungsfindung. Der Zustand der IT wirkt sich auch auf die Organisationsgestaltung aus. Wenn Systeme vorhanden sind und die Entscheidungsfindung auf Daten basiert, unterscheiden sich die Organisationsstruktur und der Aufbau – einschließlich des Potenzials für hierarchische Kontrolle – von einer Organisation, in der die meisten Daten in unorganisierten Excel-Tabellen gespeichert sind.
4. Größe & Lebenszyklus. Die Organisationsgröße und der Lebenszyklus wirken sich auch auf die Organisationsstruktur und -gestaltung aus. Ein Unternehmen mit 20 Mitarbeitern hat ganz andere Herausforderungen an das Design als ein Unternehmen mit 200.000 Mitarbeitern.
5. Kultur. Die Organisationskultur ist ein weiteres Schlüsselelement, das sich auf die Organisationsstruktur und das Design auswirkt – und umgekehrt wirkt sich das Design auch auf die Kultur aus.

Wenn eine Organisation so strukturiert und gestaltet ist, dass sie ihrem Zweck entspricht, führt dies zu organisatorischer Effektivität. Organisatorische Effektivität umfasst die Beschaffung von Ressourcen, mit denen das Unternehmen wettbewerbsfähig ist (d. h. das Unternehmen verfügt über die Fähigkeiten, wettbewerbsfähig zu sein), Effizienz (d. h. Optimierung der zur Zielerreichung erforderlichen Ressourcen, d. h. ein reibungsloser Betriebsablauf mit geringer Verschwendung) und Effektivität (d. h.d. h. strategische Zielerreichung).

Im folgenden Abschnitt werden wir jeden dieser fünf Faktoren behandeln und erklären, wie sie sich auf die Organisationsgestaltung auswirken.

Strategie

Die Organisationsstrategie ist der wichtigste Ausgangspunkt für die Organisationsstruktur und -gestaltung. Es würde den Rahmen dieses Artikels sprengen, zu erklären, wie eine Strategie entwickelt wird – wir haben einen großartigen Artikel über Personalstrategie, falls Sie das nachlesen möchten.

Michael E. Porter schlug vor, dass Organisationen durch niedrigere Kosten oder durch die Fähigkeit, unverwechselbare Produkte und Dienstleistungen anzubieten, die einen Premiumpreis verlangen, konkurrieren können. Der zweite Schritt besteht darin, festzustellen, ob die Organisation ein enges oder breites Betätigungsfeld hat. Dies bedeutet, dass die Organisation entweder in vielen oder in ausgewählten Kundensegmenten konkurriert.

Dies führte zu Porters Rahmenwerk für Wettbewerbsstrategien, in dem vier Wettbewerbsstrategien identifiziert werden: Kostenführerschaft, Kostenfokus, Differenzierung und fokussierte Differenzierung.

Unterschiedliche Strategien rechtfertigen ein unterschiedliches Organisationsdesign. Nehmen wir zum Beispiel ein Getränkeunternehmen, das Premium-Whiskey-Likör verkauft. Der Schwerpunkt liegt hier auf einem bestimmten Marktsegment (gut situierte Kunden, die Whiskey trinken) mit Differenzierungsstrategien, die eine starke Markenbildung beinhalten.

In diesem Unternehmen kann die Produktion eine spezialisierte Geschäftseinheit sein, die sich auf eine Sache konzentriert: die Herstellung eines speziellen technischen Produkts für DJs. Es gibt eine gewisse Spezialisierung in der Produktionsabteilung, aber die wirkliche Innovation findet in spezialisierten Produktteams statt, in denen F&D und Marketing in ständigem Kontakt mit den Kunden stehen, um neue Funktionen und Produkte zu entwickeln, die der Markt braucht.

Auch der Vertrieb und das Marketing sind Geschäftseinheiten. Sie haben verschiedene, kooperative, horizontal koordinierende Overlay-Einheiten unter sich – z.B. Branding und Sponsoring, digitales Marketing, Public Relations, Video/Multimedia. Diese Einheiten arbeiten in hohem Maße miteinander zusammen und stehen in ständigem Kontakt mit dem Markt, was zu einem hohen Koordinationsgrad führt. Die Spezialisten tragen eine hohe Verantwortung, und obwohl es ein formelles Genehmigungsverfahren für Marketingkampagnen gibt, werden viele der Kampagnen in dezentralen Projektteams durchgeführt, die sich aus Mitarbeitern mehrerer übergeordneter Einheiten zusammensetzen, die häufig miteinander kommunizieren, da es sich um einen Nischenmarkt handelt, in dem das Marketing gut koordiniert werden muss.

Vergleichen Sie dies mit einer kostengünstigen Strategie der Kostenführerschaft mit breitem Ziel. Nehmen wir als Beispiel eine Seifenproduktionsfirma. Das Unternehmen stellt Hunderte von Seifen her – und obwohl es für einige seiner Produktlinien ein gewisses Maß an Marketing und Verkauf an Einzelhandelsgeschäfte betreibt, werden die meisten Seifen für externe Marken hergestellt. Der organisatorische Aufbau ist stark isoliert und wird sich voraussichtlich nicht ändern.

Wenn wir dies auf die fünf organisatorischen Gestaltungsprinzipien anwenden, gibt es: (1) hohe Spezialisierung zwischen Produktion und Vertrieb, (2) geringer Koordinationsbedarf, (3 & 4) Wissen und Kontrolle liegen relativ hoch in der Organisation und es ist (5) wenig Zusammenarbeit zwischen den Abteilungen erforderlich. Wenn eine neue Seifenlinie eingeführt wird, werden die Besonderheiten der Produktionsabteilung mitgeteilt, und nach einigen Testläufen ist das Unternehmen bereit, diese Seife für die nächsten Jahre zu produzieren.

Umwelt

Die Umwelt wirkt sich auch auf die Organisationsstruktur und -gestaltung aus. Die Branche, die Rohstoffe, der (Arbeits-)Markt, die (internationalen) staatlichen und soziokulturellen Einflüsse prägen das erforderliche Design in unterschiedlichem Maße.

Der wichtigste Faktor ist die Umweltstabilität. Es gibt zwei Dimensionen, die die Umweltstabilität beeinflussen:

• Einfach-komplexe Dimension. Diese bezieht sich auf das Ausmaß, in dem externe Faktoren die Organisation und den Wettbewerb beeinflussen. Diese sind bei großen Unternehmen wie AT&T und British Telecom, auf die alle zuvor genannten Faktoren einwirken, vielfältig. Im Vergleich dazu ist die Umweltkomplexität bei einem Familienbetrieb in einem Vorort gering.
• Dimension Stabilität-Instabilität. Dies bezieht sich auf die dynamischen Elemente in der Umwelt. Große Verbrauchermarken wie McDonald’s werden von den Online-Medien beeinflusst. Sie sind auf Plattformen wie Twitter, Instagram und TikTok sehr präsent, und ein einziger Tweet oder Blogbeitrag kann einer Marke großen Schaden zufügen. Auf der anderen Seite sind öffentliche Versorgungsunternehmen seit langem stabil. Nehmen wir die öffentlichen Bibliotheken in den USA zwischen den 1970er und 2000er Jahren. Diese wurden von der örtlichen Stadt, dem Landkreis, dem Bundesstaat und der Bundesregierung finanziert.

Ein sehr stabiles und ähnliches Umfeld rechtfertigt standardisierte und nicht dynamische Organisationsprozesse. Beispiele sind Seifenproduzenten oder Behälterhersteller. Ein sehr instabiles und komplexes Umfeld erfordert dagegen eine ständige Anpassung der Organisation. Beispiele hierfür sind Chiphersteller oder Luft- und Raumfahrtunternehmen.

Technologie

Technologie hat großen Einfluss auf die Gestaltung von Organisationen. Das haben wir in der COVID-Krise gesehen, in der viele Unternehmen mühelos digitalisiert und einige sogar ihre Büros geschlossen haben.

WordPress, eine beliebte Blogging-Plattform, hat eine 100 %ige Remote-Belegschaft. Dies ist durch den umfassenden Einsatz von Technologie und technologiegestützter Zusammenarbeit möglich.

Die Informationstechnologie ermöglicht es Unternehmen auch, sich stärker zu dezentralisieren, die horizontale Koordination durch Intranets zu verbessern und die externe Zusammenarbeit durch Extranets zu ermöglichen. Slack, eines der meistgenutzten Tools für die Zusammenarbeit, ermöglicht es internen und externen Mitarbeitern, sich über verschiedene interne und externe Kanäle mit demselben Team zu verbinden, was eine schnelle Kommunikation ermöglicht.

Größe &Lebenszyklus

Die Größe ist ein weiterer Faktor, der sich auf die Organisationsgestaltung auswirkt. Kleine Organisationen sind in der Regel reaktionsschnell, flexibel, flach, organisch und unternehmerisch. Große Organisationen schaffen Werte durch Effizienz, haben eine globale Reichweite und eine Marke, einen stabileren Markt und legen mehr Wert auf Manager. Dies führt zu unterschiedlichen Entscheidungen bei der Organisationsgestaltung.

Wenn Organisationen wachsen, durchlaufen sie verschiedene Entwicklungsphasen. Wenn man weiß, in welcher Phase sich eine Organisation befindet, kann man feststellen, ob die Organisationsziele und -strategie und die Organisationsstruktur nicht übereinstimmen. Außerdem hilft es zu erkennen, mit welcher Krise die Organisation wahrscheinlich konfrontiert wird.

Kultur

Jede Organisation hat ihre eigene einzigartige Kultur, die auf ihren Werten, Annahmen, Überzeugungen, Einstellungen, Gefühlen, Geschichten, Helden, Symbolen, Sprache und Gewohnheiten beruht. Diese Kulturen lassen sich am besten im Rahmen der konkurrierenden Werte zusammenfassen.

Dieser Rahmen geht davon aus, dass es in einer Organisation eine Reihe konkurrierender Werte gibt: Flexibilität vs. Stabilität und interner vs. externer Fokus. Die Werte konkurrieren, was bedeutet, dass es nicht möglich ist, sowohl stabil als auch flexibel oder sowohl intern als auch extern ausgerichtet zu sein.

Unterschiedliche Kulturen führen zu unterschiedlichen Organisationsstrukturen. Eine intern ausgerichtete Organisation hat mehr Zusammenarbeit, während eine extern ausgerichtete Organisation mehr kundenorientierte Projektgruppen und Geschäftseinheiten hat.

Gleichermaßen hat eine sehr stabile Organisation klar definierte Geschäftseinheiten, während eine flexible Organisation viel mehr marktorientierte horizontale Overlay-Einheiten hat, die verschiedene Spezialisten einsetzen, um Kundennutzen zu schaffen.

Organisatorische Effektivität

Wenn Sie ein Organisationsdesign geschaffen haben, das den fünf oben genannten Faktoren entspricht, ist das Ergebnis eine effektive Organisation. Dies bedeutet eine Organisation, die in der Lage ist, ihren Auftrag und ihre Ziele zu erreichen.

Organisatorische Wirksamkeit ist schwer zu messen. Wenn wir sie jedoch gut verstehen, können uns die Signale in der Organisation Hinweise auf Verbesserungen für die Organisation geben. Lassen Sie uns diesen Artikel mit drei Ansätzen zur Messung der organisatorischen Effektivität abschließen.

Die Ansätze entsprechen den verschiedenen Phasen des Produktionsprozesses. Es handelt sich um ein Input-Prozess-Output-Modell (IPO). Auf jeder Stufe kann die organisatorische Wirksamkeit gemessen werden.

1. Der erste Indikator für die organisatorische Wirksamkeit ist der ressourcenbasierte Ansatz. Dieser Ansatz betrachtet den Input und beurteilt die Effektivität, indem er bewertet, ob die Organisation effektiv die für eine hohe Leistung erforderlichen Ressourcen erhält.
2. Der interne Prozessansatz betrachtet den Produktionsprozess und beurteilt die Effektivität anhand der internen Gesundheit und der wirtschaftlichen Effizienz. Beispiele hierfür sind eine starke Kultur, vertrauensvolle Kommunikation, schnelle Entscheidungsfindung, unverzerrte Kommunikation und Interaktion zwischen der Organisation und ihren Teilen.
3. Der dritte Indikator ist der Zielansatz. Bei diesem Ansatz wird die Effektivität anhand der Frage bewertet, wie gut die Organisation ihre Ziele erreicht. Der Schlüssel liegt hier in der Konzentration auf operative Ziele, da diese leichter zu spezifizieren und zu messen sind.

Um mehr über die Feinabstimmung der organisatorischen Wirksamkeit zu erfahren, lesen Sie unseren Leitfaden zur Organisationsentwicklung.

Fallstudie

Zur Veranschaulichung möchte ich diese Fallstudie über ein Unternehmen, das Kaffeebohnen produziert, anführen. Dieses Unternehmen hat gelegentlich Schwierigkeiten, die für die Produktion benötigten Kaffeebohnen zu liefern. Dies führt zu Lieferproblemen, und nachdem das Unternehmen seine letzten vierteljährlichen Verkaufsziele verfehlt hat, wird eine Untersuchung eingeleitet.

Es stellt sich heraus, dass es eine Fehlanpassung zwischen der zunehmend instabilen politischen Landschaft der Kaffeeproduktionsländer, die zu Lieferunterbrechungen führt, und der festen Organisationsstruktur gibt. Eine weitere Untersuchung der Entscheidungsprozesse zeigt, dass Entscheidungen über die Umstellung von Lieferketten auf der C-Ebene genehmigt werden müssen, was zu einer Verzögerung der Entscheidungsfindung führt. Diese Schwierigkeiten sind der Hauptgrund dafür, dass die vierteljährlichen Umsatzziele verfehlt wurden.

Um dieses Problem zu beheben, beschließt das Unternehmen, die Verantwortung für Teile des Lieferkettenmanagements und der Beschaffungsabteilungen in der Organisation nach unten zu verlagern. Dies führt zu einer schnelleren Entscheidungsfindung und macht das Unternehmen flexibler, um auf Veränderungen im externen Umfeld zu reagieren.

In dieser Fallstudie haben wir Symptome auf allen drei Ebenen gesehen: dem Input, dem Prozess und dem Output. In einem idealen System möchte man diese Symptome auf der Input- oder Prozessebene erkennen, bevor sie sich auf das Ergebnis auswirken. Dies kann durch die Implementierung von Schutzmaßnahmen und die Schaffung eines Frühwarnsystems erreicht werden.

Abschluss

Und damit ist dieser Artikel über Organisationsdesign abgeschlossen, in dem wir die fünf Schlüsselprinzipien des Organisationsdesigns besprochen haben, nämlich Koordination, Spezialisierung, Wissen und Kompetenz, Kontrolle und Engagement sowie Innovation und Übernahme.

Es gibt eine Reihe von Faktoren, die diese Grundsätze beeinflussen. Dazu gehören die Organisationsstrategie, das externe Umfeld, die Technologie, die Organisationsgröße & und der Lebenszyklus sowie die Kultur. Diese Faktoren üben Druck auf die verschiedenen organisatorischen Gestaltungsprinzipien aus.

Die Konfiguration dieser fünf Prinzipien bestimmt, wie die Organisation aussehen wird. Eine Organisation mit hohem Koordinationsgrad wird stark vernetzt sein, allerdings auf Kosten der Spezialisierung. Eine Organisation mit einem hohen Anteil an Kontrolle und Engagement wird bei Innovation und Übernahme von Aufgaben den Kürzeren ziehen.

Letztendlich geht es bei der Organisationsgestaltung und -struktur darum, ausgewogene Entscheidungen zu treffen, die der Organisation einen Wettbewerbsvorteil verschaffen und ihr helfen, ihre Ziele zu erreichen.

Es ist unmöglich, in diesem Leitfaden alles zu behandeln. Wenn Sie Fragen oder Ergänzungen haben, können Sie diese gerne unten kommentieren!

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