Die Veränderungskurve ist ein beliebtes und leistungsfähiges Modell, um die Phasen des persönlichen Übergangs und des organisatorischen Wandels zu verstehen. Es hilft Ihnen, vorherzusagen, wie Menschen auf Veränderungen reagieren werden, so dass Sie ihnen bei ihren persönlichen Veränderungen helfen und sicherstellen können, dass sie die Hilfe und Unterstützung erhalten, die sie brauchen.
Die Persönlichkeit bestimmt, wie Menschen auf Veränderungen reagieren. Wenn Führungskräfte, Manager und Coaches die Unterschiede zwischen den Persönlichkeiten verstehen, können sie vorhersagen, wie die verschiedenen Persönlichkeitstypen auf eine Situation oder Veränderung reagieren werden, und dann den richtigen Führungs- oder Coaching-Stil anwenden, um den Übergang von Widerstand zu Akzeptanz zu erleichtern. Dieser Ansatz eignet sich gleichermaßen für Einzelpersonen, Teams und Organisationen.
Hier ist das Szenario:
Sie haben Unmengen an Zeit und Geld in die neuesten Systeme und Verfahren investiert; Sie haben alle Mitarbeiter geschult und ihnen das Leben so viel leichter gemacht (zumindest glauben Sie das). Doch Monate später verharren die Mitarbeiter immer noch in ihren alten Gewohnheiten. Wo sind die erwarteten geschäftlichen Verbesserungen geblieben? Und wann wird die Störung, die Sie erleben, nachlassen?
Tatsache ist, dass sich Organisationen nicht nur aufgrund neuer Systeme, Verfahren oder neuer Organisationsstrukturen verändern. Sie verändern sich, weil sich auch die Menschen innerhalb der Organisation anpassen und verändern. Nur wenn die Menschen innerhalb der Organisation ihre eigenen persönlichen Veränderungen vollzogen haben, kann eine Organisation wirklich von den Vorteilen des Wandels profitieren.
Persönlichkeit und Reaktion auf den Wandel
Das Modell der Veränderungskurve beschreibt die sechs Phasen, die die meisten Menschen bei der Anpassung an den Wandel durchlaufen.
Stufe 1 beginnt, wenn eine Veränderung zum ersten Mal eingeführt wird, wobei die erste Reaktion der Menschen Schock oder Ablehnung sein kann. Dies äußert sich darin, dass sie anderen die Schuld geben, wenn sie auf die Infragestellung des Status quo reagieren.
Die Menschen gehen dann zu Stufe 2 der Veränderungskurve über: Sie werden kritisch gegenüber sich selbst.
Solange sich die Menschen der Veränderung widersetzen und in den Stufen 1 und 2 der Veränderungskurve verharren, wird die Veränderung erfolglos bleiben, zumindest für die Menschen, die so reagieren. Dies ist eine anstrengende und unangenehme Phase. Es sollte auch beachtet werden, dass Menschen eine ganze Weile zwischen diesen beiden Stadien schwanken können.
Stadium 3 ist die Phase der Verwirrung und des Zweifels, aber es ist ein gutes Zeichen, da die Menschen beginnen, sich weiterzuentwickeln. Dies manifestiert sich auf verschiedene Weise, aber die Menschen werden Anzeichen von Zweifel und Verwirrung zeigen.
Anzeichen von Akzeptanz werden jedoch durchscheinen, da sie Fragen stellen können wie:
- Mache ich mit meiner Arbeit weiter?
- Was wird jetzt meine Aufgabe sein?
- Wie benutze ich diese neue Maschine?
In Stufe 4 der Veränderungskurve – Akzeptanz-Rationalisierung – hören die Menschen auf, sich auf das zu konzentrieren, was sie verloren haben. Sie fangen an, loszulassen und die Veränderungen zu akzeptieren. Sie beginnen zu testen und zu erforschen, was die Veränderungen bedeuten, und lernen so die Realität kennen, was gut und was weniger gut ist, und wie sie sich anpassen müssen. In dieser Phase sollte man sich davor hüten, in Zweifel zu verfallen. Das kann häufig vorkommen.
In Stufe 5, Lösungen und Problemlösung, akzeptieren die Menschen die Veränderungen nicht nur, sondern beginnen, sie anzunehmen. Sie beginnen, ihre Arbeitsweise neu zu gestalten. Erst wenn die Menschen diese Phase erreicht haben, kann die Organisation wirklich beginnen, die Vorteile der Veränderungen zu nutzen. Hier erblühen nun neue Stellenbeschreibungen, Ideen und Innovationen.
Wir erreichen nun Stufe 6. Die Veränderung beginnt nun „normal“ zu werden, oder die Anfänge von Routine und Status quo. Die gewonnenen Erkenntnisse können nun durch einen Überprüfungsprozess erfasst werden und in den nächsten Veränderungszyklus einfließen. Der Einzelne hat ein größeres Bewusstsein dafür, wie er auf Veränderungen reagieren kann, und beginnt, die damit verbundenen Aspekte der persönlichen Entwicklung auszubauen. Auf diese Phase haben Sie gewartet! Hier beginnen die Veränderungen zur zweiten Natur zu werden, und die Menschen nehmen die Verbesserungen in ihrer Arbeitsweise an.
Als Verantwortlicher für die Veränderungen werden Sie endlich die Vorteile sehen, für die Sie so hart gearbeitet haben. Ihr Team oder Ihre Organisation beginnt, produktiver und effizienter zu werden, und die positiven Auswirkungen des Wandels werden deutlich. Während Sie damit beschäftigt sind, die Vorteile zu zählen, sollten Sie nicht vergessen, den Erfolg zu feiern! Der Weg dorthin mag steinig gewesen sein, und er wird sicherlich für einige Beteiligte zumindest ein wenig unangenehm gewesen sein. Jeder hat es verdient, den Erfolg zu teilen. Außerdem können Sie durch das Feiern des Erreichten eine Erfolgsbilanz aufstellen, die es beim nächsten Mal, wenn eine Veränderung notwendig ist, einfacher macht.
Wie Sie Ihre Mitarbeiter durch die Veränderungskurve bringen
Die Veränderungskurve zeigt eine positive Entwicklung in Richtung Veränderung, bei der Akzeptanz das Endergebnis ist. Wenn Ihre Organisation und Ihre Führungskräfte jedoch nicht aktiv dazu beitragen, Ihre Mitarbeiter durch die verschiedenen Phasen der Kurve zu führen, kann der Einzelne in jeder Phase stecken bleiben, was den Wandel erschwert (wenn nicht gar unmöglich macht). Wie können Sie also dazu beitragen, sie auf positive und wirksame Weise durch den Wandel zu führen?
Jeder Mensch hat andere Vorlieben, wenn es darum geht, wie er mit jemandem kommunizieren möchte und wie er Informationen verarbeitet, daher kann das Verständnis der verschiedenen Persönlichkeitstypen in Ihrem Team einen großen Einfluss darauf haben, wie Sie sie durch den Veränderungsprozess unterstützen können.
Wenn Sie feststellen, dass eine Person in einer der ersten drei Stufen der Kurve feststeckt, sollten Sie prüfen, ob sie:
alle Informationen erhalten hat, die sie benötigt, um die Veränderung zu akzeptieren und sie als notwendig und positiv für sich selbst, ihr Team oder die Organisation zu betrachten. Sie wollen vielleicht auch wissen, dass die mit der Veränderung verbundenen Risiken berücksichtigt wurden und dass es sich lohnt, den Status quo zu ändern, mit dem sie sich vielleicht wohler fühlen.
Sie hatten ausreichend Zeit, um die Veränderung zu akzeptieren. Wenn Sie feststellen, dass eine Person alle Phasen schnell durchläuft, dann aber wieder in die Verwirrung zurückfällt, überlegen Sie, ob sie:
Veränderungen mag und zukunftsorientiert ist, aber von der Idee so begeistert ist, dass sie die Aufmerksamkeit für Details und das Verständnis, die Veränderungen mit sich bringen, überspringt. Das könnte bedeuten, dass Sie sie zunächst dabei unterstützen, die Phasen schnell zu durchlaufen, aber Sie sollten wissen, dass Sie, sobald die Verwirrung wieder einsetzt, möglicherweise erneut Informationen und Coaching anbieten müssen, damit die Veränderung langfristig greift.
Wenn Sie feststellen, dass eine Person speziell in Phase 2 (andere beschuldigen) feststeckt und dies sehr lautstark tut, überlegen Sie, ob sie:
diejenige war, die die Veränderung angestoßen hat. Wenn sie es nicht waren, haben sie vielleicht das Gefühl, dass die Veränderung ihnen ohne Rücksprache aufgezwungen wird. Wenn sie nicht an der Planung der Veränderung beteiligt waren, sollten Sie sie um Feedback bitten, um ihre Zustimmung und Unterstützung zu gewinnen. Vielleicht haben Sie dann einige großartige neue Ideen!
Begleitung von Personen durch die Veränderungskurve:
Stufen 1 und 2 – Selbst- und Fremdbeschuldigung. Dies ist leicht zu erkennen. Lassen Sie sich nicht dazu verleiten, sich einzumischen und das Problem zu lösen, bieten Sie keine Lösungen an und stimmen Sie ihnen nicht zu, sondern hören Sie einfach zu. Beobachten Sie, wie sie zu Stufe 2 übergehen, in der Sie wiederum nur zuhören. Das kann einige Zeit dauern, aber Sie müssen sie ausreden lassen. Geduld ist hier oft der Schlüssel!
Phase 3 – Verwirrung. Auch diese Phase ist leicht zu erkennen. Sie werden wahrscheinlich Äußerungen hören wie: Was soll ich mit meiner Arbeit machen?“, „Vielleicht sollte ich mich anderweitig umsehen“ oder „Ich bin mir bei all dem nicht sicher“. Hier sollten Sie anfangen, Hinweise zu geben, sie zu lenken und ihnen einen Kontext zu vermitteln, wie die Dinge aussehen werden. Es ist nun Ihre Aufgabe, die Vorteile der Veränderungsprozesse, der Mitarbeiter, der Zukunft und des Geschäftswerts zu „verkaufen“. Dies ist für alle verschiedenen Farbenergien geeignet, obwohl Sie sich bewusst sein sollten, dass dominante erdgrüne und kühlblaue Energien einen Schritt zurückgehen können.
Stufe 4 – Akzeptanz Rationalisierung. Hier beginnen die Dinge leichter zu werden. Dies ist ein guter Zeitpunkt, um Ihr Team dazu zu bringen, mit dem Brainstorming von Ideen und Lösungen zu beginnen und sie wissen zu lassen, dass Sie sie unterstützen. Achten Sie auf Einzelne, die in Verwirrung geraten könnten, wenn sie merken, dass sie nicht ganz sicher sind, was gerade passiert ist.
Phase 5 – Problemlösung. Wie oben, hier übernehmen sie die Verantwortung für die Veränderung. Sie hören auf, sich auf das zu konzentrieren, was sie verloren haben, und beginnen, loszulassen und die Veränderungen zu akzeptieren. Sie beginnen zu testen und zu erforschen, was die Veränderungen bedeuten, und lernen so, wie sie sich anpassen müssen. Hier stabilisieren Sie die Veränderung.
Phase 6 – Weitergehen. Hier lautet die entscheidende Frage: „Was haben Sie über sich selbst und den Prozess, den Sie durchlaufen haben, gelernt? In diesem Stadium akzeptieren sie nicht nur die Veränderungen, sondern beginnen auch, sie anzunehmen und ihre Arbeitsweise neu zu gestalten. Sie sollten nun sehen, dass die Veränderung Vorteile mit sich bringt.
Mit Teams und Organisationen Veränderungen leiten oder managen
Die gleichen Techniken gelten für Teams und Organisationen:
Phase 1, 2 und 3: Hören Sie Ihren Mitarbeitern zu, lassen Sie sie ausreden, reagieren Sie nicht, bleiben Sie ruhig. Geben Sie ihnen keine Plattform, um in eine „Gruppendiskussion“ einzusteigen (d.h. in einer Sitzung zu überlegen, ob die Änderung eingeführt werden soll oder nicht). Erläutern Sie stattdessen in einem Schreiben an alle, was geschehen wird, und erläutern Sie die geschäftlichen Gründe für die Änderung sowie die Vorteile der Änderung. Laden Sie die Mitarbeiter ein, zu Ihnen oder ihrem Vorgesetzten zu kommen. Zeigen Sie ihnen die Details.
Phase 4 und 5: Vereinbaren Sie Workshops zur Ausarbeitung oder Darstellung der betroffenen Prozesse und der genauen Rollenverteilung. Brainstorming von Ideen, um das Engagement zu fördern.
Phase 6: Stabilisierung und Erfassung der Erkenntnisse. Suchen Sie nach den Vorteilen der Veränderung, die in das Team oder die Organisation zurückfließen.
Die Reise abschwächen
Dieses Bild zeigt ein tatsächliches Team, das eine Veränderung durchläuft. Sie werden feststellen, dass die Teamleiter zwar bereits die Endstadien der Veränderungskurve erreicht haben, ihre Teammitglieder aber über verschiedene frühere Stadien verstreut sind. Dies ist eine wichtige Erinnerung für Führungskräfte, dass sie, auch wenn sie bereits weitergehen, mit ihren Teammitgliedern zurückkehren müssen, um ihnen bei ihren individuellen Übergängen durch den Wandel zu helfen.
Als jemand, der in Ihrer Organisation Veränderungen vornehmen muss, besteht die Herausforderung nicht nur darin, die Systeme, Prozesse und Strukturen richtig zu gestalten, sondern auch darin, den Menschen bei diesen individuellen Übergängen zu helfen und sie zu unterstützen, die manchmal sehr traumatisch sein können und mit Macht- und Prestigeverlust einhergehen. Je leichter Sie den Menschen diesen Weg machen können, desto eher wird Ihre Organisation davon profitieren und desto wahrscheinlicher ist es, dass Sie erfolgreich sein werden.
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