In dem Bestreben, Talente mit hohem Potenzial zu identifizieren, wenden sich viele Organisationen einem Konstrukt namens Learning Agility zu. In meinem letzten Beitrag habe ich angedeutet, dass Lernfähigkeit eine Schlüsseleigenschaft des Potenzials ist, aber sie ist nicht gleichbedeutend mit Potenzial.
Ich betrachte Lernfähigkeit gerne als Tiefe im Gegensatz zur Breite.
Es gibt Personen, die ihren Karriereweg als profunde technische Experten einschlagen. Sie zeichnen sich in ihrem Funktionsbereich aus und gehören zu den „Top-Performern“ in ihrem Unternehmen. Sie neigen dazu, sich in Situationen zurechtzufinden, die denen ähneln, die sie schon einmal gemacht haben, und genießen es, Experten zu sein. Diejenigen, die sich auf die Breite konzentrieren, neigen dagegen eher dazu, sich zu langweilen und brauchen Abwechslung und neue Herausforderungen. Sie zeichnen sich in erstmaligen und neuen Situationen dadurch aus, dass sie das, was sie in früheren Situationen gelernt haben, nutzen und an die aktuelle Situation anpassen.
Studien haben immer wieder gezeigt, dass die Fähigkeit, aus Erfahrungen zu lernen, den Unterschied zwischen erfolgreichen und erfolglosen Führungskräften ausmacht. Als lernfähig wird bezeichnet, wer offen und lernbereit ist. Diese zukünftigen Führungskräfte sind neugierig auf die Welt und haben einen Enthusiasmus, neue Erfahrungen zu machen; außerdem verfügen sie über gute soziale Kompetenz und eine hohe Toleranz gegenüber Unklarheiten.
Lernfähigkeit ist nach der Definition von Korn/Ferry Lominger die Bereitschaft und Fähigkeit, aus Erfahrungen zu lernen und das Gelernte dann auf neue und erstmalige Situationen anzuwenden. Wenn man bedenkt, was ein High Potential tun muss, wenn es in neue Funktionsbereiche, neue Aufgaben und unbekannte Gewässer vordringt, dann ist diese Fähigkeit, das Gelernte zu nutzen und herauszufinden, was zu tun ist, wenn man nicht weiß, was zu tun ist, entscheidend für den Erfolg.
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