Přitažlivost vytváření virtuálních týmů je jasná. Zaměstnanci mohou flexibilněji řídit svůj pracovní i osobní život a mají možnost komunikovat s kolegy z celého světa. Firmy mohou využít nejlepší a nejlevnější globální talenty a výrazně snížit náklady na nemovitosti.
Virtuální týmy je však těžké správně nastavit. Profesoři Vijay Govindarajan a Anil Gupta ve své zásadní studii 70 takových skupin z roku 2001 zjistili, že 82 % z nich nedosáhlo svých cílů a 33 % se hodnotilo jako značně neúspěšné. Studie společnosti Deloitte z roku 2005 o IT projektech zadaných virtuálním pracovním skupinám zjistila, že 66 % z nich nedokázalo uspokojit požadavky klientů. A v našem výzkumu jsme zjistili, že většina lidí považuje virtuální komunikaci za méně produktivní než osobní interakci a téměř polovina přiznává, že se cítí zmatená a zahlcená technologií spolupráce.
Existují však i dobré zprávy. Studie 80 globálních softwarových týmů z roku 2009, kterou provedli autoři z BCG a WHU-Otto Beisheim School of Management, naznačuje, že dobře řízené rozptýlené týmy mohou skutečně překonat ty, které sdílejí kancelářské prostory. Podobně zpráva společnosti Aon Consulting uvádí, že využívání virtuálních týmů může zvýšit produktivitu zaměstnanců; některé organizace zaznamenaly nárůst až o 43 %.
Jak tedy vytvořit a vést efektivní virtuální tým? Existuje mnoho rad, ale na základě našich výzkumů a zkušeností s pomocí organizacím při řešení problémů spolupráce jsme dospěli k závěru, že existují čtyři nezbytné prvky: správný tým, správné vedení, správné kontaktní body a správná technologie. Dodržováním jednoduchých postupů s vysokou návratností u každého z nich mohou manažeři maximalizovat produktivitu týmů, které musí vést virtuálně.
Vhodný tým
Složení týmu by mělo být vaším výchozím bodem. Nikam se nedostanete, pokud nenajmete (nebo nevytvoříte) lidi vhodné pro virtuální týmovou práci, nezařadíte je do správně velkých skupin a vhodně nerozdělíte práci.
Lidé.
Zjistili jsme, že úspěšní virtuální týmoví hráči mají několik společných rysů: dobré komunikační dovednosti, vysokou emoční inteligenci, schopnost pracovat samostatně a odolnost, aby se dokázali vzpamatovat ze zádrhelů, které nevyhnutelně nastanou. V globálních skupinách je také důležité povědomí o jiných kulturách a citlivost vůči nim. Při sestavování týmu by vedoucí pracovníci měli provádět behaviorální pohovory a osobnostní testy, jako je Myers-Briggsův test, aby prověřili všechny tyto vlastnosti. Pokud tým zdědíte, použijte stejné nástroje k tomu, abyste si udělali přehled o svých lidech a vyhodnotili jejich slabé stránky; pak je proškolte v dovednostech, které jim chybí, povzbuďte je, aby se navzájem koučovali, a zvažte přeřazení těch, kteří nedělají pokroky.
Velikost.
Týmy se podle jedné studie stále zvětšují a někdy u složitých projektů přesahují i 100 lidí. Naše práce s firmami od velkých nadnárodních společností až po malé start-upy nás však naučila, že nejefektivnější virtuální týmy jsou malé – méně než 10 lidí. Potvrzuje to i výzkum společnosti OnPoint Consulting: Z virtuálních týmů, které firma zkoumala, měly ty nejhorší 13 a více členů. Jednou z příčin je „social loafing“. Výzkum ukazuje, že členové týmu snižují úsilí, když se cítí méně odpovědní za výstupy. Tento efekt se projeví, když počet členů týmu překročí čtyři nebo pět. S růstem skupin je dalším problémem zajištění inkluzivní komunikace. Zesnulý profesor psychologie na Harvardu Richard Hackman si všiml, že v týmu o pěti členech je potřeba pouze 10 rozhovorů, aby se každý člověk spojil s ostatními, ale v týmu o 13 členech je to až 78 rozhovorů. Chcete-li tedy optimalizovat výkonnost své skupiny, nesestavujte příliš mnoho hráčů.
Roly.
Pokud projekty vyžadují úsilí více lidí z různých oddělení, vymýšlíme vhodné dílčí týmy. Náš přístup je podobný strategii X-týmu, kterou prosazuje profesorka MIT Deborah Ancona, která definuje tři úrovně členů týmu: základní, provozní a vnější. Jádro tvoří vedoucí pracovníci odpovědní za strategii. Operativní skupina vede a rozhoduje o každodenní práci, ale neřeší větší problémy, kterými se zabývá jádro. A vnější síť se skládá z dočasných členů nebo členů na částečný úvazek, kteří jsou přibráni pro určitou fázi projektu kvůli svým specializovaným odborným znalostem.
Ferrazzi Greenlight spolupracoval s velkou nadnárodní výrobní společností, aby pomohl rozptýlenému týmu lépe rozhodovat mezi jednotlivými divizemi, zejména když výstupy produktů z jedné oblasti živily ostatní. Skupina se skládala z více než 30 členů – směsice vedoucích pracovníků centrály, provozních pracovníků a vedoucích pracovníků divizí, z nichž někteří byli podřízeni jiným. Přestože mnozí z nich měli znalosti důležité pro danou práci, značný počet jich byl zařazen na čestné bázi. V době, kdy jsme byli požádáni o pomoc, členové týmu otevřeně přiznávali, že jsou v chaosu a nejsou schopni dosáhnout svých finančních cílů. Všechny jsme shromáždili na osobní schůzce a poté jsme skupinu rozdělili do menších složek, které měly za úkol brainstormovat krátkodobá vítězství. Tyto dílčí týmy se scházely virtuálně i poté, co se všechny strany vrátily do svých kanceláří. Jedna skupina, složená z pěti divizních generálních ředitelů, se chytila cíle většího křížového prodeje a dosáhla téměř okamžitého úspěchu:
Správné vedení
Nedávná studie inženýrských skupin ukázala, že nejlepším prediktorem úspěchu manažerů, kteří vedou rozptýlené týmy, je zkušenost s jejich vedením. Přesto jsme viděli, že i nováčci vynikají tím, že praktikují některé klíčové způsoby chování, které jsou sice kritické i v prostředí tváří v tvář, ale ve virtuálním prostředí musí být posíleny:
Pěstování důvěry.
Důvěra začíná respektem a empatií. Proto by vedoucí měli hned na začátku povzbudit členy týmu, aby popsali své zázemí, hodnotu, kterou doufají, že skupině přidají, a způsob, který preferují při práci. Dalším postupem, který využívají Tony Hsieh a Jenn Lim ve své zcela virtuální organizaci Delivering Happiness, je požádat nové zaměstnance o videoprohlídku svých pracovních prostor. To umožňuje kolegům vytvořit si o sobě navzájem mentální představy při pozdější komunikaci prostřednictvím e-mailu, telefonu nebo textové zprávy. Nezapomeňte také, že budování vztahů by mělo být trvalým procesem. Zatímco zaměstnanci, kteří jsou ve stejné kanceláři, si běžně povídají o svých životech, virtuální kolegové tak činí mnohem vzácněji. Zkuste na začátku konferenčních hovorů věnovat pět minut tomu, aby se každý podělil o nedávný profesní úspěch nebo nějakou osobní novinku. To je pravděpodobně nejjednodušší způsob, jak překonat izolaci, která se může vkrádat, když lidé spolu fyzicky nepracují.
Podněcování otevřeného dialogu.
Pokud jste navázali důvěru, nastavili jste všechny na otevřený dialog neboli „pozorovatelnou upřímnost“ – chování, které profesoři James O’Toole a zesnulý Warren Bennis popsali jako základ úspěšné týmové práce. Naše vlastní nedávná studie 50 finančních firem potvrdila, že zejména vedoucí rozptýlených skupin musí tlačit své členy k vzájemné upřímnosti. Jedním ze způsobů, jak toho dosáhnout, je modelování „starostlivé kritiky“. Při poskytování negativní zpětné vazby používejte věty jako „Mohl bych navrhnout“ a „Přemýšlejte o tom“. Při přijímání takové zpětné vazby poděkujte osobě, která ji nabídla, a potvrďte souhlasné body. Taktikou pro konferenční hovory je určit jednoho člena týmu, který bude vystupovat jako oficiální zastánce upřímnosti – všimne si a ozve se, když něco zůstane nevyřčeno, a upozorní na kritiku, která není konstruktivní. Na druhou stranu byste také měli občas ocenit lidi za postupy, které zlepšují týmovou komunikaci a spolupráci.
Ujasnění cílů a směrnic.
Guruové managementu od Johna Kottera po Chipa a Dana Heatha uznávají, že je důležité stanovit společný cíl nebo vizi a zároveň práci zarámovat s ohledem na individuální potřeby a ambice členů týmu. Vysvětlete všem, proč se scházíte a jaké výhody z toho plynou, a pak toto poselství neustále opakujte.
Stejně důležité jsou i konkrétní pokyny pro týmovou interakci; výzkumy ukazují, že pravidla snižují nejistotu a zvyšují důvěru v sociálních skupinách, čímž zvyšují produktivitu. Dohodněte se, jak rychle by měli členové týmu reagovat na dotazy a požadavky jeden druhého, a nastíněte následné kroky, pokud někdo jedná pomalu. Virtuální členové týmu se často setkávají s tím, že říkají: „Myslel jsem, že je jasné, že…“ nebo „Myslel jsem, že to nemusím upřesňovat.“. Proto také trvejte na tom, aby požadavky byly konkrétní. Namísto věty „Obraťte se na mě“ uveďte, zda chcete dát konečný podnět k rozhodnutí, nebo zda chcete být pouze informováni poté, co bude rozhodnutí učiněno. Pokud máte konferenční hovor o podrobnostech projektu, následujte e-mail, abyste minimalizovali nedorozumění.
Také dejte jasně najevo, že multitasking během hovorů není v pořádku. Podle nedávné studie 82 % lidí přiznává, že během týmových hovorů dělá jiné věci – od surfování po internetu až po návštěvu toalety. Virtuální spolupráce však vyžaduje, aby byl každý mentálně přítomen a zapojen. Vysvětlete své zásady, a když má skupina virtuální schůzku, pravidelně lidi vyzývejte, aby se podělili o své myšlenky. A ještě lépe, přejděte na video, které může v podstatě eliminovat multitasking.
Delivering Happiness zjistil, že používání videa také posiluje jednu ze základních hodnot společnosti: zábavu. Na začátku videokonferenčních hovorů účastníci předstírají přímý oční kontakt, když se jejich obrazy objeví vedle sebe na obrazovce, podobně jako v úvodu populárního televizního seriálu ze 70. let The Brady Bunch. Nové body programu jsou často uváděny hudbou – například k zahájení diskuse o řízení dlouhodobého růstu firmy může konferenciér zahrát skladbu „Stayin‘ Alive“ od Bee Gees, což všechny roztančí. Zábava a kamarádství odpovídají všemu, co spolupracovníci zažívají osobně, a zároveň zajišťují, že lidé jsou zapojeni do konverzace a soustředí se na konkrétní úkoly nebo témata, která se řeší.
Vhodné styčné body
Virtuální týmy by se měly v určitou dobu scházet osobně. Zde jsou fáze, ve kterých je to nejkritičtější:
Zahajovací schůzka.
Počáteční schůzka, pokud je to možné, tváří v tvář, a pokud ne, s využitím videa, výrazně přispěje k představení členů týmu, nastavení očekávání důvěry a upřímnosti a vyjasnění cílů týmu a zásad chování. Oční kontakt a řeč těla pomáhají roznítit osobní vazby a „rychlou důvěru“, která umožňuje skupině neznámých lidí spolupracovat dříve, než se vytvoří dlouhodobé vazby. Tehdy můžete posoudit dynamiku týmu a pracovat na překlenutí konkrétních rozdílů – například tím, že dvojici nesourodých kolegů přidělíte splnitelný úkol, čímž jim umožníte „malou výhru“ – jak to nazývá profesorka HBS Teresa Amabile – společně.
Onboarding.
Příliš často se plány na zapojení nových lidí do virtuálního týmu skládají z krátkého představení zbytku skupiny e-mailem nebo konferenčním hovorem a z tuctu nebo více dokumentů, které si mají nováčci přečíst a vstřebat. Mnohem lepší přístup je poskytnout jim stejné osobní přivítání, jaké jste poskytli celé skupině. Přivezte je do centrály nebo na jiné místo, aby se setkali s vámi a dalšími, kteří budou důležití pro jejich úspěch. Povzbuďte je k videokonferenci s ostatními kolegy z týmu. Doporučujeme také spárovat nováčky s mentorem, který může rychle, ale osobně odpovídat na otázky – ekvivalent přátelského kolegy s kanceláří za rohem.
Milníky.
Vedoucí virtuálních týmů musí své členy neustále motivovat k co nejlepším výkonům, ale e-mailové aktualizace a týdenní konferenční hovory k udržení dynamiky nestačí. Při absenci vizuálních signálů a řeči těla často dochází k nedorozuměním, zejména ve větších týmech. Členové týmu se začnou cítit odloučení a méně angažovaní a jejich přínos pro projekt klesá. Proto svolávejte lidi k oslavě dosažení krátkodobých cílů nebo k rozlousknutí těžkých problémů.
Ritesh Idnani, zakladatel a generální ředitel společnosti Seamless Health, začínajícího zdravotnického podniku, který se opírá o rozptýlené týmy manažerů, je neoblomný v tom, aby se všichni alespoň jednou za čtvrt roku sešli osobně. Také vždy, když do týmu nastoupí někdo nový, vyčlení mu dva týdny na rozhovor s kolegy, které považuje za „důležité znát“ a kteří se s ním mohou podělit o informace o společnosti a práci. „Poté dotyčného požádám, aby si se mnou sedl a řekl mi, co se dozvěděl,“ říká Idnani. Cenné poznatky získá nejen nový zaměstnanec, ale i Idnani. „Nakonec se toho hodně naučíte od někoho, kdo přichází zvenčí s novým pohledem.“
Vhodná technologie
Podle našich zkušeností mohou i špičkové virtuální týmy – ty s nejtalentovanějšími pracovníky, nejlepším vedením a častými kontaktními body – padnout kvůli špatné technologii. Doporučujeme používat platformy, které integrují všechny typy komunikace a obsahují tyto klíčové komponenty:
Konferenční hovory.
Poohlédněte se po systémech, které nevyžadují přístupové kódy (užitečné pro členy týmu, kteří řídí), ale nahrávají automaticky nebo jedním kliknutím a usnadňují nebo automatizují přepis. Nejlepší systémy dokonce pomáhají sledovat čas, který každý jednotlivec stráví hovorem oproti poslechu. Zvažte také videokonference jeden na jednoho a skupinové videokonference, protože vizuální signály pomáhají navázat empatii a důvěru.
Přímé volání a zasílání textových zpráv.
Podporou konverzace v reálném čase mezi dvěma vzdálenými účastníky jsou přímé hovory jedním z nejjednodušších a nejúčinnějších nástrojů v arzenálu. A jak vědí teenageři, textové zprávy jsou překvapivě účinným způsobem udržování osobních vztahů.
Diskusní fóra nebo virtuální týmové místnosti.
Software od Microsoft SharePoint po Moot umožňuje členům týmu prezentovat problémy celé skupině, aby je kolegové mohli prostudovat nebo se k nim vyjádřit, až budou mít čas. Vědci tento druh spolupráce označují jako „chaotickou diskusi“ a tvrdí, že je rozhodující pro dokončení složitých projektů. Lidé se mohou vyjadřovat i k tématům mimo svou doménu, a přesto nabídnout užitečné podněty; výzkum ukázal, že nejlepší řešení problémů často přicházejí z nečekaných zdrojů. Veškerá interakce je dokumentována, a stává se tak databází, ve které lze vyhledávat.
Pokud platformy pro spolupráci kombinují všechny výše uvedené prvky, stávají se centrem týmových aktivit a jejich používání přináší vyšší efektivitu, nikoli práci navíc a zbytečnou práci.
John Stepper, výkonný ředitel Deutsche Bank, vytvořil elektronické diskusní fórum Communities of Practice, v němž nyní 100 000 zaměstnanců banky komunikuje s kolegy na podobných pozicích po celém světě. Stepper tuto spolupráci nazývá „prací nahlas“. Veškerá aktivita je otevřená a lze v ní vyhledávat, což usnadňuje stávajícím týmům vyhledávání odborníků na danou problematiku nebo přezkoumávání jejich vlastní práce a ad hoc týmům, které se formují kolem vášní souvisejících s podnikáním. Například když Stepper zpřístupnil data o využívání zdrojů zaměstnanců, několik zájemců se samo zorganizovalo do virtuálního projektového týmu, který vytvořil systém dokumentující úspory nákladů jednotlivců v průběhu času. Když lidé začali soutěžit o největší úspory, společnost z toho profitovala. „Důležité je, že identifikujete společné niky a spojujete lidi k nějakému cíli,“ vysvětluje.“
První virtuální týmy vznikaly za účelem usnadnění inovací mezi špičkovými odborníky z celého světa, kteří neměli čas cestovat. Dnes jsou týmy fyzicky rozptýlených zaměstnanců častěji jen nutností podnikání. Firmy však mohou zvýšit produktivitu takových skupin – dokonce nad rámec týmů, které sdílejí kancelářské prostory – dodržováním postupů, které zde popisujeme.