Proč týmy nefungují

Vaši knihu Vedení týmů začínáte kvízem:

Tato otázka s výběrem odpovědi se skutečně objevila ve standardizovaném testu pro čtvrté třídy v Ohiu a zřejmá „odpověď“ má být samozřejmě a – práce bude hotová rychleji. Miluji tuto anekdotu, protože ilustruje, jak brzy nám bylo řečeno, že týmová práce je dobrá. Lidé mají tendenci si myslet, že týmy jsou demokratickým – a efektivním – způsobem, jak věci udělat. Nepochybuji o tom, že když máte tým, existuje možnost, že vytvoří kouzlo a vznikne něco mimořádného, kolektivní výtvor dosud nepředstavitelné kvality nebo krásy. Ale nepočítejte s tím. Výzkumy trvale ukazují, že týmy dosahují horších výsledků, a to navzdory všem dodatečným zdrojům, které mají k dispozici. Je to proto, že problémy s koordinací a motivací obvykle snižují přínosy spolupráce. A i když máte silný a soudržný tým, často soupeří s jinými týmy a tato dynamika může také stát v cestě skutečnému pokroku. Takže máte hned na začátku dvě překážky, což je jeden z důvodů, proč mít tým je často horší než nemít žádný tým.

Řekl jste, že aby byl tým úspěšný, musí být skutečný. Co to znamená?“

Přinejmenším to znamená, že týmy musí být ohraničené. Možná se to zdá hloupé říkat, ale pokud se chystáte vést tým, měli byste se nejprve ujistit, že víte, kdo v něm je. V naší nedávné knize Senior Leadership Teams jsme s Ruth Wagemanovou, Debrou Nunesovou a Jamesem Burrussem shromáždili a analyzovali údaje o více než 120 špičkových týmech z celého světa. Není překvapením, že jsme zjistili, že téměř každý seniorský tým, který jsme zkoumali, se domníval, že má stanoveny jednoznačné hranice. Když jsme však požádali členy, aby popsali svůj tým, méně než 10 % z nich se shodlo na tom, kdo do něj patří. A to se jednalo o týmy vrcholových manažerů!“

Často je za nejasnost hranic týmů zodpovědný generální ředitel. V obavě, aby nepůsobil vylučujícím dojmem – nebo na druhém konci spektra, odhodlán zařadit do týmu lidi z čistě politických důvodů – vytváří šéf často nefunkční tým. Ve skutečnosti sestavování týmu zahrnuje některá nemilosrdná rozhodnutí o členství; ne každý, kdo chce být v týmu, by měl být zařazen a někteří jedinci by měli být z týmu vytlačeni.

Pracovali jsme s velkou firmou poskytující finanční služby, kde finanční ředitel nesměl být členem výkonného výboru, protože zjevně ničil tým. Nebyl nakloněn týmové práci, nebyl ochoten pracovat na hledání společných řešení a každý tým, ve kterém byl, se dostal do problémů. Generální ředitel vyzval finančního ředitele, aby zůstal ve své funkci, protože to byl skutečně schopný manažer, ale do vrcholového výkonného týmu ho nepustil. Ačkoli zpočátku panovaly pošramocené city, nakonec byl finanční ředitel mnohem spokojenější, protože se nemusel účastnit „nudných“ týmových porad a tým bez něj fungoval mnohem lépe. Toto uspořádání fungovalo, protože generální ředitel s finančním ředitelem intenzivně komunikoval před každým zasedáním výkonného výboru i po něm. A v nepřítomnosti finančního ředitele se výbor mohl stát skutečným týmem.

Říkáte také, že tým potřebuje přesvědčivý směr. Jak ho získá?“

Neexistuje jediný správný způsob, jak určit směr; odpovědnost může připadnout vedoucímu týmu nebo někomu v organizaci mimo tým nebo dokonce samotnému týmu v případě partnerství nebo představenstva. Ať už je však určování směru prováděno jakkoli, je emocionálně náročné, protože vždy zahrnuje uplatňování autority, a to nevyhnutelně vyvolává úzkost a rozpolcenost – jak u osoby, která ji uplatňuje, tak u lidí, kteří ji přijímají. Vedoucí pracovníci, kteří jsou emocionálně zralí, jsou ochotni a schopni přecházet do úzkostných situací, když stanovují jasný a náročný směr týmu. Přitom však vedoucí někdy narazí na tak intenzivní odpor, že to může ohrozit jeho práci.

Tento bod mi před několika lety dramaticky připomněl účastník semináře pro vedoucí pracovníky, který jsem vedl. Hovořil jsem o tom, že vedoucí, kteří úspěšně určují směr, se nebojí převzít osobní odpovědnost za poslání týmu. Zmínil jsem Johna F. Kennedyho a Martina Luthera Kinga mladšího a nechal jsem se unést a řekl jsem, že lidé, kteří četli Nový zákon, vědí, že Ježíš nesvolával malé týmové schůzky, aby rozhodoval o cílech služby. Jeden z vedoucích pracovníků ve třídě mě přerušil a řekl: „Uvědomujete si, že jste právě mluvil o dvou atentátech a ukřižování?“

Jaké jsou některé běžné omyly o týmech?

Lidé si obecně myslí, že týmy, které spolu harmonicky pracují, jsou lepší a produktivnější než týmy, které spolu nepracují. Ale ve studii, kterou jsme provedli na symfonických orchestrech, jsme ve skutečnosti zjistili, že nevrlé orchestry spolu hrají o něco lépe než orchestry, ve kterých jsou všichni hudebníci opravdu docela spokojení.

To proto, že příčina a následek jsou opačné, než si většina lidí myslí: Když jsme produktivní a udělali jsme společně něco dobrého (a jsme za to oceněni), cítíme se spokojení, ne naopak. Jinými slovy, nálada členů orchestru po vystoupení vypovídá více o tom, jak dobře si vedli, než nálada před ním.

Dalším omylem je, že větší týmy jsou lepší než malé, protože mají k dispozici více zdrojů. Kdysi jsme s kolegou provedli výzkum, který ukázal, že s rostoucí velikostí týmu roste počet vazeb, které je třeba mezi jeho členy spravovat, zrychlujícím se, téměř exponenciálním tempem. Právě řízení vazeb mezi členy dostává týmy do problémů. Moje pravidlo zní: žádné dvojciferné číslo. Ve svých kurzech nikdy nedovolím, aby týmy měly více než šest studentů. Velké týmy obvykle skončí tak, že všichni jen ztrácejí čas. Proto mít obrovský tým vedoucích pracovníků – řekněme takový, který zahrnuje všechny přímé podřízené generálního ředitele – může být horší než nemít žádný tým.

Možná nejčastější chybnou představou o týmech je však to, že v určitém okamžiku se členové týmu tak dobře a důvěrně znají, že začnou akceptovat slabosti jeden druhého, a v důsledku toho klesá výkonnost. S výjimkou jednoho zvláštního typu týmu se mi nepodařilo najít jediný důkaz, který by tuto domněnku potvrzoval. Existuje studie, která ukazuje, že týmy R&D skutečně potřebují příliv nových talentů, aby si udržely kreativitu a svěžest – ale pouze v počtu jednoho člověka za tři až čtyři roky. Problém téměř vždy nespočívá v tom, že tým zastarává, ale spíše v tom, že nemá šanci se usadit.

Takže novost je přítěží?

Absolutně. Výzkumy, které to potvrzují, jsou nezpochybnitelné. Vezměme si posádky, které létají komerčními letadly. Národní úřad pro bezpečnost dopravy zjistil, že 73 % incidentů v jeho databázi se odehrálo v první den společného letu posádky, tedy ještě předtím, než se lidé měli možnost díky zkušenostem naučit, jak nejlépe fungovat jako tým – a 44 % z nich se odehrálo právě při prvním letu posádky. Studie NASA také zjistila, že unavené posádky, které spolu v minulosti pracovaly, udělaly asi o polovinu méně chyb než posádky složené z odpočinutých pilotů, kteří spolu předtím neletěli.

Proč se tedy letecké společnosti nedrží stejných posádek?

Protože to není efektivní z finančního hlediska. Z finančního hlediska získáte maximum ze svého investičního vybavení a pracovní síly tím, že budete ke každému letadlu a každému pilotovi přistupovat jako k samostatné jednotce a pak pomocí algoritmu maximalizovat jejich využití. To znamená, že piloti se často musí prohánět po odbavovacích halách stejně jako cestující a někdy se stane, že jeden pilot během jediného dne řídí dvě nebo tři různá letadla se dvěma nebo třemi různými posádkami – což při pohledu na výzkum není příliš moudré. Jednou jsem požádal provozního výzkumníka jedné letecké společnosti, aby odhadl, jak dlouho by trvalo, kdybychom byli on a já přiděleni ke společné práci na cestě, než bychom mohli očekávat další spolupráci. Vypočítal, že by to bylo 5,6 roku. Je zřejmé, že z hlediska cestujících to není dobré.

Protipříkladem je mimochodem Strategické letecké velitelství neboli SAC, které by v letech studené války dodávalo jaderné bomby, kdyby to bylo nutné. Týmy SAC si vedly lépe než jakékoli jiné letové posádky, které jsme studovali. Trénovali společně jako posádka a stali se vynikajícími spolupracovníky, protože museli. Když spolu pracujete v reálném čase a nemůže dojít k žádné chybě, pak své týmy držíte pohromadě roky a roky, místo abyste neustále měnili jejich složení.

Pokud týmy musí zůstat pohromadě, aby dosáhly nejlepších výkonů, jak zabráníte tomu, aby se staly samolibými?

Tady přichází na řadu to, čemu říkám deviant. Každý tým potřebuje devianta, někoho, kdo může týmu pomoci tím, že zpochybní tendenci chtít přílišnou homogenitu, která může potlačit kreativitu a učení. Devianti jsou ti, kteří stojí opodál a říkají: „Počkejte, proč to vůbec děláme? Co kdybychom se na věc podívali obráceně nebo ji obrátili naruby?“. Tehdy lidé řeknou: „Ale ne, ne, ne, to je směšné.“ A tak se rozproudí diskuse o tom, co je směšné. Na rozdíl od finančního ředitele, o kterém jsem se zmínil dříve a který tým vykolejil tím, že diskusi utnul, deviant otevírá více nápadů, a tím získáte mnohem více originality. V našem výzkumu jsme pečlivě zkoumali jak týmy, které vytvořily něco originálního, tak i ty, které byly pouze průměrné, kde nic pořádně nezazářilo. Ukázalo se, že týmy s devianty předčily týmy bez nich. V mnoha případech je deviantní myšlení zdrojem velkých inovací.

Dodal bych však, že deviant se často odchyluje od normy za velkou osobní cenu. Devianti jsou jedinci, kteří jsou ochotni říci věc, kterou nikdo jiný není ochoten vyslovit. Deviant zvedá lidem hladinu úzkosti, což je odvážný čin. Když loďka pluje s proudem, je opravdu mimořádně odvážné, když se někdo postaví a řekne: „Musíme se zastavit a pravděpodobně změnit směr.“ To je odvaha. Nikdo v týmu to nechce slyšet, a právě proto mnoho vedoucích týmů potírá devianty a snaží se je přimět, aby přestali klást obtížné otázky, možná je dokonce z týmu vyřadí. A přitom právě tehdy, když o devianta přijdete, se tým může stát průměrným.

Co dělá tým efektivním a jak může vedoucí týmu zajistit jeho lepší výkonnost?

Dobrý tým uspokojí své interní nebo externí klienty, postupem času se stává silnějším jako celek a podporuje učení a růst svých jednotlivých členů. Ale ani ten nejlepší vedoucí na světě nedokáže zajistit, aby tým fungoval dobře. Jediné, co může kdokoli udělat, je zvýšit pravděpodobnost, že tým bude skvělý, zavedením pěti podmínek. (Viz postranní panel „Jak vytvořit tým“.) A vedoucí stále nebude mít žádnou záruku, že vytvoří kouzelný tým. Týmy si vytvářejí svou vlastní realitu a řídí svůj osud ve větší míře a mnohem dříve za dobu své existence, než si většina vedoucích týmů uvědomuje.

V roce 1990 jsem vydal sbírku esejů kolegů, kteří studovali týmy plnící nejrůznější úkoly ve 27 organizacích – od dětského divadelního souboru přes tým pro léčbu duševního zdraví až po tým pro prodej a rozvoz piva. V těchto studiích jsme zjistili, že věci, které se stanou při prvním setkání skupiny, silně ovlivňují její fungování po celou dobu její existence. Prvních několik minut na začátku jakéhokoli sociálního systému je skutečně nejdůležitějších, protože stanoví nejen to, kam skupina směřuje, ale také to, jaký bude vztah mezi vedoucím týmu a skupinou a jaké základní normy chování se budou očekávat a prosazovat.

Jednou jsem se zeptal Christophera Hogwooda, dlouholetého významného dirigenta Händelovy a Haydnovy společnosti v Bostonu, jak důležitá byla první zkouška, když působil jako hostující dirigent orchestru. „Jak to myslíte, první zkouška?“ zeptal se. „Mně stačí prvních pár minut.“ Dále vysvětloval, že ničemu nevěnuje větší pozornost než způsobu, jakým začíná první zkoušku. To proto, že ví, že členové orchestru si velmi rychle udělají úsudek o tom, zda společně vytvoří skvělou hudbu, nebo zda jim bude jen překážet.

Myslím si, že existuje jedna věc, kterou mohou vedoucí, jako je Hogwood a další, udělat pro zvýšení šance, že se tým stane něčím výjimečným, a to je přijmout svou vlastní svéráznost. Neměli byste se snažit vést jako Jeff Bezos, protože nejste Jeff Bezos. Každý vedoucí vnáší do úkolu své vlastní silné a slabé stránky. Využijte to, v čem jste skvělí, a nechte si pomoci v oblastech, kde nejste tak dobří. Nesnažte se napodobovat žádný model vedení nebo tým, protože pro vedení týmu neexistuje jediný správný styl. Existuje mnoho různých způsobů, jak vytvořit podmínky pro efektivitu, udržet je a pomoci týmům je plně využít. Nejlepší vedoucí týmů jsou jako jazzoví hráči, kteří neustále improvizují.

Jak dobré jsou společnosti v poskytování podpůrného kontextu pro týmy?

Obráceně, organizace s nejlepšími odděleními lidských zdrojů často dělají věci, které jsou v naprostém rozporu s dobrým týmovým chováním. Je to proto, že personální oddělení mají tendenci zavádět systémy, které opravdu dobře řídí, usměrňují a korigují chování jednotlivců. Vezměme si personální systém, který byl zdokonalen průmyslovými psychology, aby určil dovednosti pro určitou práci a testoval jednotlivé zaměstnance na tyto dovednosti. V takovém systému personální oddělení nastaví školení, aby rozvíjelo „správné“ lidi „správným“ způsobem. Problém je v tom, že jde o jednotlivce. Toto jednostranné zaměření na jednotlivého zaměstnance je jedním z hlavních důvodů, proč se týmům nedaří tak dobře, jak by se mohlo dařit v organizacích se silnými HR odděleními. Stačí se podívat na náš výzkum týmů vedoucích pracovníků. Zjistili jsme, že koučování jednotlivých členů týmu příliš nepomáhá výkonnějším týmům vedoucích pracovníků.

Aby tým mohl využívat výhod koučování, musí se zaměřit na skupinové procesy. A načasování je nejdůležitější. Vedoucí týmu musí vědět, jak vést zahajovací schůzku, aby se členové zorientovali ve svých úkolech a zapojili se do nich; jak pomoci týmu v polovině schůzky zhodnotit, co funguje dobře – a co ne – což může korigovat výkonnostní strategii týmu; a jak věnovat několik minut po skončení práce reflexi toho, co se povedlo nebo nepovedlo, což může členům pomoci lépe využít jejich znalosti a zkušenosti při další práci. Při týmovém koučování jde o podporu lepší týmové práce na úkolu, nikoli o zlepšení sociálních interakcí nebo mezilidských vztahů členů.

V dnešní době se hodně mluví o virtuálních týmech. Mohou fungovat, nebo se stanou obětí toho, co Jo Freeman kdysi nazval „tyranií bezstrukturnosti“?

Virtuální týmy se v posledním desetiletí skutečně prosadily, ale nemyslím si, že se zásadně liší od tradičních týmů. Na začátku byla představa, že se všichni budou hemžit na internetu, že moudrost davů automaticky zvítězí a že skupiny bez struktury přijdou s novými a hlubokými věcmi, které by skupiny tváří v tvář nikdy nemohly vytvořit. Ale nirvána se nikdy nedostavila; virtuální týmy potřebují mít základní podmínky pro efektivitu stejně jako týmy tváří v tvář, ne-li více. Přesto vidíme, že si vystačíme s mnohem menším množstvím osobních kontaktů, než jsme si kdy mysleli. Dnešní technologie například umožňují mít během webové konference otevřené okno chatu, takže můžete napsat slovo „ruka“ a dát tak najevo, že chcete mluvit dál. Lidé nemusí vidět váš obličej, aby věděli, že chcete promluvit. Ale i dobře strukturované virtuální týmy potřebují mít zahajovací schůzku se všemi přítomnými, kontrolu v polovině konference, která probíhá tváří v tvář, a živý debriefing. Ani na chvíli si nemyslím, že budeme mít efektivní online týmy, pokud nebudeme vědět, kdo je v týmu nebo co je vlastně hlavní náplní práce týmu, a to je zatím u virtuálních týmů stále problém.

Tento článek se objevil také v:

Měli bychom vzhledem k obtížnosti fungování týmů přehodnotit jejich důležitost v organizacích

Možná. Mnoho lidí se chová, jako by být týmovým hráčem bylo konečným měřítkem hodnoty člověka, což zjevně není. Mnoho věcí dokáže jednotlivec udělat lépe sám a neměl by za to být penalizován. Vraťme se na chvíli k otázce ze čtvrté třídy o společné práci na stavbě domu. Odpověď pravděpodobně zní, že týmová práce opravdu trvá déle nebo že se dům nemusí postavit vůbec. Existuje mnoho případů, kdy je spolupráce, zejména ve skutečně tvůrčích činnostech, spíše překážkou než pomocí. Výzvou pro vedoucího pracovníka je tedy najít rovnováhu mezi samostatností jednotlivce a kolektivní činností. Oba extrémy jsou špatné, i když si obecně více uvědomujeme stinné stránky individualismu v organizacích a zapomínáme, že týmy mohou být stejně destruktivní tím, že jsou tak silné a kontrolující, že se ztrácí individuální hlasy, příspěvky a učení.

V jednom manažerském týmu, který jsme studovali, bylo například tak silně ceněno být týmovým hráčem, že jednotlivci autocenzurovali své příspěvky ze strachu z narušení týmové harmonie. Tým se v duchu spolupráce a dobré vůle pustil do akce, která byla odsouzena k neúspěchu – z důvodů, které někteří členové tušili, ale při tvorbě plánů je nezmínili. Kdoví, zda by dnešní krize ve finančním světě byla tak katastrofální, kdyby více lidí na týmových schůzkách nahlas mluvilo o tom, o čem věděli, že jsou to nesprávné postupy. Ale to nás opět vrací k nebezpečí odvahy. Člověk by si rád myslel, že lidé, kteří udělají odvážnou správnou věc a promluví, dostanou svou odměnu na zemi i v nebi. Ale ne vždy se vám dostane odměny zde na zemi. Je sice pravda, že nebýt v týmu může pozastavit vaši kariéru, ale být skutečným a oddaným týmovým hráčem – ať už jako vedoucí týmu, deviant nebo jen řadový člen, který říká pravdu – může být vskutku nebezpečná záležitost.