Autoři nedávno dokončili rozsáhlou analýzu výkonnostních ukazatelů výjezdové logistiky 247 společností z nejrůznějších odvětví. Tento článek shrnuje výsledky této studie a její důsledky pro operace a strategie odchozí logistiky společnosti.
Outbound logistika je definována Radou odborníků pro řízení dodavatelských řetězců jako „proces související s pohybem a skladováním výrobků od konce výrobní linky ke konečnému uživateli“ a hraje klíčovou roli v celkovém procesu řízení vztahů se zákazníky dodavatele. Maloobchodní prodejci vyžadují od svých dodavatelů velmi přísné standardy dodávek výrobků. Pokud dodavatel nezajistí spolehlivé služby svým maloobchodním zákazníkům, může to mít za následek značné finanční sankce a dokonce vyřazení výrobků dodavatele ze seznamu (tj. vyřazení) z aktivního portfolia výrobků maloobchodního prodejce. Výkonnost odchozí logistiky tak představuje významný faktor při rozhodování maloobchodníka, zda bude výrobky dodavatele skladovat či nikoliv, a proto také představuje důležitý faktor určující úspěšnost dodavatelského řetězce a podnikání dodavatele.
Zkoumali jsme, jak různé společnosti a různá odvětví přistupují k procesu odchozí logistiky a jak jej řídí. Hodnotili jsme například, zda lze společnosti seskupit nebo klasifikovat na základě různých, jedinečných strategií odchozí logistiky. Dále jsme zkoumali, zda různé strategie odchozí logistiky přispívají k různé úrovni ziskovosti společnosti. Základem naší analýzy a zjištění je databáze výkonnostních ukazatelů odchozí logistiky a ziskovosti společnosti 247 společností získaná od poskytovatele podnikového softwaru SAP.
Výkonnostní ukazatele poskytují přehled o provozním zaměření a strategii společnosti, například o její strategii odchozí logistiky. Konkrétně lze na základě vyhodnocení síly výkonnosti společnosti v různých operacích (prostřednictvím jejích metrik) rozpoznat, na jaké operace a strategie klade daná společnost důraz. Souhrnně řečeno, naším cílem bylo určit:
- Jestliže existují zřetelné shluky (tj, skupiny) společností, které působí s velmi podobným nebo společným důrazem na klíčové ukazatele výkonnosti odchozí logistické části dodavatelského řetězce, a
- Jaký vliv, pokud vůbec nějaký, mají tyto rozdílné důrazy na finanční výkonnost společnosti.
Praktici dodavatelského řetězce jsou obecně přesvědčeni, že zlepšení odchozí logistiky by mělo mít pozitivní dopad na finanční ziskovost společnosti a že existují rozdíly ve výkonnosti odchozí logistiky v různých odvětvích. Stále však chybí přísná kvantitativní analýza, která by poskytovala konkrétní vodítko v této oblasti, což motivuje tento výzkum.
Výkonnost na čas je klíčová
Abychom co nejlépe dosáhli cílů našeho výzkumu, rozhodli jsme se, že skutečné údaje o výkonnosti souboru úrovní výkonnosti a nákladů na výjezdovou logistiku usnadní pronikavý, na faktech založený pohled. Vypracovali jsme proto údaje o stručném souboru proměnných, které pokrývaly všechny hlavní složky výjezdové logistiky. Pro naše účely jsme definovali výjezdovou logistiku jako složenou z:
- Řízení vyrobených zásob (určených k dodání zákazníkovi)
- Distribuční proces (tj. skladování a přeprava)
- Obsluha zákazníka (tj, skutečné dodání)
- Schopnosti a závazky v oblasti předvídání poptávky a plánování dodavatelského řetězce.
Na základě právě definovaných procesů a schopností jsme určili následující proměnné, které jsme zahrnuli do naší studie:
- Náklady na skladové zásoby
- Náklady na zastaralé zásoby
- Dny skladových zásob
- Náklady na skladování
- Náklady na dopravu
- Výkonnost včasných dodávek
- Přesnost předpovědi
- Náklady na plánování dodavatelského řetězce
Náklady na skladové zásoby, dny zásob na skladě a náklady na zastaralé zásoby poskytují pohled na náklady společnosti na zásoby, na její závazek mít zásoby k dispozici pro zákazníky a na to, jak dobře společnost plánuje své zásoby. Skladování a doprava jsou dvě základní složky distribučního procesu. Proto jsme z hlediska nákladů považovali za důležité zachytit oba tyto faktory. Průzkumy mezi pracovníky dodavatelských řetězců vždy ukazují, že pracovníci z praxe považují včasné dodání za nejdůležitější měřítko služeb poskytovaných dodavatelem zákazníkovi. Proto jsme zvolili včasné plnění jako klíčový ukazatel služeb, který jsme zahrnuli do naší analýzy.
Přesnost předpovědi je dobrým barometrem schopnosti společnosti provádět krátkodobé plánování v klíčové oblasti – sladění poptávky a nabídky. Kromě toho přesnost prognóz společnosti ovlivňuje další klíčové plány a rozhodnutí, jako jsou plány výroby a dodávek. Pro posouzení závazku společnosti k dlouhodobému plánování jsme vybrali náklady na plánování dodavatelského řetězce, které jsou definovány jako výdaje spojené s vypracováním dlouhodobých plánů dodavatelského řetězce, které zahrnují i výdaje na odchozí logistiku. Zařazení této proměnné jsme zdůvodnili tím, že úroveň výdajů společnosti na plánování dodavatelského řetězce lze považovat za náhražku závazku společnosti uspokojovat potřeby zákazníků v oblasti dodávek.
Požadovali jsme také devátou proměnnou, a to provozní marži každé společnosti. Provozní marže společnosti odráží její ziskovost po dodání (a prodeji) zásob zákazníkům. Provozní marže byla měřena jako zisk před úroky a zdaněním (EBIT).
Aby byly provozní marže srovnatelné v celém vzorku, odečetli jsme medián provozní marže pro příslušné odvětví a rok (získaný z Compustat) od skutečné provozní marže společnosti a získali tak upravenou provozní marži. Upravená provozní marže udává, o kolik je společnost ve vzorku v daném roce více (méně) zisková vzhledem ke svému odvětví.
Údaje pro tuto studii byly získány ze srovnávacího programu společnosti SAP pro plánování dodavatelského řetězce, který obsahuje údaje shromážděné v letech 2007-2012 od manažerů dodavatelského řetězce v různých výrobních a servisních organizacích.
Demografické údaje
Tabulka 1 uvádí rozdělení společností ve vzorku podle odvětví, zatímco tabulka 2 ukazuje rozdělení ročních příjmů těchto společností. Výrobní společnosti tvoří 83,1 % vzorku a společnosti ve vzorku se pohybují v rozmezí ročních příjmů od méně než 100 milionů dolarů (7 %) do více než 5 miliard dolarů (8 %), přičemž naprostá většina se pohybuje mezi 100 miliony a 5 miliardami dolarů (85 %).
Provozní zaměření
Mnoho statistických testů využívajících metody, jako je shluková analýza a analýza rozptylu, vedlo k závěru, že 247 společností v této studii lze zařadit do čtyř odlišných a statisticky významných shluků. Konkrétně jsme zjistili, že v rámci každé skupiny všechny jednotlivé společnosti zdůrazňovaly podobné ukazatele výkonnosti výjezdové logistiky, a tedy implicitně i podobné strategie pro operace výjezdové logistiky. Na základě jejich provozní výkonnosti jsme tyto čtyři odlišné shluky společností pojmenovali jako:
-
Nízkonákladoví poskytovatelé nízkých služeb - Vynakladatelé velkých distribučních nákladů
- Plánovači a efektivní vynakladatelé distribučních nákladů
- Minimalizátoři investic do zásob.
Názvy těchto shluků vyjadřují příslušné provozní zaměření výjezdové logistiky každé z těchto čtyř skupin. Tabulka 3 shrnuje průměrné nebo střední hodnoty provozní marže a ukazatelů odchozí logistiky pro každý klastr a pro všech 247 společností celkem. Následuje stručný souhrnný popis každé samostatné skupiny.
Klastr 1: Nízkonákladoví poskytovatelé s nízkým podílem služeb
Výdaje na distribuci jako procento tržeb 56 výrobních společností, které tvoří klastr 1, jsou pod průměrem všech společností (4,1 % oproti 4,7 % u všech společností). Kromě toho mají společnosti ze shluku 1 podprůměrnou včasnost v porovnání s průměrem všech 247 společností (74,3 % oproti 88,0 % průměru všech společností). Včasnost je kritickou složkou doručovacích služeb a vzhledem k velmi špatným výsledkům v této oblasti jsou tyto společnosti považovány za poskytovatele nízkých nákladů a nízkých služeb. Společnosti shluku 1 také vykazují výrazně nižší funkčnost předvídání s průměrnou přesností předvídání 66,2 % oproti 77,9% průměru vzorku.
Shluk 2: Velké výdaje na distribuci
Dvaadvacet společností, které tvoří tento shluk, vynakládá výrazně vyšší procento svých příjmů na kombinaci skladování a dopravy než kterýkoli z ostatních shluků. Společnosti ve shluku 2 vynakládají na tyto dvě funkce přibližně 7,9 % svých celkových příjmů, zatímco žádný jiný shluk nevynakládá na distribuci více než 4,7 % svých celkových příjmů. Důraz společností shluku 2 na distribuční činnosti má za následek relativně dobrou včasnost plnění (90,5 %) ze strany těchto společností.
Shluk 3: Plánovači a efektivní distributoři
Tento shluk 48 společností vykazuje nejnižší úroveň výdajů na distribuci (jako procento příjmů) ze všech čtyř shluků. Společnosti shluku 3 vynakládají na distribuci v průměru 3,8 % celkových příjmů ve srovnání s celkovým průměrem 4,7 % u všech společností. Tyto společnosti vynakládají na dopravu nejnižší procento svých příjmů ze všech klastrů (2,4 %) a podprůměrné procento svých příjmů na skladové operace (1,4 % oproti 1,6 % celkového průměru).
Společnosti ve shluku 3 zároveň vynakládají dvakrát více prostředků na plánování dodavatelského řetězce (jako procento příjmů) ve srovnání s celkovým průměrem vzorku. Vzhledem k této kombinaci relativně nízkých výdajů na distribuci ve spojení se silným důrazem na plánování nazýváme tyto společnosti plánovači a efektivními výdaji na distribuci. Existují důkazy, že tento důraz na plánování přispívá k realizaci odchozí logistiky společností shluku 3, neboť vykazují nejlepší výkonnost v oblasti včasných dodávek (92,3 %) ze všech čtyř shluků.
Shluk 4: Minimalizátoři investic do zásob
Stodvanáct společností ve shluku 4, největším ze čtyř shluků, má nejnižší úroveň zastaralých zásob (4,2 %) vyjádřenou jako procento příjmů. Společnosti shluku 4 mají také nejnižší náklady na vedení zásob vyjádřené jako procento tržeb ze všech shluků (1,2 % oproti 2,0 % průměru všech společností). Dále je průměrná hodnota zásob na skladě u společností shluku 4 pouze 46 dní nejnižší ze všech shluků a je výrazně nižší než celkový průměr 64 dní u všech společností. Celkově všechny tři ukazatele řízení zásob naznačují, že společnosti ve shluku 4 se více zaměřují na minimalizaci investic do zásob než společnosti v ostatních třech shlucích.
Zajímavé je, že společnosti shluku 4 mají druhou nejlepší včasnost (92,1 %) ze všech shluků a tyto společnosti také vykazují nejvyšší úroveň přesnosti předpovědí (83,1 %). A konečně, výdaje těchto společností na distribuci (4,68 % jejich tržeb) jsou téměř shodné s průměrnými výdaji na distribuci všech společností (4,66 %).
Provozní marže a příslušnost ke klastrům
Jak ukazuje tabulka 3, průměrné upravené provozní marže čtyř klastrů se pohybují od vysokých 5,6 % u klastru 3 (plánovači a efektivní distributoři) po nízké 3,4 % u klastru 4 (minimalizátoři investic do zásob), což představuje rozdíl 65 %. Provozní rozpětí v celém vzorku je 4,2 %, a tak se rozdíly průměrů shluků 3 a 4 jeví jako podstatné. Z hlediska přísné statistiky však výsledky analýzy ukázaly, že rozdíly v průměrech shluků nejsou statisticky významné. K tomuto výsledku zřejmě přispívá především relativně vysoká směrodatná odchylka provozních marží v rámci jednotlivých shluků v porovnání s jejich průměry. Tyto výsledky tedy naznačují, že neexistuje jediná jedinečná strategie výjezdové logistiky, která by přinesla vyšší úroveň ziskovosti.
Žádný jednotlivý přístup není nadřazen jinému
Naše analýza ukazuje, že různé skupiny 247 společností ve studii kladou důraz na různé provozní a plánovací priority. Minimalizátoři investic do zásob, největší skupina představující přibližně 49 % vzorku, se zaměřují na přísnou kontrolu svých investic do zásob, nákladů na jejich vedení a zastarávání. Druhá největší skupina, Low-Cost, Low-Service Providers, která tvoří 23 % vzorku, se zaměřuje na udržování nízkých distribučních nákladů a obětuje při tom včasnou úroveň služeb. Plánovači a poskytovatelé efektivní distribuce, kteří tvoří 19 % vzorku, investují více zdrojů do činností plánování dodavatelského řetězce, což jim umožňuje poskytovat vynikající služby včasného dodání při relativně nízkých nákladech. Nejmenší skupina v našem vzorku (9 %), Heavy Distribution Spenders, jak jejich název napovídá, vynakládá velké prostředky na skladování a dopravu, což vede k dobrým službám včasného dodání.
Jak již bylo uvedeno, naše výsledky také ukazují, že průměrná ziskovost jednotlivých čtyř shluků se statisticky neliší. To stručně řečeno naznačuje, že neexistuje jediný provozní přístup k odchozí logistice, který by přinášel vyšší úroveň ziskovosti než všechny ostatní. Různé společnosti mohou spíše dosahovat optimálních zisků prostřednictvím různých přístupů k výjezdové logistice a klíčové je, aby si každá společnost určila svou vlastní konkrétní optimální strategii výjezdové logistiky.
Tan Miller je ředitelem programu Global Supply Chain Management na Rider University’s College of Business Administration a členem redakční rady MH&L. Matt Liberatore je profesorem managementu na Business School of Villanova University a ředitelem Villanova’s Business Analytics Center.
Autoři by rádi vyjádřili poděkování Davidu Kargmanovi, Jacku Schmidtovi, Ricku Wengerovi, Katharině Muellers-Patel a Jakubu Wawszczakovi ze společnosti SAP za pomoc při získávání dat pro tuto studii.