Quando J. P. Morgan formou a U.S. Steel, a primeira corporação de bilhões de dólares, em 1901, isso marcou não apenas o seu negócio de assinatura, mas o apogeu do poder banqueiro na América. As negociações caracterizariam Morgan no seu modo mais famoso: batendo cabeças juntas, barrando preços por propriedades e forçando os titãs a camionar para a sua vontade. No final, ele fundiu uma confiança que controlava 60% da indústria siderúrgica e empregava 168 mil trabalhadores. Este colosso abrangeu tudo, desde a massiva siderurgia de Andrew Carnegie até os interesses de John D. Rockefeller no minério de ferro e no transporte marítimo em Minnesota.
Como empresário do negócio, Morgan alterou para sempre o equilíbrio de poder entre os industriais americanos e os financeiros de Nova York. As relações entre os dois campos tinham sido frias desde o boom industrial que se seguiu à Guerra Civil. Muitos fabricantes eram simples. homens feitos por conta própria que não tinham uso para os pashas de Wall Street e herdaram a riqueza. Individualistas ferozes, eles estavam determinados a proteger suas empresas de banqueiros intrusivos que sabiam pouco sobre as realidades sombrias da smokestack America.
O caso de John D. Rockefeller – um batista piedoso e puritano que começou como um balconista adolescente em uma casa de mercadorias – era emblemático. Depois de criar a Standard Oil em Cleveland em 1870, ele tomou emprestado generosamente em bancos locais, enquanto também cortejava grandes investidores, como Stephen H. Harkness. À medida que a sua firma estendia o seu domínio sobre a refinação e o marketing do petróleo, Rockefeller reduziu os seus empréstimos para financiar a expansão a partir de lucros retidos, libertando-se do domínio dos banqueiros. Como outros empresários de cidades pequenas, ele via os magnatas de Wall Street como pomposos e prepotentes. Ele nunca esqueceu que nos primeiros anos do negócio do petróleo, os homens de dinheiro de Nova York haviam zombado da indústria como muito especulativo, uma miragem destinada a desaparecer com a drenagem dos poços da Pensilvânia.
Moguls no molde Rockefeller e Carnegie temiam não só os banqueiros intrometidos, mas também a perda de controle que poderia acompanhar uma cotação na bolsa de valores para suas empresas. Eles temiam que investidores externos os obrigassem a pagar dividendos exorbitantes, sacrificando o crescimento futuro para ganhos de curto prazo. Eles viam os acionistas menos como um cheque salutar do que um obstáculo perigoso às suas ambições. Acima de tudo, estes chefes valorizavam o sigilo e a independência. Eles não emitiam relatórios anuais e raramente concediam entrevistas, desejando imunidade dos reguladores do governo, bisbilhotando os repórteres e intrigando os banqueiros.
Na soldagem juntos U.S. Steel, J. P. Morgan se viu lidando com vários titãs que haviam resistido ao domínio de Wall Street. No final da década de 1890, Morgan começou a mudar de sua ênfase histórica nas finanças ferroviárias para empresas industriais de dimensionamento de órgãos, especialmente no aço. Quando ele montou a Federal Steel em 1898, ele conseguiu este golpe da Carnegie: “Eu acho que a Federal é a maior preocupação que o mundo já viu para a fabricação de certificados de ações . . mas eles falharão tristemente em Aço”. A sua gabarolice revelou-se prematura: Em 1900, o Federal Steel ficou em segundo lugar apenas em relação ao Carnegie Steel em produção.
Antes de ser surpreendido pela presença imponente de Morgan no seu território, Carnegie começou a contemplar a integração vertical – isto é, a diversificação para além da produção de aço bruto para a fabricação de tubos, arames e outros produtos acabados. Ele idealizou uma vasta fábrica de tubos em Conneaut, no Lago Erie, projetada para competir diretamente com outro enteado da Morgan, a National Tube Company. Um homem com um grande gosto por uma luta, Carnegie se preparou para a feroz competição de seu adversário de Wall Street.
Sr. J. Pierpont Morgan detestava nada mais do que a competição. Ele repreendeu Carnegie como alguém que “desmoralizaria” a indústria com cortes de preços em vez de fazer a coisa inteligente e cavalheiresca: juntar-se a um cartel. Enquanto instruía suas alas corporativas a se prepararem para a guerra com a Carnegie em aço bruto e produtos acabados, ele preferia uma aliança que eliminasse completamente a concorrência. Então ele foi hipnotizado por um discurso que ouviu em 12 de dezembro de 1900, quando Charles Schwab, o braço direito de Carnegie, dirigiu-se a oitenta financiadores no Clube Universitário em Manhattan. Em frases sonoras, Schwab evocou uma visão de superconfiança que faria de tudo, desde aço bruto até produtos acabados. Morgan ficou tão enfeitiçado que se esqueceu de acender seu charuto de marca registrada.
O linchpin da nova confiança era ser Carnegie Steel. Depois de consultar Morgan na “biblioteca negra” da sua casa na Madison Avenue, Schwab fez soar Carnegie, que estava jogando golfe no St. Andrews Golf Club em Westchester County. Carnegie ponderou o assunto durante a noite, depois entregou a Schwab um pedaço de papel na manhã seguinte, com um preço de 480 milhões de dólares. No instante em que Morgan o viu, exclamou: “Eu aceito este preço.” O Morgan tinha boas razões para se regozijar. Quando mais tarde encontrou Andrew Carnegie numa travessia transatlântica, o astuto escocês receava que ele pudesse ter extraído mais 100 milhões de dólares para a sua empresa. “Muito provavelmente, Andrew”, disse-lhe Morgan.
As relações geladas de Morgan com Carnegie foram repetidas com Rockefeller, refletindo novamente a tensão residual entre Wall Street e a indústria pesada. Através de suas minas de ferro consolidadas Lake Superior, Rockefeller possuía a maior parte do minério de ferro da cordilheira Mesabi, em Minnesota, juntamente com cinqüenta e seis navios transportadores de minério. Morgan não podia se dar ao luxo de excluir da sua confiança propriedades tão ricas. No entanto, a sua antipatia visceral pela Rockefeller impediu-o de se aproximar dele por causa de uma compra. Quando o juiz Elbert Gary, presidente da Federal Steel, perguntou porque não prosseguiu com Rockefeller, Morgan respondeu: “Eu não gosto dele”. O Gary ficou completamente perplexo. “Sr. Morgan, quando uma proposta de negócios tão importante para a Steel Corporation está envolvida, deixaria um preconceito pessoal interferir no seu sucesso?” “Não sei”, admitiu Morgan. Rockefeller ridicularizou o Morgan como um aristocrata arrogante, cheio de falso orgulho. “Pela minha parte, nunca fui capaz de ver por que qualquer homem deveria ter um sentimento tão elevado e poderoso sobre si mesmo”, disse ele.
Ao superar sua aversão, o temperamental Morgan finalmente se dignou a ver Rockefeller. Quando ele visitou sua casa na West Fifty-fourth Street, Rockefeller, um hábil negociador, insistiu que ele estava aposentado e que a conversa deles deveria ser puramente social; ele disse que seu filho, John D., Jr., de vinte e sete anos de idade, mais tarde abordaria o assunto com ele. O Morgan, sem dúvida, fez uma careta ao desentendimento. Quando Rockefeller, Jr., visitou devidamente J. P. Morgan & Company, o patrão retribuiu o elogio e não olhou da sua secretária durante muito tempo. Finalmente ele levantou os olhos e rosnou: “Bem, qual é o seu preço?” Uma vez que os Rockefellers estavam entre os que se aguentavam na formação da U.S. Steel, eles podiam empatar a seu favor. No final, Rockefeller recebeu $88,5 milhões pelas suas propriedades de minério e navios a vapor, ou $5 milhões a mais do que Morgan havia oferecido originalmente.
Dispondo a avalanche de ações da U.S. Steel não era pouca coisa, numa época em que o volume diário na Bolsa de Valores de Nova York nunca havia ultrapassado dois milhões de ações. As ações foram capitalizadas a US$ 1,4 bilhão – valor conceitualmente grande, numa época em que todas as empresas americanas de manufatura eram capitalizadas em apenas US$ 9 bilhões. (Devemos ressaltar que tanto a esperança quanto a propaganda foram empacotadas nesse preço de oferta; os ativos subjacentes valiam apenas US$880 milhões). O preço de US$ 1,4 bilhão superou a dívida nacional acumulada e foi quase o triplo do tamanho dos gastos federais daquele ano. A Morgan colocou no mercado um sindicato gigante de trezentos subscritores para comercializar os títulos. No processo, ele mostrou que Wall Street comandou o capital para realizar uma tremenda nova onda de fusões, introduzindo economias de escala gigantescas na indústria. Pegando um grande bloco de ações do U.S. Steel, o banco Morgan colocou quatro de seus representantes no conselho do U.S. Steel, tornando-o um cliente cativo. Não mais o servidor da América industrial, Wall Street havia emergido irrevogavelmente como seu mestre. Ou assim parecia.
O caleidoscópio da história muda para sempre diante dos nossos olhos, e as lições do U.S. Steel mudaram com o tempo. Do ponto de vista de 1998, podemos espiar algumas ironias até agora não vistas no impacto a longo prazo do negócio. Ao sacudir empresas siderúrgicas soltas de seus proprietários originais e vinculá-las à sua confiança, Morgan apressou o fim de uma era em que muitas grandes preocupações industriais ainda eram administradas por empresários fundadores. A partir daí, sob a tutela dos banqueiros de investimentos, a maioria das empresas seria dirigida por gerentes profissionais e assalariados, sob a responsabilidade de seus patrocinadores de Wall Street. Contudo, o reinado dos banqueiros não sobreviveria ao século XX. Ao oferecer ações ao público, os financiadores haviam preparado o caminho, inadvertidamente, para uma despromoção a longo prazo em seu poder. Com o tempo, as ações da U.S. Steel e de outras empresas estariam amplamente dispersas entre investidores individuais e institucionais, que suplantariam o poder das casas de investimento de Wall Street.
Ao aproximar-se o milênio, o ethos dos negócios americanos passou por uma transferência radical. O ideal corporativo agora é transparência, não opacidade. As empresas publicam relatórios anuais brilhantes, emitem resmas de informação, e inundam os analistas de ações com relatórios sobre o desenvolvimento da empresa. Os principais executivos monitoram os preços das ações de suas empresas como profecias de sua futura posse e ignoram o mercado de ações por sua conta e risco. Esse estado de coisas foi involuntariamente colocado em movimento por J. P. Morgan, que nunca imaginou quando formou a U.S. Steel em 1901 que ele e seus colegas banqueiros cederiam um dia o controle de seus principais clientes a dezenas de milhões de pequenos e obscuros investidores.