Porque as equipas não funcionam

Você começa seu livro Liderando Equipes com um quiz pop: Quando as pessoas trabalham juntas para construir uma casa, o trabalho provavelmente (a) será feito mais rápido, (b) levará mais tempo para terminar, ou (c) não será feito?

Essa pergunta de múltipla escolha apareceu num teste padronizado do quarto ano em Ohio, e a óbvia “resposta”, claro, é suposto ser a – o trabalho é feito mais rápido. Eu adoro essa anedota porque ela ilustra o quão cedo nos dizem que o trabalho em equipe é bom. As pessoas tendem a pensar que as equipes são a forma democrática – e a forma eficiente de fazer as coisas. Não tenho dúvidas de que quando se tem uma equipe, existe a possibilidade de que ela gere magia, produzindo algo extraordinário, uma criação coletiva de qualidade ou beleza antes inimaginável. Mas não contem com isso. As pesquisas mostram consistentemente que as equipas têm um desempenho inferior, apesar de todos os recursos extra que têm. Isso porque os problemas de coordenação e motivação tipicamente se desfazem dos benefícios da colaboração. E mesmo quando você tem uma equipe forte e coesa, muitas vezes ela está em competição com outras equipes, e essa dinâmica também pode atrapalhar o progresso real. Então você tem dois ataques contra você desde o início, o que é uma das razões pelas quais ter uma equipe é muitas vezes pior do que não ter nenhuma equipe.

Você disse que para uma equipe ser bem sucedida, ela precisa ser real. O que significa isso?

No mínimo, significa que as equipas têm de ser delimitadas. Pode parecer tolice dizer isto, mas se você vai liderar uma equipe, você deve primeiro certificar-se de que você sabe quem está nela. Em nosso recente livro Senior Leadership Teams, Ruth Wageman, Debra Nunes, James Burruss e eu coletamos e analisamos dados sobre mais de 120 equipes de topo ao redor do mundo. Não surpreendentemente, descobrimos que quase todas as equipas sénior que estudámos pensavam que tinha estabelecido limites inequívocos. No entanto, quando pedimos aos membros para descrever a sua equipa, menos de 10% concordaram sobre quem estava na equipa. E estas eram equipes de executivos seniores!

A maioria das vezes o CEO é responsável pela confusão dos limites da equipe. Medo de parecer excludente – ou, do outro lado do espectro, determinado a colocar pessoas na equipe por razões puramente políticas – o chefe executivo freqüentemente cria uma equipe disfuncional. Na verdade, montar uma equipe envolve algumas decisões impiedosas sobre a adesão; nem todos que querem fazer parte da equipe devem ser incluídos, e alguns indivíduos devem ser forçados a sair.

Trabalhamos com uma grande empresa de serviços financeiros onde o CFO não era permitido entrar no comitê executivo porque ele era claramente um destruidor de equipe. Ele não estava inclinado para o trabalho em equipe, não estava disposto a trabalhar para encontrar soluções coletivas, e todas as equipes em que estava se meteram em problemas. O CEO convidou o CFO a permanecer em seu papel porque ele era um executivo verdadeiramente capaz, mas não lhe foi permitido fazer parte da equipe de executivos seniores. Embora houvesse alguns sentimentos machucados no início, no final o CFO ficou muito mais feliz porque ele não precisava estar em reuniões de equipe “chatas”, e a equipe funcionava muito melhor sem ele. O acordo funcionou porque o CEO comunicou extensivamente com o CFO tanto antes como depois de cada reunião do comitê executivo. E na ausência do CFO, o comitê poderia se tornar uma verdadeira equipe.

Você também diz que uma equipe precisa de uma direção convincente. Como é que se consegue uma?

Não há uma forma correcta de definir uma direcção; a responsabilidade pode recair sobre o líder da equipa ou sobre alguém da organização fora da equipa ou mesmo sobre a própria equipa no caso de parcerias ou conselhos de administração. Mas, no entanto, a definição de uma direção é emocionalmente exigente porque envolve sempre o exercício da autoridade, e que inevitavelmente desperta angústia e ambivalência tanto para a pessoa que a exerce quanto para as pessoas do lado receptor. Os líderes que são emocionalmente maduros estão dispostos e são capazes de se mover em direção a situações inspiradoras de ansiedade enquanto estabelecem uma direção de equipe clara e desafiadora. Mas ao fazer isso, um líder às vezes encontra resistência tão intensa que pode colocar seu trabalho em risco.

Esse ponto foi dramaticamente trazido para casa há alguns anos por um participante de um seminário executivo que eu estava ensinando. Eu estava falando sobre como os líderes que definem a direção com sucesso não têm medo de assumir a responsabilidade pessoal pela missão da equipe. Eu mencionei John F. Kennedy e Martin Luther King, Jr., e me deixei levar e disse que as pessoas que leram o Novo Testamento sabiam que Jesus não convocou pequenas reuniões de equipe para decidir os objetivos do ministério. Um dos executivos da classe me interrompeu e disse: “Você está ciente de que você acabou de falar sobre dois assassinatos e uma crucificação?”

O que são algumas falácias comuns sobre equipes?

As pessoas geralmente pensam que equipes que trabalham juntas harmoniosamente são melhores e mais produtivas do que as equipes que não o fazem. Mas num estudo que fizemos sobre sinfonias, descobrimos que as orquestras mal-humoradas tocavam juntas um pouco melhor do que as orquestras em que todos os músicos eram realmente bastante felizes.

Isso porque a causa e o efeito é o oposto do que a maioria das pessoas acredita: Quando somos produtivos e fizemos algo de bom juntos (e somos reconhecidos por isso), sentimo-nos satisfeitos, e não o contrário. Em outras palavras, o humor dos membros da orquestra depois de uma apresentação diz mais sobre o quão bem eles fizeram do que o humor de antes.

Outra falácia é que as equipes maiores são melhores do que as pequenas, porque têm mais recursos para se aproveitar. Um colega e eu fizemos uma pesquisa mostrando que à medida que uma equipe fica maior, o número de ligações que precisam ser gerenciadas entre os membros sobe a um ritmo acelerado, quase exponencial. É a gestão dos vínculos entre os membros que coloca as equipes em problemas. A minha regra de ouro não são dois dígitos. Nos meus cursos, nunca permito equipas com mais de seis alunos. Equipas grandes normalmente acabam por perder o tempo de todos. É por isso que ter uma grande equipe de liderança sênior – digamos, uma que inclua todos os relatórios diretos do CEO – pode ser pior do que não ter nenhuma equipe.

Talvez a percepção errada mais comum sobre as equipes, no entanto, é que em algum momento os membros da equipe se tornam tão confortáveis e familiarizados uns com os outros que começam a aceitar as fraquezas uns dos outros, e como resultado, o desempenho cai. Exceto por um tipo especial de equipe, não consegui encontrar um fragmento de evidência que sustente essa premissa. Há um estudo que mostra que as equipas de R&D precisam de um influxo de novos talentos para manter a criatividade e frescura – mas apenas ao ritmo de uma pessoa a cada três ou quatro anos. O problema quase sempre não é que uma equipa fique obsoleta, mas sim que não tenha a oportunidade de se instalar em.

Então a novidade é uma responsabilidade?

Absolutamente. A pesquisa confirma que isso é incontrovertível. Considere tripulações a voar aviões comerciais. O National Transportation Safety Board descobriu que 73% dos incidentes em seu banco de dados ocorreram no primeiro dia de vôo conjunto de uma tripulação, antes das pessoas terem a oportunidade de aprender por experiência como melhor operar como uma equipe – e 44% deles aconteceram no primeiro vôo de uma tripulação. Também, um estudo da NASA descobriu que tripulações fatigadas que tinham um histórico de trabalho conjunto cometiam cerca de metade dos erros das tripulações compostas por pilotos descansados que não voaram juntos antes.

Então, porque é que as companhias aéreas não se agarram às mesmas tripulações?

Porque não é eficiente do ponto de vista financeiro. Financeiramente, você obtém o máximo do seu equipamento de capital e mão-de-obra, tratando cada avião e cada piloto como uma unidade individual e depois usando um algoritmo para maximizar a sua utilização. Isso significa que os pilotos muitas vezes têm que subir e descer os corredores como os passageiros, e às vezes você terá um piloto que voará duas ou três aeronaves diferentes com duas ou três tripulações diferentes no decorrer de um único dia – o que não é tão sábio se você olhar para a pesquisa. Uma vez pedi a um pesquisador de operações de uma companhia aérea para estimar quanto tempo levaria, se ele e eu fôssemos designados para trabalhar juntos em uma viagem, antes que pudéssemos esperar trabalhar juntos novamente. Ele calculou que seriam 5,6 anos. Claramente, isto não é bom do ponto de vista do passageiro.

O contra-exemplo, a propósito, é o Comando Aéreo Estratégico, ou SAC, que teria entregue bombas nucleares se estas se tivessem tornado necessárias durante os anos da Guerra Fria. As equipes do SAC tiveram um desempenho melhor que qualquer outra tripulação de vôo que nós estudamos. Eles treinaram juntos como tripulação, e se tornaram soberbos em trabalhar juntos porque tinham que fazê-lo. Quando estão a trabalhar juntos em tempo real e não pode haver erros, então mantêm as suas equipas juntas durante anos e anos em vez de mudarem constantemente a sua composição.

Se as equipas precisam de ficar juntas para alcançarem o melhor desempenho, como é que se evita que se tornem complacentes?

É aqui que entra o que eu chamo de desviante. Toda equipe precisa de um desviante, alguém que possa ajudar a equipe desafiando a tendência de querer muita homogeneidade, o que pode abafar a criatividade e a aprendizagem. Os desviantes são aqueles que se afastam e dizem: “Bem, espere um minuto, porque é que estamos a fazer isto de todo? E se olhássemos para a coisa ao contrário ou a virássemos do avesso?” É quando as pessoas dizem, “Oh, não, não, não, isso é ridículo”, e então a discussão sobre o que é ridículo vem à tona. Ao contrário do CFO que mencionei antes, que descarrilou a equipe fechando as discussões, o desviante abre mais idéias, e isso lhe dá muito mais originalidade. Em nossa pesquisa, nós examinamos cuidadosamente as duas equipes que produziram algo original e aquelas que eram meramente medianas, onde nada realmente brilhava. Acontece que as equipas com desviantes superaram as equipas sem eles. Em muitos casos, o pensamento desviante é uma fonte de grande inovação.

Eu acrescentaria, no entanto, que muitas vezes os desviantes se desviam da norma a um grande custo pessoal. Os desviantes são os indivíduos que estão dispostos a dizer a coisa que ninguém mais está disposto a articular. O desviante eleva o nível de ansiedade das pessoas, o que é uma coisa corajosa de se fazer. Quando o barco está flutuando com a corrente, é realmente extraordinariamente corajoso para alguém se levantar e dizer: “Temos que fazer uma pausa e provavelmente mudar de direção”. Ninguém na equipa quer ouvir isso, e é precisamente por isso que muitos líderes de equipa reprimem os desviantes e tentam fazê-los parar de fazer perguntas difíceis, talvez até derrubá-los da equipa. E ainda é quando você perde o desviante que a equipe pode se tornar medíocre.

O que faz uma equipe eficaz, e como o líder de uma equipe pode fazer com que ela tenha um melhor desempenho?

Uma boa equipe irá satisfazer seus clientes internos ou externos, tornar-se mais forte como uma unidade à medida que o tempo passa, e promover a aprendizagem e o crescimento de seus membros individuais. Mas mesmo o melhor líder do planeta não pode fazer com que uma equipe se saia bem. Tudo o que qualquer um pode fazer é aumentar a probabilidade de que uma equipe seja grande, colocando em prática cinco condições. (Veja a barra lateral “Como construir uma equipe”). E a líder ainda não terá garantias de que criará uma equipe mágica. As equipas criam as suas próprias realidades e controlam os seus próprios destinos em maior medida, e muito mais cedo na sua existência, do que a maioria dos líderes de equipa imagina.

Em 1990, eu editei uma coleção de ensaios de colegas que haviam estudado equipes realizando diversas tarefas em 27 organizações – tudo desde uma companhia de teatro infantil até uma equipe de tratamento de saúde mental, passando por uma equipe de venda e entrega de cerveja. Nesses estudos, descobrimos que as coisas que acontecem na primeira vez que um grupo se reúne afetam fortemente a forma como o grupo funciona durante toda a sua vida. De facto, os primeiros minutos do início de qualquer sistema social são os mais importantes porque estabelecem não só para onde o grupo vai mas também qual será a relação entre o líder da equipa e o grupo, e que normas básicas de conduta serão esperadas e aplicadas.

Perguntei uma vez a Christopher Hogwood, o distinto maestro durante muitos anos da Handel and Haydn Society em Boston, o quão importante foi o primeiro ensaio quando ele serviu como maestro convidado de uma orquestra. “Como assim, o primeiro ensaio?”, perguntou ele. “Tudo o que eu tenho são os primeiros minutos.” Ele continuou a explicar que não há nada a que preste mais atenção do que a forma como começa o primeiro ensaio. Isso porque ele sabe que os membros da orquestra vão fazer uma avaliação muito rápida sobre se vão ou não fazer grande música juntos, ou se ele vai apenas atrapalhar o seu caminho.

Eu acho que há uma coisa que líderes como Hogwood e outros podem fazer para melhorar as chances de uma equipe se tornar algo especial, e que é abraçar as suas próprias peculiaridades. Você não deve tentar liderar como Jeff Bezos, porque você não é Jeff Bezos. Cada líder traz para a tarefa as suas próprias forças e fraquezas. Aproveite as luzes do dia e obtenha ajuda nas áreas em que você não é tão bom. Não tentes formar nenhum modelo de liderança ou equipe, porque não há ninguém no estilo certo para liderar uma equipe. Há muitas maneiras diferentes de criar as condições para a eficácia, sustentá-las e ajudar as equipes a tirar o máximo proveito delas. Os melhores líderes de equipa são como os jogadores de jazz, improvisando constantemente à medida que avançam.

Como são boas as empresas em fornecer um contexto de apoio às equipas?

Perversamente, as organizações com os melhores departamentos de recursos humanos muitas vezes fazem coisas que estão completamente em desacordo com o bom comportamento da equipa. Isso porque os departamentos de RH tendem a colocar em prática sistemas que são realmente bons em orientar, direcionar e corrigir o comportamento individual. Pegue um sistema de pessoal que tenha sido aperfeiçoado por psicólogos industriais para identificar as habilidades de um determinado trabalho e teste os funcionários individuais sobre essas habilidades. Em tal sistema, o departamento de RH irá criar treinamento para desenvolver as pessoas “certas” da maneira “certa”. O problema é que isto tem tudo a ver com o indivíduo. Este foco único no empregado individual é uma das principais razões pelas quais as equipes não fazem tão bem quanto fariam em organizações com departamentos de RH fortes. Basta olhar para a nossa pesquisa sobre equipes de executivos seniores. Descobrimos que o coaching individual dos membros da equipe não fez muito para ajudar as equipes executivas a ter um melhor desempenho.

Para que a equipe colha os benefícios do coaching, ela deve se concentrar nos processos de grupo. E o timing é tudo. O líder da equipe precisa saber como realizar uma reunião de lançamento, para que os membros se orientem e se engajem em suas tarefas; como ajudar a equipe a rever no meio o que está funcionando bem e o que não está – o que pode corrigir a estratégia de desempenho da equipe; e como tirar alguns minutos quando o trabalho estiver terminado para refletir sobre o que correu bem ou mal, o que pode ajudar os membros a fazer melhor uso de seus conhecimentos e experiências da próxima vez. O coaching de equipes é sobre promover um melhor trabalho em equipe na tarefa, não sobre melhorar as interações sociais ou relacionamentos interpessoais dos membros.

Discute-se muito sobre equipes virtuais hoje em dia. Eles podem trabalhar, ou são vítimas do que Jo Freeman uma vez chamou de “tirania da falta de estrutura”?

Equipes virtuais realmente se tornaram seus na última década, mas eu não acredito que eles sejam fundamentalmente diferentes dos times tradicionais. Havia uma fantasia no início de que todos estariam se aglomerando na internet, que a sabedoria das multidões prevaleceria automaticamente, e que grupos sem estrutura viriam com coisas novas e profundas que grupos cara-a-cara nunca poderiam ter gerado. Mas o nirvana nunca se materializou; as equipes virtuais precisam das condições básicas para que a eficácia esteja no lugar tanto quanto as equipes cara-a-cara, se não mais. Dito isto, estamos vendo que podemos nos contentar com muito menos contato face a face do que jamais pensamos ser possível. A tecnologia atual, por exemplo, permite que você tenha uma janela de bate-papo aberta durante uma conferência web para que você possa digitar a palavra “mão” para sinalizar que você quer falar a seguir. As pessoas não precisam de ver a sua cara para saberem que quer falar mais alto. Mas mesmo equipes virtuais bem estruturadas precisam ter uma reunião de lançamento com todos os presentes, um check-in de meio que seja cara-a-cara e um debriefing ao vivo. Não acho por um minuto que vamos ter equipes on-line eficazes se não soubermos quem está na equipe ou qual é o trabalho principal da equipe, e até agora isso ainda é um problema com as equipes virtuais.

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Dada a dificuldade de fazer com que as equipas trabalhem, se estivermos a repensar a sua importância nas organizações?

Talvez. Muitas pessoas agem como se ser um jogador de equipe fosse a medida final do seu valor, o que claramente não é. Há muitas coisas que os indivíduos podem fazer melhor por si mesmos, e eles não devem ser penalizados por isso. Volte por um momento para aquela pergunta da quarta série sobre trabalhar juntos para construir uma casa. A resposta provavelmente é que o trabalho em equipe realmente leva mais tempo ou que a casa pode não ser construída de forma alguma. Há muitos casos em que a colaboração, particularmente em empreendimentos verdadeiramente criativos, é mais um obstáculo do que uma ajuda. O desafio para um líder, então, é encontrar um equilíbrio entre autonomia individual e ação coletiva. Qualquer um dos extremos é mau, embora geralmente estejamos mais conscientes do lado negativo do individualismo nas organizações, e esquecemos que as equipes podem ser igualmente destrutivas por serem tão fortes e controladoras que as vozes e contribuições individuais e a aprendizagem se perdem.

Em uma equipe de gestão que estudamos, por exemplo, ser um jogador de equipe foi tão fortemente valorizado que os indivíduos auto-censuravam suas contribuições por medo de perturbar a harmonia da equipe. A equipe, num espírito de cooperação e boa vontade, embarcou num curso de ação que estava fadado ao fracasso por razões que alguns membros sentiram, mas não mencionaram quando os planos estavam sendo colocados. Perguntamo-nos se a crise no mundo financeiro de hoje seria tão catastrófica se mais pessoas tivessem falado em suas reuniões de equipe sobre o que eles sabiam ser práticas erradas. Mas mais uma vez isso nos traz de volta aos perigos da coragem. Você gostaria de pensar que as pessoas que fazem a coisa corajosa certa e falam o que é certo terão sua recompensa tanto na terra como no céu. Mas nem sempre recebem a sua recompensa aqui na Terra. Embora seja verdade que não estar em uma equipe pode colocar sua carreira em espera, sendo um jogador de equipe real e comprometido – seja como um líder de equipe, um desviante, ou apenas um membro regular que fala a verdade – pode ser um negócio perigoso de fato.