Obtendo Equipes Virtuais Corretas

O apelo de formar equipes virtuais é claro. Os colaboradores podem gerir o seu trabalho e a sua vida pessoal de forma mais flexível e têm a oportunidade de interagir com colegas de todo o mundo. As empresas podem usar os melhores e mais baratos talentos globais e reduzir significativamente seus custos imobiliários.

Mas as equipes virtuais são difíceis de acertar. Em seu estudo seminal de 2001 de 70 desses grupos, os professores Vijay Govindarajan e Anil Gupta descobriram que 82% ficaram aquém de seus objetivos e 33% se classificaram como largamente mal sucedidos. Um estudo de 2005 da Deloitte sobre projetos de TI terceirizados para grupos de trabalho virtuais descobriu que 66% não conseguiram satisfazer os requisitos dos clientes. E em nossa pesquisa, descobrimos que a maioria das pessoas considera a comunicação virtual menos produtiva do que a interação cara a cara, e quase metade admite sentir-se confusa e sobrecarregada pela tecnologia de colaboração.

Mas há boas notícias. Um estudo de 2009 de 80 equipes globais de software realizado por autores da BCG e da WHU-Otto Beisheim School of Management indica que equipes dispersas bem gerenciadas podem realmente superar aquelas que compartilham espaço de escritório. Da mesma forma, um relatório da Aon Consulting observou que o uso de equipes virtuais pode melhorar a produtividade dos funcionários; algumas organizações obtiveram ganhos de até 43%.

Então como você cria e lidera uma equipe virtual eficaz? Há muitos conselhos por aí, mas através de nossa pesquisa e nossa experiência ajudando as organizações a navegar nos desafios de colaboração, concluímos que há quatro fatores essenciais: a equipe certa, a liderança certa, os pontos de contato certos e a tecnologia certa. Seguindo práticas simples de alto retorno para cada um, os gerentes podem maximizar a produtividade das equipes que devem liderar virtualmente.

A Equipe Certa

A composição da equipe deve ser o seu ponto de partida. Você não chegará a lugar nenhum sem contratar (ou desenvolver) pessoas adequadas ao trabalho em equipe virtual, colocá-las em grupos do tamanho certo e dividir o trabalho adequadamente.

Pessoas.

Descobrimos que os jogadores de equipe virtual de sucesso têm todos algumas coisas em comum: boa habilidade de comunicação, alta inteligência emocional, capacidade de trabalhar de forma independente e a resistência para se recuperar do snafus que inevitavelmente surge. A consciência e sensibilidade para com outras culturas também é importante em grupos globais. Ao construir uma equipe, os líderes devem conduzir entrevistas comportamentais e testes de personalidade, como o Myers-Briggs, para avaliar todas essas qualidades. Se você herdar uma equipe, use as mesmas ferramentas para fazer um balanço do seu povo e avaliar suas fraquezas; depois, treiná-los nas habilidades que lhes faltam, encorajá-los a treinar uns aos outros, e considerar a possibilidade de re-designação para aqueles que não progridem.

Tamanho.

As equipes têm se tornado cada vez maiores, às vezes até ultrapassando 100 pessoas para projetos complexos, de acordo com um estudo. Mas o nosso trabalho com empresas desde grandes multinacionais até pequenas start-ups nos ensinou que as equipes virtuais mais eficazes são as pequenas – menos de 10 pessoas. A pesquisa da OnPoint Consulting apóia isso: Das equipas virtuais que a empresa estudou, as de pior desempenho tinham 13 ou mais membros. O “mochileiro social” é uma das causas. A pesquisa mostra que os membros da equipe reduzem o esforço quando se sentem menos responsáveis pelos resultados. O efeito se faz sentir quando as equipes ultrapassam quatro ou cinco membros. Conforme os grupos crescem, outro desafio é assegurar uma comunicação inclusiva. O falecido professor de psicologia de Harvard, Richard Hackman, observou que são necessárias apenas 10 conversas para cada pessoa de uma equipe de cinco para tocar a base com todos os outros, mas esse número sobe para 78 para uma equipe de 13. Assim, para otimizar o desempenho do seu grupo, não monte muitos jogadores.

Roles.

Quando os projetos requerem o esforço de várias pessoas de vários departamentos, nós concebemos subequipas apropriadas. Nossa abordagem é semelhante à estratégia da equipe X defendida pela professora do MIT Deborah Ancona, que define três camadas de membros da equipe: núcleo, operacional e externa. O núcleo é composto por executivos responsáveis pela estratégia. O grupo operacional lidera e toma decisões sobre o trabalho do dia-a-dia, mas não resolve os problemas maiores tratados pelo núcleo. E a rede externa consiste em membros temporários ou em tempo parcial que são trazidos para uma determinada fase do projeto por causa de sua especialização.

Ferrazzi Greenlight trabalhou com uma grande empresa multinacional de manufatura para ajudar uma equipe dispersa a tomar melhores decisões transversais, particularmente quando a produção de produtos de uma área alimentou outras. O grupo era composto por mais de 30 membros – uma mistura de HQ, líderes operacionais e divisionais, alguns dos quais reportaram a outros. Embora muitos tivessem conhecimentos vitais para o trabalho em questão, um número justo foi incluído numa base honorária. Quando nos pediram para ajudar, os colegas de equipe reconheceram abertamente que estavam em desordem e incapazes de alcançar suas metas financeiras. Reunimos todos para uma reunião cara a cara e depois dividimos o grupo em círculos eleitorais menores, para fazer um brainstorming das vitórias a curto prazo. Essas sub-equipas continuaram a se reunir praticamente depois que todas as partes voltaram aos seus respectivos escritórios. Um grupo, composto por cinco GMs divisionários, se agarrou ao objetivo de maior venda cruzada e teve uma história de sucesso quase intermediária: Como uma equipe pequena e estreitamente focada, eles foram capazes de reconhecer que um agente de estabilização abundante usado em sorvetes poderia ser redirecionado para substituir um agente escasso necessário por outros clientes, incluindo fabricantes de produtos de penteado e fluidos de fracking.

A Liderança Certa

Um estudo recente de grupos de engenharia mostrou que o melhor preditor de sucesso para os gerentes que lideram equipes dispersas é a experiência de fazê-lo antes. Dito isto, vimos até mesmo os novatos se destacarem praticando alguns comportamentos chave que, embora também críticos em situações presenciais, devem ser amplificados em virtuais:

Fostering trust.

Confiança começa com respeito e empatia. Assim, desde cedo, os líderes devem encorajar os membros da equipe a descrever suas origens, o valor que esperam agregar ao grupo e a forma como preferem trabalhar. Outra prática, utilizada por Tony Hsieh e Jenn Lim na sua organização inteiramente virtual, Delivering Happiness, é pedir a novas contratações para dar visitas de vídeo aos seus espaços de trabalho. Isto permite que os colegas formem imagens mentais uns dos outros quando mais tarde se comunicam por e-mail, telefone, ou mensagem de texto. Lembre-se também que a construção de relacionamentos deve ser um processo contínuo. Enquanto os funcionários que estão no mesmo escritório costumam conversar sobre suas vidas, os colegas de equipe virtuais o fazem muito mais raramente. Tente tirar cinco minutos no início das chamadas em conferência para que todos possam compartilhar um sucesso profissional recente ou algumas notícias pessoais. Esta é provavelmente a maneira mais fácil de superar o isolamento que pode rastejar quando as pessoas não trabalham fisicamente juntas.

Encorajar o diálogo aberto.

Se você estabeleceu confiança, você preparou todos para o diálogo aberto, ou “candura observável” – um comportamento que os professores James O’Toole e o falecido Warren Bennis descreveram como uma base para o trabalho de equipe bem-sucedido. Nosso próprio estudo recente de 50 empresas financeiras confirmou que líderes de grupos dispersos, em particular, devem pressionar os membros a serem francos uns com os outros. Uma maneira de fazer isso é modelando a “crítica atenciosa”. Ao dar feedback negativo, use frases como “Eu poderia sugerir” e “Pense sobre isso”. Ao receber tal feedback, agradeça à pessoa que o ofereceu e confirme os pontos de concordância. Uma tática para teleconferências é designar um membro da equipe para agir como defensor oficial da candura e falar quando algo está sendo deixado por dizer e chamar críticas que não sejam construtivas. Do outro lado, você também deve ocasionalmente reconhecer pessoas por práticas que melhoram a comunicação e colaboração da equipe.

Clarificando objetivos e diretrizes.

Gurus de John Kotter a Chip e Dan Heath reconhecem a importância de estabelecer um propósito ou visão comum, enquanto também enquadram o trabalho em termos das necessidades e ambições individuais dos membros da equipe. Explique a todos por que vocês estão se unindo e quais benefícios resultarão, e então continue reiterando a mensagem.

Orientações específicas para a interação da equipe são igualmente vitais; pesquisas mostram que as regras reduzem a incerteza e aumentam a confiança nos grupos sociais, melhorando assim a produtividade. Chegue a um acordo sobre a rapidez com que os membros da equipe devem responder às perguntas e solicitações uns dos outros, e delineie os passos de acompanhamento se alguém for lento para agir. Os colegas de equipe virtuais muitas vezes se encontram dizendo: “Achei óbvio que…” ou “Achei que não precisava soletrar isso”. Por isso, insista também que os pedidos sejam específicos. Em vez de dizer “Círculo de volta para mim”, diga se você quer dar uma contribuição final sobre uma decisão ou simplesmente ser informado após a decisão ser tomada. Se você tiver uma chamada em conferência sobre detalhes do projeto, acompanhe com um e-mail para minimizar mal-entendidos.

Deixe também claro que o multitarefa nas chamadas não está OK. De acordo com um estudo recente, 82% das pessoas admitem fazer outras coisas – desde navegar na web até usar as chamadas da equipe do banheiro. Mas a colaboração virtual requer que todos estejam mentalmente presentes e comprometidos. Explique a sua política e, quando o grupo tem uma reunião virtual, ligue regularmente para as pessoas para compartilhar seus pensamentos. Melhor ainda, mude para o vídeo, que pode essencialmente eliminar o multitarefa.

Delivering Happiness descobre que a utilização do vídeo também reforça um dos valores fundamentais da empresa: divertir-se. No início das chamadas em videoconferência, os participantes fingem fazer contato visual direto enquanto suas imagens aparecem lado a lado na tela, muito parecido com a abertura do programa de TV de sucesso dos anos 70, The Brady Bunch. Novos itens da agenda são frequentemente introduzidos com música – por exemplo, para levar a uma discussão sobre como conduzir o crescimento da empresa a longo prazo, o emcee poderia tocar “Stayin’. Vivo” pelos Bee Gees, fazendo com que todos explodissem em dança. A diversão e a camaradagem combinam com qualquer coisa que os colegas de trabalho experimentam pessoalmente, assegurando que as pessoas estão envolvidas na conversa e focadas nas tarefas ou tópicos específicos em mãos.

The Right Touchpoints

As equipas virtuais devem reunir-se pessoalmente em determinados momentos. Aqui estão as etapas em que é mais crítico:

Pickkoff.

Uma reunião inicial, cara a cara se possível e usando vídeo se não, vai dar um longo caminho para introduzir os colegas de equipe, estabelecendo expectativas de confiança e franqueza, e esclarecendo objetivos e diretrizes comportamentais da equipe. O contato visual e a linguagem corporal ajudam a acender as conexões pessoais e a “confiança rápida” que permite que um grupo de estranhos trabalhem juntos antes que os laços de longo prazo se desenvolvam. Isto é quando você pode avaliar a dinâmica da equipe e trabalhar para preencher lacunas específicas – por exemplo, atribuindo uma tarefa realizável a um par de colegas diferentes, permitindo-lhes uma “pequena vitória” – como a professora de HBS Teresa Amabile chama de Juntos.

Ambiente.

Muitas vezes, os planos para trazer novas pessoas para uma equipe virtual consistem em um pequeno e-mail ou uma introdução de chamada de conferência para o resto do grupo e uma dúzia ou mais de documentos que os recém-chegados devem ler e digerir. Uma abordagem muito melhor é dar-lhes as mesmas boas-vindas presenciais que você deu ao grupo. Leve-os à sede ou a outro local para se encontrarem consigo e com outras pessoas que serão importantes para o seu sucesso. Incentive-os a fazer videoconferência com o resto de seus colegas de equipe. Também recomendamos emparelhar os recém-chegados com um mentor que possa responder rapidamente, mas pessoalmente – o equivalente a um colega amigável com um escritório na esquina.

Milestones.

Líderes de equipe virtuais precisam motivar continuamente os membros a dar o seu melhor, mas atualizações por e-mail e teleconferências semanais não são suficientes para manter o ímpeto. Na ausência de sugestões visuais e linguagem corporal, muitas vezes surgem mal-entendidos, especialmente em equipes maiores. Os membros da equipe começam a se sentir desconectados e menos comprometidos, e suas contribuições para o projeto diminuem. Assim, reunir as pessoas para celebrar a realização de metas de curto prazo ou para resolver problemas difíceis.

Ritesh Idnani, fundador e CEO da Seamless Health, uma empresa de saúde em início de carreira que depende de equipes dispersas de gerentes, é inflexível em reunir todos pessoalmente, pelo menos trimestralmente. Além disso, sempre que alguém novo entra para a equipe, ele aloca duas semanas para que esse indivíduo fale com colegas considerados “importantes de saber”, que podem compartilhar informações sobre a empresa e o trabalho. “Depois disso, peço à pessoa que se sente comigo e me diga o que aprendeu”, diz Idnani. Não só o novo contratado ganha insights valiosos, mas Idnani também ganha. “Você acaba aprendendo muito com alguém vindo de fora com um novo par de olhos”

A Tecnologia Certa

Na nossa experiência, mesmo equipes virtuais de primeira linha – aquelas com os trabalhadores mais talentosos, a melhor liderança e pontos de contato freqüentes – podem ser derrubadas por uma tecnologia pobre. Recomendamos o uso de plataformas que integram todos os tipos de comunicação e incluem estes componentes-chave:

Chamada de conferência.

Localize os sistemas que não requerem códigos de acesso (útil para os membros da equipe que estão dirigindo), mas gravam automaticamente ou com um único clique e facilitam ou automatizam a transcrição. Os melhores sistemas até ajudam a monitorar o tempo que cada indivíduo gasta falando versus ouvindo. Considere também a videoconferência individual e em grupo, uma vez que os sinais visuais ajudam a estabelecer empatia e confiança.

Chamadas diretas e mensagens de texto.

Por apoiar conversas em tempo real entre dois participantes remotos, as chamadas diretas são uma das ferramentas mais simples e mais poderosas do arsenal. E como os adolescentes sabem, as mensagens de texto são uma forma surpreendentemente eficaz de manter relacionamentos pessoais.

Fóruns de discussão ou salas de equipe virtual.

Software que vai do Microsoft SharePoint ao Moot permite que os membros da equipe apresentem problemas a todo o grupo, para que os colegas estudem ou comentem quando tiverem tempo. Os estudiosos se referem a este tipo de colaboração como “conversa confusa” e dizem que é fundamental para completar projetos complexos. As pessoas podem até ponderar sobre tópicos fora de seu domínio e ainda oferecer contribuições úteis; pesquisas têm mostrado que as melhores soluções para problemas muitas vezes vêm de fontes inesperadas. Toda interação é documentada e, portanto, torna-se uma base de dados pesquisável.

Quando as plataformas de colaboração combinam todos os elementos acima, elas se tornam o centro das atividades da equipe, e usá-las traz maior eficiência, e não trabalho extra, desnecessário.

John Stepper, director-geral do Deutsche Bank, criou os fóruns electrónicos de discussão Communities of Practice do banco, nos quais 100.000 funcionários convergem agora com colegas em funções semelhantes em todo o mundo. Stepper chama a esta colaboração “trabalhar em voz alta”. Toda a atividade é aberta e pesquisável, facilitando para as equipes existentes encontrar especialistas no assunto ou rever seu próprio trabalho e para as equipes ad hoc se formarem em torno de paixões relacionadas aos negócios. Por exemplo, quando Stepper disponibilizou dados sobre o uso dos recursos dos funcionários, algumas partes interessadas se organizaram em uma equipe de projeto virtual para criar um sistema que documente a economia de custos dos indivíduos ao longo do tempo. À medida que as pessoas começaram a competir pela maior economia, a empresa se beneficiou. “O importante é que você está identificando nichos comuns e conectando as pessoas com algum propósito”, explica ele.

As primeiras equipes virtuais foram formadas para facilitar a inovação entre os melhores especialistas do mundo que não tinham tempo para viajar. Hoje em dia, as equipes de funcionários dispersos fisicamente são mais frequentemente apenas uma necessidade de fazer negócios. As empresas podem impulsionar a produtividade desses grupos, embora – mesmo para além das equipas que partilham espaço de escritório – seguindo as práticas que descrevemos aqui.