Organizational Design: 完全ガイド

組織デザインは、科学であると同時に芸術でもあります。 人々が共通の目標を達成するために協力し合えるシステムを作るプロセスは非常に複雑であり、正しい方法は1つもありません。 この記事では、組織デザインとは何か、組織デザインを推進するものは何か、組織をデザインする方法、そして効果的なデザインは組織の効果という観点でどのように測定できるかを説明します。 それでは潜入してみましょう！

目次
組織デザインとは何か？ 定義
組織デザインの5つの原則
組織デザインに影響を与える5つの要因
組織の有効性
結論
FAQ

組織デザインとは何でしょうか? 定義

まず専門的な定義から説明します。 組織設計とは、組織の戦略的計画の管理および実行です。 つまり、組織の戦略によって最適な組織設計が決定されるということです。 また、組織設計のベストプラクティスというものは存在しないということでもあります。 組織設計とは、むしろ組織の戦略的選択と組織環境との最適な適合性を生み出すことである

これは下図に表されている。 組織デザインは、企業の戦略的方向性、すなわち企業のビジョン、ミッション、目標によって決定される。 これらは、企業が競争するための戦略につながり、組織デザインを通じて可能になります。

たとえば、A社は確立した市場で事業を行い、その地位を維持しようとしている。 この会社は、効率性に焦点を当てた低コスト・リーダーシップ戦略をとることになる。 組織設計の面では、この会社は強力な中央集権、厳しい統制、多くの標準作業手順を持つだろう。

B社は、学習を重視する革新的で急成長する組織である。 この会社は、より流動的で柔軟な設計、はるかに分散した構造、緩やかな統制、従業員は顧客と直接仕事をし、創造性とリスクテイクに対して報酬が与えられる。

A社ではリスクを取って失敗すると罰せられるのに対し、B社では報われ、評価され、失敗したプロジェクトからの学習が新しいプロジェクトのための足がかりとなる可能性が非常に高くなります。

組織デザイン5原則

組織デザインで最も難しいことの1つは、何をデザインするのかということだ。 明白な答えは、「組織」でしょう。 しかし、組織とは一体何をデザインするものなのでしょうか。

その出発点となるのが、Gold & Campbellの著書『Designing Effective Organizations（効果的な組織の設計）』です。 GooldとCampbellは、5つの組織設計原則を提唱しています。 組織デザインは、この5つの原則の綱引きである。 各原則には、現状が妥当かどうかのテストがあります。

これは少し複雑になるので、がんばってください。 後ほどいろいろな例を挙げてより具体的にしていきます。

1. 特殊化原則。 この原則は、専門技術の発展を促すために境界を存在させるべきだというものです。 ここでのテストは、組織の他の部分とは異なる存在でなければならない専門家文化が、支配的文化の影響から十分に保護されているかどうかということである。
2. コーディネーション原則。 この原則は、行われる活動は一つの単位で調整されるべきであるというものである。 この単位は、事業単位、事業機能、（水平に調整する）オーバーレイ単位、サブビジネス、コアリソース単位、共有サービス単位、プロジェクト単位、または親単位とすることができる。 ここで試されるのは、部門間の調整が必要で、それが難しいかどうかである。 これらの「難しいリンク」は、通常のネットワークでは調整効果が得られないリンクである。 その場合は、調整を容易にするか、1つのユニット内に責任を持たせるべきでしょう。 以下に示すように、組織設計で使用できる単位はいろいろある
3. 知識と能力の原則。 この原則は、責任はその責任を果たすのに最も適した人またはチームに割り当てるべきであるというものである。 つまり、タスクは、その知識や競争優位性に基づいて、より高いレベルによって保持される。
   これは、CEOがすべての意思決定、特に、より多くの主題的知識を持つ専門家が関与する意思決定に関与すべきではないことを意味している。 CEOは、全体像を把握し、組織や戦略に影響を与える複雑な決定のバランスをとるために存在する。 この原則は、一方では効果的なコントロールを持ちながら、他方ではエンゲージメントとコミットメントを維持することである。 これは常にバランスである。
   これは、CEOが30ドルのキーボードの購入決定に「GO」を出さないことを意味する。これは非常にやる気を失わせ、そのような小さな支出に対するコントロールは、とにかく適応性を高めるために組織の低い位置に置かれるべきである。 この原則は、組織構造は絶えず変化する世界に適応するために十分に柔軟であるべきであることを述べている。 ここでのテストは、組織設計が新しい戦略の開発を支援し、将来の変化に適応することです。 この記事の後半で、急速に変化する環境に適応できず、内部プロセスや収益に打撃を与えた組織の事例を紹介します。

これらの5つの原則は、組織の内部および外部環境におけるさまざまな要因によって影響されます。 先に、戦略についてお話しました。 先に述べたA社は、市場シェアの維持と利益率の最適化を目指した。 この会社は、（1）非効率を減らすために専門性を高め、（2）協調性を低くし、（3 & 4）責任とコントロールは組織の高いところにあり、（5）組織構造はより硬直化する、といったメリットがあります。

これらの5原則によって組織設計者が（再）設計し、組織設計に影響を及ぼす主要な要因を調整することができます。

Five factors affecting organizational design

There is five factors that greatly impact organizational design.

Five factors that appears to the organizational design.The 5 factors that have highly affected organizations in the future.The 5 principles of organizational design. これらの要因は次のとおりです：

1. 戦略。 戦略は、組織の戦略的優先順位を指示する。 これは、組織構造と設計の最も重要な影響因子である。
2. 環境。 企業が活動する環境は、その戦略に影響を与えるだけでなく、その位置づけを決定する。 急速に変化する環境では、組織はより柔軟性、つまり適応性を高めるように設計しなければならないが、安定した環境では、組織は効率性を高めるように最適化することができる
3. 技術。 情報技術は意思決定のための重要な実現手段である。 ITの状態は、組織設計にも影響を与える。 システムが整備され、意思決定がデータに基づいて行われる場合、組織構造や設計（階層的な管理の可能性を含む）は、データのほとんどが未整理のExcelシートに保存されている組織とは異なるものになるであろう。
4. サイズ & ライフサイクル。 組織の規模やライフサイクルも、組織構造や設計に影響を及ぼします。 20人規模の企業と20万人規模の企業では、設計に際しての課題が大きく異なります。
5. 文化。 組織文化は、組織構造と設計に影響を与えるもう1つの重要な要素であり、逆に、設計も文化に影響を与えます。

組織が目的に合った方法で構造および設計されていれば、組織の有効性につながっています。 組織の有効性には、企業が競争する資源を得ること（＝企業が競争力を持つ能力を持つこと）、効率性（＝目標達成に必要な資源の最適化、つまり無駄が少なく円滑な業務プロセスがあること）、有効性（＝。

以下では、これら5つの要因のそれぞれについて、これらが組織設計にどのような影響を与えるかを説明します。

戦略

組織戦略は、組織の構造や設計にとって最も重要な出発点です。 マイケル・E・ポーターは、組織は低コストで競争するか、プレミアム価格を要求する独特の製品やサービスを提供する能力で競争することができると提唱しました。 第2段階は、組織の範囲が狭いか広いかを判断することである。 これは、組織が多くの顧客セグメントで競争しているか、一部の顧客セグメントで競争しているかのどちらかを意味する。

この結果、ポーターの競争戦略のフレームワークが生まれ、そこでは、コストリーダーシップ、コスト重視、差別化、重点的差別化という4つの競争戦略が特定されています。

異なる戦略によって、異なる組織設計が正当化されるのです。 たとえば、高級ウイスキー酒を販売する飲料会社を考えてみましょう。 ここでは、特定の市場セグメント（ウイスキーを飲む裕福な顧客）に焦点を当て、強力なブランディングを含む差別化戦略をとっています。

この組織では、生産は、DJ向けの専門技術製品の生産という1つのことに焦点を当てた専門事業部であるかもしれない。 生産部門にも多少の専門性はあるが、真のイノベーションは、R&Dとマーケティングが顧客と常に連絡を取り合い、市場が求める新しい機能や製品を開発する専門製品チームの中で起こるのである。

同様に、営業とマーケティングもビジネスユニットである。 その下には、ブランディングやスポンサーシップ、デジタルマーケティング、広報、ビデオ/マルチメディアなど、さまざまな、協力的で水平に連携するオーバーレイユニットがある。 これらのユニットは互いに高度に協力的で、常に市場に接しているため、高い協調性を持っています。 スペシャリストは高い責任を負っており、マーケティングキャンペーンには正式なサインオフ手順があるが、多くのキャンペーンは複数のオーバーレイユニットの人々からなる分散型プロジェクトチームで行われ、市場はマーケティングが十分に調整される必要があるニッチ市場であるため頻繁に連絡を取り合う。

これを低コストで幅広いターゲットを対象とするコストリーダーシップ戦略と比較する。 石鹸の製造会社を例にとります。 彼らは何百もの石鹸を生産しており、そのうちのいくつかの製品については小売店へのマーケティングと販売も行っていますが、ほとんどの石鹸は外部のブランド向けに生産されています。 組織体制は非常にサイロ化されており、今後も変わることはないでしょう。

これを5つの組織設計原則に当てはめてみると、次のようになります。 (1) 生産と販売の間の専門性が高く、(2) 調整の必要性が低く、(3 & 4) 知識とコントロールが組織の中で比較的高い位置にあり、(5) 部門間の協力があまり必要でない。 実際、新しい石鹸のラインが導入されると、その詳細が生産部門に伝えられ、数回の試運転の後、その石鹸を今後数年間生産することが決まっている。

環境

環境も組織構造やデザインに影響を与える。 産業、原材料、（労働）市場、（国際）政府、社会文化的な影響はすべて、要求される設計をさまざまな程度に形成している。 環境の安定性に影響を与える2つの次元がある：

• 単純-複雑な次元。 これは、外部要因が組織や競争に影響を与える度合いを指す。 これらは、AT&Tやブリティッシュ・テレコムなどの大企業では複数あり、先に述べたすべての要因が作用する。 それに比べ、郊外の家族経営の金物屋は環境の複雑性が低い。
• Stable-unstable dimension. これは、環境における動的な要素を指す。 マクドナルドのような大きな消費者ブランドは、オンライン・メディアの影響を受けている。 彼らはTwitter、Instagram、TikTokなどのプラットフォームで非常に注目されており、たった一つのツイートやブログ投稿がブランドに大きなダメージを与える可能性があります。 一方、公共事業会社は長い間安定しています。 1970年代から2000年代にかけてのアメリカの公共図書館を例に挙げてみましょう。 これらは、地元の市、郡、州、連邦政府から資金提供を受けていました。

非常に安定した類似の環境では、標準化され動的でない組織プロセスが正当化されます。 例としては、石鹸製造業者や容器製造業者が挙げられる。 一方、非常に不安定で複雑な環境では、組織が常に適応することが要求される。 例としては、チップメーカーや航空宇宙企業などが挙げられる。