チェンジカーブは、個人の移行と組織の変化の段階を理解するために使用される一般的で強力なモデルである。 人々が変化にどのように反応するかを予測し、人々が個人的な移行を行うのを支援し、彼らが必要とする支援やサポートがあることを確認するのに役立ちます。 ですから、性格の違いを理解することで、リーダー、マネージャー、コーチは、さまざまな性格の人が状況や変化にどのように反応しそうかを予測し、抵抗から受容への移行をスムーズにするために、正しいリーダーシップやコーチングスタイルを展開することができるのです。
最新のシステムやプロセスに膨大な時間とお金を投資し、全員を訓練して、彼らの生活をとても楽にした（と思う）。 しかし、数カ月後、人々はまだ古いやり方に固執しています。 あなたが期待したビジネスの改善はどこにあるのでしょうか？ 3446>
事実、組織が変わるのは、新しいシステムやプロセス、新しい組織構造のせいだけではありません。 組織内の人々が適応し、変化するからこそ、組織は変化するのです。
変化に対する性格と反応
変化曲線モデルは、ほとんどの人が変化に適応する際に通過する6つの段階を説明している。
人々はそれから変更カーブの段階2に移る: 彼らは自分自身の批判的になる。
人々が変更に抵抗し、変更カーブの段階1そして2に残る限り、変更は少なくともこのように反応する人々のために、失敗する。 これはストレスの多い、不快な段階である。
ステージ3は、混乱と疑問がそれを設定する場所ですが、それは人々が上に移動し始めているとして良い兆候です。
- 仕事を続けるか？
- 私の仕事は今何ですか？
- どのように私はこの新しいマシンを使用しますか？
変更曲線のステージ4で – 受諾合理化 – 人々は彼らが失ったものに焦点を停止します。 彼らは手放すことを始め、変更を受け入れる。 彼らは変更が意味するものをテストし、探検し始め、従って何がよく、あまりよくなく、そしていかに適応しなければならないか現実を学ぶ。 この段階では、人々が疑念に後ろ向きになることに注意することが有効です。 これはよくあることです。
第5段階「解決と問題解決」では、人々は変化を受け入れるだけでなく、それを受け入れ始める。 彼らは自分たちの仕事のやり方を再構築し始める。 人々がこの段階に至って初めて、組織は変化の恩恵を本当に享受し始めることができる。 ここで、新しい職務内容、アイデア、イノベーションが花開くのである
そして、ステージ6に到達する。 変化は今、「普通」になり始めている、または日常と現状維持の始まりである。 学習は今レビュープロセスを通して捕獲され、変更の次の周期に与えることができる。 個人は、変化に対応する方法についてより大きな意識を持ち、自己啓発の側面を構築し始める。 このステージは、あなたが待ち望んでいたものです。
変化を管理する側としては、ようやく、懸命に努力した効果が見え始める。 チームや組織の生産性や効率が上がり始め、変化のプラスの効果が明らかになる。 利益を数えるのに忙しくても、成功を祝うことを忘れないでください。 その道のりは険しいかもしれませんし、関係者にとっては少なくとも少しは不快な思いをしたことでしょう。 しかし、誰もがその成功を分かち合うに値するのです。 さらに、達成を祝うことで、成功の実績を確立し、次に変化が必要になったときに物事を容易にすることができます。
How to move your people through the Change Curve
変化曲線は、受容が最終結果である変化に対する前向きな動きを示します。 しかし、組織やリーダーが積極的に曲線のさまざまな段階を通して部下を動かす手助けをしなければ、個人はどの段階でも動けなくなり、それによって変化が（不可能ではないにしても）より難しくなる可能性があります。
コミュニケーション方法や情報の処理方法は人によって異なるため、チーム内のさまざまな性格タイプを理解することは、変化のプロセスを通じて彼らをサポートする方法に大きな影響を与える。
個人が曲線の最初の3段階のうちの1つで行き詰っていることがわかったら、次のことを考慮してみてください。 また、変化に内在するリスクが検討され、現状を変える価値があることを知りたいと思うかもしれない。
変化を受け入れるのに十分な時間があった。
ある人がすべての段階をすばやく通過したが、その後また混乱に戻った場合は、次のことを考慮してください：
変化が好きで未来志向だが、その考えに興奮して、変化が伴う詳細な注意や理解をスキップしてしまったのだろう。
ある人が特に第2段階（他人のせいにしている）で行き詰っており、非常に声高にそうしていることがわかったら、次のことを検討してみてください：
変化を促したのは彼ら自身だったのか。 もしそうでなかったなら、彼らは変化が相談なしに完了した取引として自分たちに押し付けられていると感じるかもしれません。 もし彼らが変化の計画に関与していなかったのなら、彼らの賛同と支持を得るために、フィードバックを提供するように頼んでください。
Change Curveを通じたコーチング：
第1段階と第2段階 – 自己と他者を責める。 これは簡単に見破ることができます。 ここで使うべきスタイルは、ただ聞くことです…飛び込んで解決しようとせず、解決策を提示せず、彼らに同意せず、ただ聞くことです。 彼らがステージ2に進むのを見守りましょう。ここでも、あなたはただ耳を傾けるだけです。 これは時間がかかるかもしれませんが、相手の気持ちを吐き出させることが必要です。 ここでは忍耐がしばしば鍵になります！
ステージ3-混乱。 これも発見するのは簡単です。 おそらく、次のような感情を耳にすることでしょう。 自分の仕事をどうしたらいいのか」「他を探した方がいいのかもしれない」「どれもよくわからない」。 このような場合、「どうしたらいいんだろう」「他をあたったほうがいいのでは」「よくわからない」といった声が聞こえてきそうですが、「どうしたらいいんだろう」と指南し、指示を出し、どのように見えるのか、その背景を説明します。 あとは、変革のプロセス、人材、未来、ビジネスバリューのメリットを「売り込む」のがあなたの役割です。 これは、すべての異なる色のエネルギーに適していますが、支配的なアースグリーンとクールブルーのエネルギーは、ステップを “ロールバック “することができますので注意してください
ステージ4 – 受け入れ合理化。 ここでは、物事が容易になり始める。 これは、あなたのチームがアイデアや解決策のブレーンストーミングを開始し、あなたがそれらをサポートしていることを知らせるための良い時間です。
Stage 5 – Problem Solving. 上記のように、ここで彼らは変更のための所有権を取る。 彼らは、彼らが失ったものに焦点を当てるのをやめ、手放すと変更を受け入れ始める。 彼らはテストし、変更が意味するものを探検し始め、従って彼らがいかに適応しなければならないか学ぶ。
ステージ6 – Moving On。 ここで尋ねるべき黄金の質問は、「自分自身と自分が経験したプロセスについて何を学んだか」である。 この段階では、変化を受け入れるだけでなく、変化を受け入れ、仕事のやり方を再構築し始める。
Leading or managing change with teams and organisations
The same techniques apply to teams and organisations:
Stage 1, 2 and 3: listen to your people one on one, let them vent, don’t react, keep calm.また、ステージ3では、1対1で話を聞き、発散させる。 また、「グループ・シンキング」（会議で変更を開始するかどうかを検討すること）をする場を与えないようにしましょう。 その代わり、これから起こること、その変化の背後にあるビジネス上の根拠、その変化の利点を全員に説明する手紙を書きましょう。 あなたやラインマネジャーに会いに来るよう、従業員を招 待します。 3446>
Stage 4と5: 変更のワークショップを手配し、関係するプロセスや役割の詳細を具体的に説明し、見せる。
段階6:安定させ、学習を捕獲しなさいかかわりを得るブレーンストーミングの考え。
Softening the journey
この画像は、実際に変化しているチームを示しています。 チームリーダーはすでに変化曲線の終盤に到達していますが、チームメンバーはその前のさまざまな段階に散らばっていることに気づかれるでしょう。
組織内で変化を必要とする者として、システム、プロセス、構造を正しくすることだけでなく、時には強烈なトラウマとなり、権力や名声を失うこともあるこの個々の変化を通して人々を助け、サポートすることが課題となっています。 この移行が容易であればあるほど、組織は早く利益を得ることができ、成功する可能性も高くなります。
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