バーチャルチーム結成の魅力は明らかです。 従業員は仕事とプライベートをより柔軟に管理することができ、世界中の同僚と交流する機会を持つことができます。 しかし、バーチャルチームを正しく機能させるのは難しい。 2001年に行われた70のバーチャルチームに関する研究において、Vijay Govindarajan教授とAnil Gupta教授は、82%が目標を達成できず、33%がほとんど成功していないと評価していることを発見しました。 2005年にデロイトが行ったバーチャル・ワーク・グループに委託したITプロジェクトに関する調査では、66%がクライアントの要求を満たすことができなかったという結果が出ています。 また、私たちの調査では、ほとんどの人がバーチャルなコミュニケーションは対面でのコミュニケーションよりも生産性が低いと考えており、約半数がコラボレーション技術に混乱し圧倒されていると感じていることがわかりました。 BCGとWHU-Otto Beisheim School of Managementの著者による80のグローバルソフトウェアチームの2009年の研究では、うまく管理された分散型チームは、オフィススペースを共有するチームよりも実際にパフォーマンスが高いことが示されています。 同様に、Aon Consultingのレポートでは、バーチャルチームを使うことで従業員の生産性が向上し、いくつかの組織では最大43%の向上が見られたと述べている
では、効果的なバーチャルチームを作り、率いるにはどうすればよいのだろうか。 多くのアドバイスがありますが、私たちの研究と組織がコラボレーションの課題を解決するのを支援した経験から、適切なチーム、適切なリーダーシップ、適切なタッチポイント、適切なテクノロジーの4つが必要であると結論づけました。 それぞれについて、シンプルで成果の高いプラクティスに従うことで、マネージャーはバーチャルに指導しなければならないチームの生産性を最大化することができます」
正しいチーム
チームの構成が出発点であるべきです。 バーチャルチームワークに適した人材を採用（または育成）し、適切なサイズのグループに入れ、適切に分担しなければ、何も始まらない」
People.
私たちは、バーチャルチームの成功者には、優れたコミュニケーションスキル、高い感情的知能、独立して働く能力、不可避的に生じる失敗から回復する回復力などの共通点があることを発見した。 また、グローバルな集団では、異文化に対する認識と感受性も重要です。 チームを作る際、リーダーは行動面接やMyers-Briggsなどの性格検査を行い、これらの資質をスクリーニングする必要があります。 チームを継承する場合は、同じツールを使って部下を把握し、弱点を評価する。そして、不足しているスキルをトレーニングし、互いにコーチすることを奨励し、進歩のない者には配置転換を検討する。
サイズ
ある調査によると、チームはますます大きくなってきており、時には複合プロジェクトで100名を超えることもある。 しかし、大規模な多国籍企業から小さな新興企業まで、さまざまな企業との仕事を通じて、最も効果的な仮想チームは10人以下の小規模なものであることが分かってきました。 OnPoint Consulting の調査は、これを裏付けています。 OnPoint Consultingの調査によると、調査したバーチャルチームのうち、最もパフォーマンスが悪かったのは13人以上のメンバーでした。 「ソーシャルローフ（社交辞令）」がその原因の一つです。 研究結果によると、チームメンバーはアウトプットに対する責任が軽いと感じると、努力を減らすという。 この現象は、4〜5人を超えると顕著に現れる。 グループが大きくなると、もう一つの課題は、包括的なコミュニケーションを確保することです。 ハーバード大学の心理学教授、故リチャード・ハックマンは、5人のチームでは1人あたり10回の会話で全員と連絡が取れるが、13人のチームでは78回になると指摘しています。 3350>
Roles.
プロジェクトがさまざまな部門の複数の人々の努力を必要とする場合、私たちは適切なサブチームを考案する。 私たちのアプローチは、MITのデボラ・アンコナ教授が提唱する「X-team」戦略に似ています。 コアは戦略を担当するエグゼクティブで構成されます。 オペレーショナルグループは、日々の仕事をリードし、意思決定を行うが、コアが扱う大きな問題には取り組まない。
Ferrazzi Greenlightは、ある多国籍大企業と協力して、分散したチームが部門横断的な意思決定、特にある地域の製品生産が他の地域に供給される際の意思決定をより適切に行えるように支援しました。 このチームは30人以上のメンバーで構成されており、本社、事業部、事業部のリーダーが混在し、中には他のメンバーに報告する者もいました。 本部、事業部、各部門のリーダーが混在し、部下もいる。 私たちに依頼があったとき、チームメイトは自分たちが混乱していること、財務的な目標を達成できないことを公然と認めていました。 私たちは、全員を集めて直接サミットを開き、グループを小さな構成単位に分け、短期的な成果をブレインストーミングで確認しました。 このサブチームは、全員がそれぞれのオフィスに戻った後も、バーチャルで会議を続けました。 5人のGMで構成されたあるグループは、クロスセリングの強化という目標を掲げ、すぐに成功を収めた。 3350>
The Right Leadership
A recent study of engineering groups shows that the best predictor for managers leading dispersed teams is experienced that do it before.
Fostering trust.
Trust starts with respect and empathy.
Fostering trust.
Trust starts with respect and empathy. そこで、リーダーは早い段階で、チームメンバーに自分の経歴、グループに加えたい価値、好きな仕事の仕方などを説明するように勧めるべきだ。 トニー・シェイとジェン・リムは、完全なバーチャル組織「Delivering Happiness」で、新入社員に自分のワークスペースのビデオツアーを行うよう依頼することも実践しています。 こうすることで、同僚がEメールや電話、テキストメッセージでコミュニケーションをとる際に、お互いのイメージを膨らませることができるのです。 また、人間関係の構築は継続的なプロセスであるべきです。 同じオフィスにいる社員は自分の生活についてよく話すが、バーチャルなチームメイトはそのようなことはめったにない。 電話会議の冒頭に5分ほど時間をとり、仕事上の最近の成功や個人的なニュースなどを共有するようにしましょう。
Encouraging open dialogue.
If you’ve established trust, you’ve set up everyone for open dialogue, or “observable candor” – which is professor James O’Toole and the late Warren Bennis described as a foundation of successful teamwork.
Everyday for trust is not coming. 私たちが最近行った金融機関50社に対する調査でも、特に分散しているグループのリーダーは、メンバー同士が率直に話し合うように仕向ける必要があることが確認されています。 その一つの方法が、”思いやりのある批判 “のモデル化です。 否定的な意見を言うときは、”I might suggest” や “Think about this” などのフレーズを使う。 そのようなフィードバックを受けたら、それを提供した人に感謝し、同意する点を確認する。 電話会議では、一人のメンバーを率直さの代弁者に指名し、言い残したことがあれば発言し、建設的でない批判があればそれを指摘するようにするのも一つの方法です。
目標とガイドラインの明確化
John KotterからChip and Dan Heathまでのマネジメントの達人は、チームメンバーの個々のニーズや野心の観点から仕事を組み立てつつ、共通の目的またはビジョンを確立することの重要性を認めている。
チームの相互作用に関する具体的なガイドラインも同様に重要です。研究によると、ルールは不確実性を減らし、社会集団の信頼を高め、それによって生産性を向上させることが分かっています。 研究結果によると、ルールは不確実性を減らし、社会的集団の信頼を高め、生産性を向上させる。チームメンバーが互いからの問い合わせや要求にどのくらい早く対応すべきかを合意し、誰かが行動を起こすのが遅い場合のフォローアップ手順の概要を示す。 バーチャルチームメイトは、”そんなの当たり前だろう”、”そんなことまで言う必要はないだろう “と思うことがよくあります。 そこで、リクエストは具体的にするよう主張することも大切です。 Circle back to me」ではなく、「Circle back to me」と言い、意思決定について最終的な意見を述べたいのか、それとも単に意思決定後の報告を受けたいのかを明記するのです。 プロジェクトの詳細について電話会議をする場合は、誤解を最小限にするためにEメールでフォローアップをすること。 最近の調査によると、82%の人が、チームの電話中にネットサーフィンやトイレなど、他のことをしていることを認めています。 しかし、バーチャルなコラボレーションでは全員が精神的に集中し、集中することが必要です。 しかし、バーチャルコラボレーションでは全員が精神的に集中し、集中しなければなりません。 3350>
Delivering Happinessは、ビデオを使用することで、会社のコアバリューの1つである「楽しむこと」が強化されることを発見しました。 ビデオ会議の開始時には、参加者は、1970年代のヒット番組「ブレイディ・バンチ」のオープニングのように、自分の姿が画面に並んで映し出されると、直接アイコンタクトをとるようなふりをする。 例えば、会社の長期的な成長を促すための議論に入るとき、司会者が「Stayin’ Bunch」を演奏することがある。 ビージーズの「アライブ」を聴くと、みんな踊り出します。 3350>
The Right Touchpoints
バーチャルチームは、ある特定のタイミングで実際に集まるべきである。
キックオフ
最初のミーティングは、可能なら対面、不可能ならビデオで行い、チームメイトの紹介、信頼と率直さへの期待、チームの目標や行動指針を明確にするために大いに役立つはずです。 アイコンタクトとボディーランゲージは、個人的なつながりと、長期的な絆が生まれる前に見知らぬ者同士が一緒に仕事をすることを可能にする「迅速な信頼」を生み出すのに役立ちます。 3350>
Onboarding.
多くの場合、新しい人をバーチャルチームに迎え入れる計画は、グループの他のメンバーへの短い電子メールや電話会議での紹介と、新しい人が読んで消化すべき1ダース以上の文書で構成されています。 しかし、それよりも、チームメンバーと同じように直接会って歓迎する方がはるかに良い方法です。 本社や他の場所に飛行機で移動し、あなたや彼らの成功に重要な役割を果たす人たちと会わせるのです。 また、他のチームメイトとビデオ会議をすることも勧めてください。 3350>
Milestones.
バーチャルチームのリーダーは、メンバーがベストを尽くすよう絶えず動機付ける必要があるが、電子メールの更新や毎週の電話会議だけでは勢いを持続させるのに十分とは言えない。 視覚的な合図やボディランゲージがないため、特に大規模なチームでは、誤解が生じることがよくあります。 特に大規模なチームでは、視覚的な合図やボディランゲージがないため、誤解が生じやすく、メンバーのモチベーションが低下し、プロジェクトへの貢献度が低下してしまいます。
分散した管理職のチームに依存するヘルスケア新興企業、シームレス・ヘルスの創設者兼CEO、リテッシュ・イドナニは、少なくとも四半期に一度は全員が直接顔を合わせることを固く守っている。 また、新しい人がチームに加わるたびに、その人が会社や仕事に関する情報を共有できる「知るべき重要人物」とみなされる同僚と話すための期間を2週間設けています。 「そして、その人が学んだことを私に話してくれるようお願いしています」とイドナニ。 新入社員はもちろんのこと、イドナニも貴重な気づきを得ることができる。 「3350>
適切なテクノロジー
私たちの経験では、最も優秀な人材、最高のリーダーシップ、頻繁なタッチポイントを持つ一流の仮想チームであっても、不十分なテクノロジーによって倒れる可能性があるのです。
電話会議
アクセスコードを必要とせず（運転しているチーム メンバーに便利）、自動的またはシングル クリックで記録し、転写を促進または自動化するシステムを探します。 最高のシステムは、各人が話している時間と聞いている時間を監視するのにも役立ちます。
直接通話とテキストメッセージ
遠隔地にいる2人の参加者の間でリアルタイムの会話をサポートする直接通話は、最もシンプルで強力なツールの1つである。
ディスカッション フォーラムまたは仮想チーム ルーム。
Microsoft SharePoint から Moot までのソフトウェアにより、チーム メンバーはグループ全体に問題を提示し、同僚は時間があるときに検討したりコメントしたりすることができます。 学者たちはこのようなコラボレーションを「雑談」と呼び、複雑なプロジェクトを完成させるために重要であると述べています。 また、自分の専門外の話題であっても、有益な情報を提供することができます。研究結果によると、問題に対する最良の解決策は、しばしば予期せぬところからもたらされるそうです。 すべてのインタラクションは文書化され、検索可能なデータベースになります。
コラボレーション プラットフォームが上記のすべての要素を組み合わせた場合、チーム活動の中心になり、それらを使用することで余分な不要な作業ではなく、より高い効率をもたらします。
ドイツ銀行のマネージング・ディレクターであるジョン・ステッパーは、同銀行の電子ディスカッション・フォーラム「コミュニティ・オブ・プラクティス」を創設し、現在10万人の従業員が世界中の同じ職務に就く同僚と会話しています。 ステッパーはこのコラボレーションを “work out loud “と呼んでいる。 すべての活動はオープンで検索可能であるため、既存のチームが専門家を見つけたり、自分たちの仕事を見直したり、ビジネス関連の情熱を持った臨時のチームを結成することも簡単です。 例えば、ステッパーが従業員のリソース使用に関するデータを公開したとき、興味を持った数人の関係者が仮想プロジェクトチームを結成し、個人のコスト削減を長期にわたって記録するシステムを作成しました。 その結果、社員は節約額を競い合うようになり、会社にもメリットがあった。 「3350>
初期のバーチャルチームは、移動する時間がない世界中の一流専門家の間でイノベーションを促進するために結成されました。 今日、物理的に分散した従業員で構成されるチームは、ビジネスを行う上で必要不可欠なものとなっている。 しかし企業は、ここで説明するプラクティスに従うことで、オフィススペースを共有するチーム以上に、そのようなグループの生産性を高めることができるのです
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