なぜチームはうまくいかないのか

過去数十年の間に、チームをめぐるカルトが育ってきた。 アメリカのように独立心の強い社会でも、チームはほとんど神聖なものと考えられています。 チームで仕事をすれば、より創造的で生産的になるという信念が浸透しているため、困難な新しいタスクに直面すると、リーダーはすぐにチームが仕事を成し遂げる最善の方法であると思い込んでしまいます。 ハックマン氏は、チームの知恵を探求し、疑問を投げかけることにキャリアを費やしてきました。 HBRのシニアエディターであるダイアン・クートは、彼の洞察力を学ぶため、ハーバード大学のオフィスでインタビューを行った。 その結果、ハックマンは、人々がいかにチームワークを苦手としているかを明らかにしました。 彼の研究によると、ほとんどの場合、チームのメンバーは、チームが何をすべきなのかにさえ同意していない。 リーダーは、個人的にも仕事的にも大きなリスクを背負って、チームの方向性を決める必要がある。

以下は、その会話を編集したものです。 人々が協力して家を建てるとき、その仕事はおそらく (a) より速く終わるのか、(b) より長くかかるのか、それとも (c) 終わらないのか？

この選択式の質問は実際にオハイオ州の4年生の標準テストに出題されました。 この逸話が好きなのは、私たちがいかに早くからチームワークが良いものだと聞かされているかを物語っているからです。 人々は、チームこそが民主的で、物事を成し遂げるための効率的な方法だと考える傾向があります。 チームがあれば、何か特別なもの、これまで想像もつかなかったような品質や美しさを持つ集団的創造物を生み出す魔法がかかる可能性があることは間違いない。 しかし、それを期待してはいけません。 調査によると、せっかくリソースが増えたのに、チームのパフォーマンスは低下しています。 それは、協調性やモチベーションの問題がコラボレーションの利点を削いでしまうからです。 また、強力で結束力のあるチームがあっても、他のチームと競争している場合が多く、このような力学が真の進歩の妨げになることがあります。

あなたは、チームが成功するためには、それが本物である必要があると言いました。

最低限、チームには境界が必要だということです。 こんなことを言うとバカバカしいかもしれませんが、チームを率いるのであれば、まず誰がそのチームに入っているのかを確認する必要があります。 ルース・ワーグマン、デブラ・ヌネス、ジェームズ・ブラウスと私は、最近出版した『Senior Leadership Teams』の中で、世界中の120以上のトップチームのデータを収集・分析しました。 その結果、私たちが調査したほとんどすべてのシニアチームが、自分たちは明確な境界線を設定していると考えていることがわかりました。 しかし、チームのメンバーに自分のチームについて説明してもらったところ、誰がメンバーであるかについて同意したのは10％以下でした。

チームの境界があいまいなのは、多くの場合CEOのせいである。 排他的と思われるのを恐れたり、逆に純粋に政治的な理由でチームに人を入れようとしたりするため、最高経営責任者はしばしば機能不全のチームを作り出してしまうのだ。 6779>

私たちはある大手金融サービス会社で働いたが、CFOは明らかにチーム破壊者であったため、執行委員会に入ることが許されなかった。 彼はチームワークに消極的で、集団的な解決策を見出そうとせず、彼が参加したチームはすべて問題を起こしていました。 CEOは、CFOが本当に有能な経営者であることから、その役割に留まるよう招いたが、上級役員チームへの参加は許されないとした。 当初は不満もありましたが、最終的には、CFOは「退屈な」チームミーティングに参加する必要がなくなり、チームもより良く機能するようになったので、ずっと幸せになりました。 CEOが執行委員会の前後でCFOと十分なコミュニケーションをとったからだ。 CFOが不在でも、委員会は真のチームになることができたのです。

あなたはまた、チームには説得力のある方向性が必要だと言っていますね。 その責任は、チームリーダー、チーム外の組織の誰か、あるいはパートナーシップや取締役会の場合にはチーム自身にさえも及ぶことがあります。 しかし、どのような方法であれ、方向性を決めるということは、常に権限の行使を伴うため、感情的な負担が大きく、権限を行使する側とされる側の双方にとって、怒りや両価性が生じるのは避けられません。 感情的に成熟したリーダーは、明確で困難なチームの方向性を定める際に、不安を煽るような状況に進んでいくことができるのです。 しかし、その際、リーダーは時として、自分の仕事が危険にさらされるほどの激しい抵抗に遭遇することがあります。

この点は、数年前、私が教えていた経営者セミナーの参加者によって、劇的に思い知らされました。 私は、うまく方向性を定めるリーダーは、チームのミッションに対して個人的な責任を負うことを恐れない、という話をしていました。 私は、ジョン・F・ケネディやマーティン・ルーサー・キング・ジュニアのことを話し、新約聖書を読んでいる人は、イエスが小さなチームミーティングを開いて宣教の目標を決めたりしなかったことを知っていると、調子に乗って話してしまいました。 クラスの幹部の一人が私を遮り、「あなたは今、2人の暗殺と1人の磔刑について話したことに気づいていますか」と言いました。

チームに関するよくある誤りは何ですか

人々は一般的に、調和して働くチームはそうでないチームより優れていて生産的だと考えています。 しかし、私たちが交響楽団について行った研究では、実際に、すべての音楽家が実に幸せそうなオーケストラよりも、不機嫌なオーケストラの方がわずかに良い演奏をすることがわかりました。

それは、因果関係がほとんどの人が信じていることと逆であるからです。 生産的で、みんなで何かよいことをした（そしてそれが認められた）とき、私たちは満足を感じるのであって、その逆ではないのです。 言い換えれば、オーケストラのメンバーの演奏後の気分は、事前の気分よりもどれだけうまくいったかを物語っているのです。

もうひとつの誤りは、大きなチームのほうが小さなチームよりも、利用できるリソースが多いから良いというものです。 同僚と私はかつて、チームが大きくなるにつれて、メンバー間で管理する必要のあるリンクの数が加速度的に、ほとんど指数関数的に増加することを示す研究を行いました。 このメンバー間のリンクを管理することで、チームは困難に直面することになるのです。 私の経験則では、2ケタにならないことです。 私の講座では、6人以上のチームは作らないことにしています。 大所帯になればなるほど、皆の時間を浪費してしまうからです。 そのため、巨大なシニアリーダーシップチーム、たとえば CEO の直属の部下全員を含むチームを持つことは、チームをまったく持たないことよりも悪いことかもしれません。

しかし、チームに関する最も一般的な誤解は、ある時点でチームメンバーがお互いにとても快適で親しみやすくなり、互いの欠点を受け入れ始めて、結果としてパフォーマンスが低下することでしょう。 しかし、ある特殊なチームを除いては、この仮説を裏付けるような証拠を私は見つけることができませんでした。 研究開発型のチームでは、創造性と新鮮さを維持するために新しい人材の流入が必要だが、それは3〜4年に1人の割合である、という研究結果もある。 問題は、ほとんどの場合、チームが陳腐化することではなく、むしろ、定着するチャンスがないことなのです。 それを確認する研究は議論の余地がありません。 民間航空機を操縦する乗組員について考えてみましょう。 国家運輸安全委員会は、データベースにある事故の 73% が、チームとしてどのように活動するのが最善かを経験的に学ぶ機会のない、乗組員が一緒に飛行した最初の日に発生し、そのうちの 44% は乗組員の最初の飛行で発生したことを発見しました。 また、NASAの研究によると、一緒に仕事をしたことのある疲労した乗務員は、一緒に飛行したことのない休息したパイロットからなる乗務員に比べて、約半分のエラーしか起こさないことがわかりました。 財務的には、各航空機と各パイロットを個別のユニットとして扱い、その利用率を最大化するアルゴリズムを使用することで、資本設備と労働力を最大限に活用することができるのです。 つまり、パイロットは乗客と同じようにコンコースを颯爽と移動しなければならず、時には1日に2～3機の飛行機を2～3人のクルーと一緒に操縦するパイロットもいます。 ある航空会社のオペレーション・リサーチャーに、私と彼がある旅行で一緒に仕事をすることになった場合、次に一緒に仕事をするまでにどれくらいの時間がかかるか推定してもらったことがあります。 すると、5.6年という結果が出た。

ところで、冷戦時代に核爆弾を運搬する必要があった戦略空軍司令部（SAC）が反例とされています。 SACのチームは、私たちが調査した他のどの飛行隊よりも優れたパフォーマンスを発揮しました。 彼らはクルーとして一緒に訓練を受け、協力する必要があったからこそ、優れた能力を身につけたのです。

チームが最高のパフォーマンスを達成するために一緒にいる必要がある場合、彼らが自己満足に陥るのをどのように防ぐのでしょうか。 どのチームにも逸脱者が必要であり、創造性や学習を抑制する同質性を求めすぎる傾向に挑戦し、チームを助けることができる人物である。 逸脱者は、「ちょっと待てよ、なぜこんなことをするんだ」と立ち止まる人たちです。 というようなことを言う人たちです。 そうすると、「いやいや、それはおかしいよ」と言われて、「何がおかしいのか」という議論になります。 先ほどのCFOが議論を封じてチームを脱線させたのとは違い、逸脱者はより多くのアイデアを開陳し、それによって多くのオリジナリティを手に入れることができるのです。 私たちの研究では、独創的なものを生み出したチームと、何の輝きもない平均的なチームの両方を注意深く観察してきました。 その結果、「逸脱者」がいるチームのほうが、「逸脱者」がいないチームよりも優れていることがわかりました。 多くの場合、逸脱した思考は偉大なイノベーションの源です。