Virtuaalitiimit oikein

Virtuaalitiimien muodostamisen houkuttelevuus on selvää. Työntekijät voivat hallinnoida työ- ja yksityiselämäänsä joustavammin, ja heillä on mahdollisuus olla vuorovaikutuksessa kollegoiden kanssa eri puolilla maailmaa. Yritykset voivat hyödyntää parhaita ja edullisimpia globaaleja osaajia ja vähentää merkittävästi kiinteistökustannuksiaan.

Virtuaalitiimejä on kuitenkin vaikea saada oikein. Professorit Vijay Govindarajan ja Anil Gupta havaitsivat vuonna 2001 tekemässään merkittävässä tutkimuksessa, johon osallistui 70 tällaista ryhmää, että 82 prosenttia jäi tavoitteistaan ja 33 prosenttia arvioi itsensä suurelta osin epäonnistuneiksi. Deloitten vuonna 2005 tekemässä tutkimuksessa, joka koski virtuaalisille työryhmille ulkoistettuja tietotekniikkahankkeita, todettiin, että 66 prosenttia ei pystynyt täyttämään asiakkaiden vaatimuksia. Tutkimuksissamme olemme havainneet, että suurin osa ihmisistä pitää virtuaalista viestintää vähemmän tuottavana kuin kasvokkain tapahtuvaa vuorovaikutusta, ja lähes puolet myöntää tuntevansa itsensä hämmentyneeksi ja ylivoimaiseksi yhteistyöteknologian suhteen.

On kuitenkin hyviä uutisia. BCG:n ja WHU-Otto Beisheim School of Managementin kirjoittajien vuonna 2009 tekemä tutkimus 80 maailmanlaajuisesta ohjelmistotiimistä osoittaa, että hyvin hoidetut hajautetut tiimit voivat itse asiassa olla suorituskykyisempiä kuin tiimit, jotka jakavat toimistotilat. Samoin Aon Consultingin raportissa todetaan, että virtuaalitiimien käyttö voi parantaa työntekijöiden tuottavuutta; joissakin organisaatioissa tuottavuus on noussut jopa 43 prosenttia.

Miten siis luodaan ja johdetaan tehokasta virtuaalitiimiä? Neuvoja on paljon, mutta tutkimuksemme ja kokemuksemme perusteella, jolla autamme organisaatioita selviytymään yhteistyöhaasteista, olemme tulleet siihen tulokseen, että on neljä välttämätöntä asiaa: oikea tiimi, oikea johto, oikeat kosketuspisteet ja oikea teknologia. Noudattamalla yksinkertaisia korkean tuoton käytäntöjä kunkin osalta johtajat voivat maksimoida niiden tiimien tuottavuuden, joita heidän on johdettava virtuaalisesti.

Oikea tiimi

Tiimin kokoonpanon pitäisi olla lähtökohtasi. Et pääse mihinkään, ellet palkkaa (tai kehitä) virtuaaliseen tiimityöskentelyyn sopivia ihmisiä, laita heitä oikean kokoisiin ryhmiin ja jaa työtä sopivasti.

Henkilöt.

Olemme havainneet, että menestyvillä virtuaalisten tiimien pelaajilla on kaikilla muutama yhteinen piirre: hyvät kommunikointitaidot, korkea emotionaalinen älykkyys, kyky itsenäiseen työskentelyyn ja sitkeys toipua väistämättä eteen tulevista pulmista. Myös muiden kulttuurien tuntemus ja herkkyys niitä kohtaan on tärkeää globaaleissa ryhmissä. Kun johtajat rakentavat tiimiä, heidän pitäisi tehdä käyttäytymishaastatteluja ja Myers-Briggsin kaltaisia persoonallisuustestejä kaikkien näiden ominaisuuksien seulomiseksi. Jos perit tiimin, käytä samoja välineitä kartoittaaksesi henkilöstöäsi ja arvioidaksesi heidän heikkouksiaan; kouluta sitten heitä puuttuviin taitoihin, rohkaise heitä valmentamaan toisiaan ja harkitse niiden, jotka eivät edisty, siirtämistä muualle.

Koko.

Tiimit ovat kasvaneet koko ajan, ja erään tutkimuksen mukaan ne ovat olleet yhä suurempia, ja monimutkaisissa projekteissa ne ovat toisinaan jopa ylittäneet jopa sadan hengen rajan. Mutta työmme yritysten kanssa suurista monikansallisista yrityksistä pieniin start-up-yrityksiin on opettanut meille, että tehokkaimmat virtuaalitiimit ovat pieniä – alle 10 hengen tiimejä. OnPoint Consultingin tutkimus tukee tätä: Yrityksen tutkimista virtuaalitiimeistä huonoimmin suoriutuneissa oli vähintään 13 jäsentä. ”Sosiaalinen löhöily” on yksi syy. Tutkimukset osoittavat, että tiimin jäsenet vähentävät ponnistelujaan, kun he kokevat olevansa vähemmän vastuussa tuotoksesta. Vaikutus alkaa, kun tiimissä on yli neljä tai viisi jäsentä. Kun ryhmät kasvavat, toinen haaste on osallistavan viestinnän varmistaminen. Edesmennyt Harvardin psykologian professori Richard Hackman totesi, että viiden hengen tiimissä jokainen henkilö tarvitsee vain 10 keskustelua, jotta hän voi ottaa yhteyttä kaikkiin muihin, mutta 13 hengen tiimissä tämä luku nousee 78:aan. Jos siis haluat optimoida ryhmäsi suorituskyvyn, älä kokoa liian monta pelaajaa.

Roolit.

Kun projektit vaativat useiden eri osastojen henkilöiden ponnisteluja, kehitämme sopivia alaryhmiä. Lähestymistapamme on samankaltainen kuin MIT:n professori Deborah Anconan kannattama X-tiimistrategia, jossa määritellään tiimin jäsenten kolme tasoa: ydin, operatiivinen ja ulkoinen. Ydin koostuu strategiasta vastaavista johtajista. Operatiivinen ryhmä johtaa ja tekee päätöksiä päivittäisestä työstä, mutta ei puutu ytimen käsittelemiin laajempiin kysymyksiin. Ja ulkoinen verkosto koostuu tilapäisistä tai osa-aikaisista jäsenistä, jotka tuodaan mukaan hankkeen tiettyä vaihetta varten heidän erityisasiantuntemuksensa vuoksi.

Ferrazzi Greenlight työskenteli suuren monikansallisen teollisuusyrityksen kanssa auttaakseen hajautunutta tiimiä tekemään parempia divisioonien välisiä päätöksiä erityisesti silloin, kun yhden alueen tuotetuotanto ruokki muita. Ryhmässä oli yli 30 jäsentä – sekoitus pääkonttorin, operatiivisia ja divisioonien johtajia, joista osa raportoi toisille. Vaikka monilla oli käsillä olevan työn kannalta elintärkeää tietoa, melko moni oli mukana kunniatehtävissä. Kun meitä pyydettiin auttamaan, joukkuetoverit myönsivät avoimesti, että he olivat sekaisin eivätkä kyenneet saavuttamaan taloudellisia tavoitteitaan. Kokosimme kaikki yhteen henkilökohtaiseen huippukokoukseen ja jaoimme ryhmän sen jälkeen pienempiin ryhmiin ideoimaan lyhyen aikavälin voittoja. Nämä alaryhmät jatkoivat virtuaalisia tapaamisia sen jälkeen, kun kaikki osapuolet olivat palanneet omiin toimistoihinsa. Yksi ryhmä, joka koostui viidestä divisioonan GM:stä, tarttui tavoitteeseen lisätä ristiinmyyntiä ja saavutti lähes välittömän menestystarinan: Pienenä, kapeasti keskittyneenä tiiminä he pystyivät tunnistamaan, että jäätelössä käytettävää runsasta stabilointiainetta voitiin käyttää uudelleen korvaamaan niukkaa ainetta, jota tarvitsivat muut asiakkaat, mukaan lukien hiustenmuotoilutuotteiden ja murtonesteiden valmistajat.

Oikea johtajuus

Tuore tutkimus insinööriryhmistä osoitti, että hajautettuja tiimejä johtavien esimiesten menestystä ennustaa parhaiten aiempi kokemus tällaisesta toiminnasta. Tästä huolimatta olemme nähneet jopa aloittelijoiden loistavan harjoittelemalla joitakin keskeisiä käyttäytymismalleja, jotka ovat kriittisiä myös kasvokkain tapahtuvissa tilanteissa, mutta joita on vahvistettava virtuaalisissa tilanteissa:

Luottamuksen edistäminen.

Luottamus alkaa kunnioituksesta ja empatiasta. Siksi johtajien tulisi jo varhaisessa vaiheessa rohkaista tiimin jäseniä kuvaamaan taustojaan, arvoa, jota he toivovat tuovansa ryhmälle, ja tapaa, jolla he mieluiten työskentelevät. Toinen käytäntö, jota Tony Hsieh ja Jenn Lim hyödyntävät täysin virtuaalisessa organisaatiossaan, Delivering Happinessissä, on pyytää uusia työntekijöitä tekemään videokierroksia työtiloistaan. Näin kollegat voivat muodostaa mielikuvia toisistaan, kun he myöhemmin kommunikoivat sähköpostitse, puhelimitse tai tekstiviestillä. Muista myös, että suhteiden rakentamisen pitäisi olla jatkuva prosessi. Samassa toimistossa työskentelevät työntekijät keskustelevat yleisesti elämästään, mutta virtuaaliset työtoverit tekevät niin paljon harvemmin. Kokeile, että neuvottelupuhelujen alussa jokainen voi käyttää viisi minuuttia aikaa viimeaikaisen ammatillisen menestyksen tai henkilökohtaisen uutisen kertomiseen. Tämä on luultavasti helpoin tapa voittaa eristäytyneisyys, joka voi hiipiä päälle, kun ihmiset eivät työskentele fyysisesti yhdessä.

Avoimen vuoropuhelun edistäminen.

Jos olet luonut luottamuksen, olet luonut kaikille valmiudet avoimeen vuoropuheluun eli ”havaittavaan avoimuuteen” – käytökseen, jota professorit James O’Toole ja edesmennyt Warren Bennis kuvailivat menestyksekkään tiimityöskentelyn perustaksi. Oma äskettäinen 50 rahoitusalan yritystä käsittävä tutkimuksemme vahvisti, että erityisesti hajautettujen ryhmien johtajien on kannustettava jäseniä olemaan avoimia toisilleen. Yksi tapa tehdä tämä on mallintaa ”välittävää kritiikkiä”. Kun annat negatiivista palautetta, käytä ilmaisuja kuten ”Voisin ehdottaa” ja ”Mieti tätä”. Kun saat tällaista palautetta, kiitä palautteen antajaa ja vahvista samaa mieltä olevat kohdat. Neuvottelupuheluissa on hyvä taktiikka nimetä yksi tiimin jäsen toimimaan avoimuuden virallisena puolestapuhujana, joka huomaa ja puhuu ääneen, kun jotain jätetään sanomatta, ja huomauttaa kritiikistä, joka ei ole rakentavaa. Toisaalta kannattaa myös toisinaan antaa tunnustusta käytännöistä, jotka parantavat tiimin viestintää ja yhteistyötä.

Tavoitteiden ja suuntaviivojen selventäminen.

Johtamisen gurut John Kotterista Chip ja Dan Heathiin tunnustavat, että on tärkeää laatia yhteinen päämäärä tai visio ja samalla kehystää työ tiimin jäsenten yksilöllisten tarpeiden ja pyrkimysten kannalta. Selitä kaikille, miksi kokoonnutte yhteen ja mitä hyötyjä siitä seuraa, ja toista viestiä sitten jatkuvasti.

Kohtaiset ohjeet tiimin vuorovaikutusta varten ovat yhtä tärkeitä; tutkimukset osoittavat, että säännöt vähentävät epävarmuutta ja lisäävät luottamusta sosiaalisissa ryhmissä, mikä parantaa tuottavuutta. Sovi, kuinka nopeasti tiimin jäsenten tulisi vastata toistensa kyselyihin ja pyyntöihin, ja hahmottele jatkotoimet, jos joku on hidas toimimaan. Virtuaaliset tiimitoverit huomaavat usein sanovansa: ”Luulin, että oli itsestään selvää, että…” tai ”En uskonut, että minun tarvitsi täsmentää sitä”. Vaadi siis myös, että pyynnöt ovat täsmällisiä. Sen sijaan, että sanot ”Palaa asiaan”, ilmoita, haluatko antaa lopullisen panoksesi päätökseen vai haluatko vain saada tiedon päätöksen tekemisen jälkeen. Jos puhut puhelinkonferenssissa projektin yksityiskohdista, lähetä sen jälkeen sähköpostia, jotta väärinkäsitykset jäävät mahdollisimman vähäisiksi.

Tee myös selväksi, että monitehtäväisyys puheluissa ei ole sallittua. Tuoreen tutkimuksen mukaan 82 prosenttia ihmisistä myöntää tekevänsä tiimipuhelujen aikana muita asioita – nettisurffailusta vessassa käymiseen. Virtuaalinen yhteistyö edellyttää kuitenkin, että kaikki ovat henkisesti läsnä ja sitoutuneita. Selitä käytäntösi, ja kun ryhmällä on virtuaalikokous, pyydä ihmisiä säännöllisesti jakamaan ajatuksiaan. Vielä parempi on siirtyä käyttämään videota, joka voi käytännössä poistaa multitaskingin.

Delivering Happiness toteaa, että videon käyttäminen vahvistaa myös yhtä yrityksen perusarvoista: hauskanpitoa. Videoneuvottelupuhelujen alussa osallistujat teeskentelevät ottavansa suoraa katsekontaktia, kun heidän kuvansa ilmestyvät ruudulle vierekkäin, aivan kuten 1970-luvun menestyssarjan The Brady Bunchin alussa. Uudet esityslistan kohdat esitellään usein musiikin avulla – esimerkiksi yrityksen pitkän aikavälin kasvua koskevan keskustelun aluksi juontaja saattaa soittaa ”Stayin’ Alive” Bee Geesistä, jolloin kaikki alkavat tanssia. Hauskuus ja toveruus vastaavat kaikkea sitä, mitä työtoverit kokevat kasvokkain, ja samalla varmistetaan, että ihmiset osallistuvat keskusteluun ja keskittyvät tiettyihin tehtäviin tai käsiteltäviin aiheisiin.

Oikeita kosketuspisteitä

Virtuaalisten tiimien tulisi kokoontua henkilökohtaisesti tiettyinä aikoina. Tässä ovat vaiheet, joissa se on kaikkein kriittisintä:

Kickoff.

Ensimmäinen tapaaminen, kasvokkain, jos mahdollista, ja videon avulla, jos se ei ole mahdollista, auttaa joukkuetovereiden esittelemisessä, luottamusta ja rehellisyyttä koskevien odotusten asettamisessa sekä tiimin tavoitteiden ja käyttäytymisohjeiden selventämisessä. Katsekontakti ja kehon kieli auttavat luomaan henkilökohtaisia yhteyksiä ja ”nopean luottamuksen”, joka mahdollistaa tuntemattomien ihmisten ryhmän työskentelyn yhdessä ennen kuin pitkäaikaiset siteet kehittyvät. Tällöin voit arvioida tiimin dynamiikkaa ja pyrkiä kuromaan umpeen tiettyjä eroja – esimerkiksi antamalla parille toisistaan poikkeavalle kollegalle toteutettavissa olevan tehtävän ja antamalla heille mahdollisuuden ”pieneen voittoon” – kuten HBS:n professori Teresa Amabile sitä kutsuu – yhdessä.

Ohjaukseen ottaminen.

Ylivoimaisesti liian usein suunnitelmat, joiden avulla virtuaaliseen tiimiin tuodaan uusia henkilöitä, koostuvat lyhyestä esittelystä sähköpostitse tai puhelinkonferenssissa, jossa esitellään loputkin jäsenet, sekä tusinasta tai suuremmasta määrästä asiakirjoja, jotka uusien tulokkaiden odotetaan lukevansa ja jotka niiden pitäisi lukea ja jotka niiden pitäisi käsitellä. Paljon parempi lähestymistapa on toivottaa heidät tervetulleiksi henkilökohtaisesti samalla tavalla kuin koko ryhmä. Lennätä heidät pääkonttoriin tai muuhun paikkaan tapaamaan sinua ja muita heidän menestyksensä kannalta tärkeitä henkilöitä. Kannusta heitä pitämään videoneuvottelu muiden joukkuetovereiden kanssa. Suosittelemme myös, että uudet tulokkaat saavat parikseen mentorin, joka voi vastata kysymyksiin nopeasti mutta henkilökohtaisesti – tämä vastaa ystävällistä kollegaa, jolla on toimisto nurkan takana.

Välimerkit.

Virtuaalisten tiimien johtajien on jatkuvasti motivoitava jäseniään tekemään parhaansa, mutta sähköpostipäivitykset ja viikoittaiset konferenssipuhelut eivät riitä ylläpitämään vauhtia. Visuaalisten vihjeiden ja kehonkielen puuttuessa syntyy usein väärinkäsityksiä, erityisesti suuremmissa tiimeissä. Tiimin jäsenet alkavat tuntea itsensä irrallisiksi ja vähemmän sitoutuneiksi, ja heidän panoksensa projektiin vähenee. Kutsu siis ihmiset yhteen juhlimaan lyhyen aikavälin tavoitteiden saavuttamista tai ratkomaan vaikeita ongelmia.

Ritesh Idnani, joka on hajautettuihin johtajatiimeihin tukeutuvan terveydenhuoltoalan startup-yrityksen Seamless Healthin perustaja ja toimitusjohtaja, pitää tiukasti kiinni siitä, että kaikki kokoontuvat yhteen henkilökohtaisesti vähintään neljännesvuosittain. Lisäksi aina kun tiimiin tulee uusi työntekijä, hän varaa tälle kaksi viikkoa aikaa keskustella kollegoiden kanssa, joita hän pitää ”tärkeinä tuntea” ja jotka voivat jakaa tietoa yrityksestä ja työstä. ”Sen jälkeen pyydän henkilöä istumaan alas kanssani ja kertomaan, mitä hän on oppinut”, Idnani sanoo. Paitsi että uusi työntekijä saa arvokasta tietoa, myös Idnani saa. ”Loppujen lopuksi opit paljon, kun joku tulee ulkopuolelta tuorein silmin.”

Oikea teknologia

Kokemuksemme mukaan jopa huippuluokan virtuaalitiimit – ne, joissa on kaikkein lahjakkaimmat työntekijät, hienoin johto ja tiheä yhteydenpito – voivat kaatua huonoon teknologiaan. Suosittelemme käyttämään alustoja, jotka integroivat kaikenlaisen viestinnän ja sisältävät nämä avainkomponentit:

Konferenssikutsut.

Katso järjestelmiä, jotka eivät vaadi pääsykoodeja (avuksi tiimin jäsenille, jotka ajavat autoa) mutta tallentavat automaattisesti tai yhdellä napsautuksella ja helpottavat tai automatisoivat puhtaaksikirjoitusta. Parhaat järjestelmät auttavat jopa seuraamaan, kuinka paljon aikaa kukin henkilö käyttää puhumiseen ja kuuntelemiseen. Harkitse myös yksilö- ja ryhmävideokonferensseja, sillä visuaaliset vihjeet auttavat luomaan empatiaa ja luottamusta.

Suorat puhelut ja tekstiviestit.

Suorat puhelut tukevat reaaliaikaista keskustelua kahden etäosallistujan välillä, ja ne ovat yksi yksinkertaisimmista ja tehokkaimmista työkaluista. Ja kuten teini-ikäiset tietävät, tekstiviestit ovat yllättävän tehokas tapa ylläpitää henkilökohtaisia suhteita.

Keskustelufoorumit tai virtuaaliset tiimihuoneet.

Ohjelmistot Microsoft SharePointista Mootiin mahdollistavat sen, että tiimin jäsenet voivat esitellä asioita koko ryhmälle, jotta kollegat voivat perehtyä niihin tai kommentoida niitä, kun heillä on aikaa. Tutkijat kutsuvat tällaista yhteistyötä ”sotkuiseksi keskusteluksi” ja sanovat sen olevan ratkaisevan tärkeää monimutkaisten projektien loppuunsaattamisessa. Ihmiset voivat jopa ottaa kantaa aiheisiin, jotka eivät kuulu heidän toimialaansa, ja antaa silti hyödyllistä panosta; tutkimukset ovat osoittaneet, että parhaat ratkaisut ongelmiin tulevat usein odottamattomista lähteistä. Kaikki vuorovaikutus dokumentoidaan, joten siitä tulee hakukelpoinen tietokanta.

Kun yhteistyöalustoissa yhdistyvät kaikki edellä mainitut elementit, niistä tulee tiimitoiminnan keskipiste, ja niiden käyttö lisää tehokkuutta, ei ylimääräistä, tarpeetonta työtä.

John Stepper, Deutsche Bankin toimitusjohtaja, loi pankin sähköiset Communities of Practice -keskustelufoorumit, joissa 100 000 työntekijää keskustelee nykyään samankaltaisissa tehtävissä toimivien kollegojensa kanssa eri puolilla maailmaa. Stepper kutsuu tätä yhteistyötä ”ääneen työskentelyksi”. Kaikki toiminta on avointa ja haettavissa, joten nykyisten tiimien on helppo löytää asiantuntijoita tai tarkastella omaa työtään ja tilapäisten tiimien on helppo muodostaa liiketoimintaan liittyvien intohimojen ympärille. Kun Stepper esimerkiksi antoi saataville tietoja työntekijöiden resurssien käytöstä, muutama kiinnostunut osapuoli organisoitui itse virtuaaliseksi projektiryhmäksi luodakseen järjestelmän, joka dokumentoi yksilöiden kustannussäästöt ajan mittaan. Kun ihmiset alkoivat kilpailla suurimmista säästöistä, yritys hyötyi. ”Tärkeää on, että tunnistat yhteisiä markkinarakoja ja yhdistät ihmisiä jonkin päämäärän saavuttamiseksi”, hän selittää.

Varhaisimmat virtuaalitiimit muodostettiin helpottamaan innovointia eri puolilla maailmaa toimivien huippuasiantuntijoiden kesken, joilla ei ollut aikaa matkustaa. Nykyään fyysisesti hajallaan olevista työntekijöistä koostuvat tiimit ovat yhä useammin vain välttämättömyys liiketoiminnan harjoittamisessa. Yritykset voivat kuitenkin lisätä tällaisten ryhmien tuottavuutta – jopa toimistotiloja jakavien tiimien tuottavuutta enemmän – noudattamalla tässä kuvattuja käytäntöjä.